XX项目估算及项目团队激励办法HR猫猫

篇2：XX集团二级单位长期激励方案HR猫猫

HR人力资源薪酬管理

XX研究院（集团）

二级单位长期激励方案

HR人力资源薪酬管理

目录

一、长期激励的必要性(3)

二、方案综述(3)

三、方案内容(4)

1、激励对象和分配比例(4)

2、操作步骤(4)

3、考核指标(5)

四、长期激励方案的结束和变更(9)

1、长期激励方案的结束(9)

2、长期激励方案的变更(9)

五、管理机构(10)

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一、长期激励的必要性

长期激励计划是指公司国有股东为了激励公司经营层更好地为公司长久发展尽心竭力，避免经营者“涸泽而渔”的短期行为，而从自己的股东权益中拿出一部分收益对公司经营层进行激励的一种激励方法。

从短期来看，国有股东“牺牲”掉了一部分应得收益；但从长期来看，由股东“贡献”出来的这部分收益转变为对经营层的长期激励后，经营层从自身利益最大化出发，必然会努力工作，从而间接地为全体股东创造更多价值。

长期激励是相对于短期激励而言的，它不同于奖金、年终分红等短期激励形式，其收益的实现是一个时间跨度相对较长的过程。

进行长期激励的目的是使经营层和骨干员工的利益与企业的长期发展紧密联系起来，主要有三方面的作用：

第一，激励经营管理者与员工共同努力，以实现企业的长期发展目标；

第二，使高层管理人员的利益与股东利益挂钩，保证高层管理人员的决策符合股东的长远利益，激励他们为公司创造长期价值；

第三，可以吸引和保留关键人才。

二、方案综述

按照长期激励来源和考核目标重点的不同，可分为两种长期激励方案。

长期激励方案一：

从国有股东权益中提取奖励基金对高层和骨干员工进行长期激励；

业绩指标考核中首先必须先满足净资产增值率的基准值，否则不进行长期激励。

长期激励对象方案二：

从全体股东权益中提取奖励基金对高层和骨干员工进行长期激励；

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业绩指标考核中首先必须先满足利润基准值，否则不进行长期激励。

我们将根据二级单位的具体情况，进行选择使用，并倾向于在中短期内采用长期激励方案一，在中长期在改用长期激励方案二。

三、方案内容

1、激励对象和分配比例

激励对象仅仅限于二级单位的高层和中层和技术骨干，包括总经理（所长/党委书记）、副总经理（副所长/副书记）、党组管理的工会主席和技术骨干（集团总部的中层干部参照执行）。

－由于岗位责任、工作性质不同，各个岗位之间的激励应该有一定区别，以分配系数表示，见下表：

2、操作步骤

1)达到业绩指标

以集团与二级公司签订协议中规定的业绩指标基准，以保证资产所有者权益为前提，以年终会计师事务所审计报告为依据，来看是否达到奖励标准。

2)计算奖励基金；

方案一：

达到业绩指标后，按长期激励比例R1的比例从国有净资产增值部分提取奖励基金，长期激励奖励基金＝R1*国有净资产。

方案二：

达到业绩指标后，按长期激励比例R1的比例从利润中提取奖励基金，长期

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激励奖励基金＝R1*利润。

3)分配到个人；

根据奖励基金的数额，计算个人应得的奖励金额（S），计算公式如下：所有人分配系数之和

个人分配系数个人奖金＝总奖励基金

4)分期发放。

为体现体现收益与风险共担和长期激励的原则，我们采取达到业绩指标按比例延期发放和未达到业绩指标时进行惩罚的措施。

达到业绩指标――分期发放

个人奖励金的发放按4－3－3方式进行，即在连续三年都达到业绩指标的前提下，第一年以现金形式兑现40％，第二年兑现30％，第三年兑现30％。

未达到业绩指标――扣除

某年如果没有达到业绩指标，则该年不计提奖励金，并且在该年应兑现的以前年度的奖励金由公司收回不予发放，也不结转到下一年度奖励金中。

3、考核指标

进行长期激励需要对要求的业绩指标进行考核，而业绩指标的选取必须遵循四个原则。

1)有助于新设公司的长期发展；

2)从企业的实际情况出发；

3)与国资委对机械院机械院集团的考核指标相接轨；

4)指标能够量化。

我们使用净资产增值率、营业收入、利润和总资产回报率等四个指标进行长期激励的业绩考核指标。

1)在年度经营业绩责任书上，由机械院集团董事会和下属薪酬考核委员会

根据企业实际情况，制定净资产增值率、营业收入、利润和总资产回报率等业绩指标目标值对二级企业经营层进行考核；

2)净资产增值率是首要目标，只有先达到该业绩指标目标值后才能够进行

篇3：江西XX集团有限公司经理层考评激励办法HR猫猫

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江西**集团有限公司

经理层薪酬、绩效考评和激励办法

第一章总则

第一条为完善江?**X集团有限公司（以下简称“公司”）管理体系，提高公司经营管理水平，塑造积极向上的企业文化，保证公司中长期发

展战略的实现和年度生产经营目标的完成，实现公司资产的保值和

增值，特制定本办法。

第二条绩效考评的基本原则是：建立以创造价值为核心的企业文化，实现公司资产的保值增值；健全绩效考评与公司发展规划管理、全面预

算管理和人力资源管理协同一致的管理体系；完善业绩与奖励挂钩

的激励约束机制。

第三条体现“责、权、利”的统一，绩效考评结果将作为核发公司经理层年薪、对业绩突出者进行加薪或非物质性奖励以及对业绩不合格者

调职或淘汰的重要依据。

第二章绩效考评的组织

第四条公司董事会是公司经理层绩效考评工作的决策机构，考评和激励方案需经董事会审批后方可执行。

第五条业绩考评小组为公司经理层绩效考评的工作机构，负责与股东方协调确定考核指标，制订考核方案和奖励方案，提交公司董事会审议。第六条业绩考评小组由董事长负责组织，小组成员由股东方企划部、财务

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部、人力资源部等部门的代表构成，董事长指定一名董事作为考评

小组组长。

第三章考核指标的制定

第七条公司经营班子的业绩考评采用年度关键业绩指标（KPI）考评方式。第八条KPI考评指标分为效益类、营运类、组织类三大类。

（一）效益类指标：是体现公司创造价值结果的财务指标，全面?量创造股东价值的能力。主要反映企业资产赢利效率、现金获得能力和盈利水平。主要指标：EVA、净资产收益率、资产负债率、净利润、净现金流等。

（二）营运类指标：是实现公司价值增长的重要营运结果，?量企业确保战略及财务目标完成的能力。主要反映企业生产经营规模、成本控制、资产投资管理、计划进度管理和科研管理水平。主要指标：销售收入或主营业务收入、主要产品产量、主要生产技术经济指标以及质量、安全指标等。

（三）组织类指标：是实现积极健康的工作环境和企业文化的内部管理能力。?量企业生产经营管理水平、技术管理水平、反映企业文化建设以及总经理组织能力和综合满意度的考核指标。

详细考评指标及相应的权重见《总经理业绩合同》。

第八条考核指标的制定和下达程序：

（一）根据公司年度经营计划和预算方案，业绩考评小组负责征求股东方的建议，编制公司KPI考核指标和考核方案，并提交公司董事会审批；

（二）考核方案报经公司董事会审批通过后，由董事长与总经理签署

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《总经理业绩合同》并作为年度考评的依据。

（三）总经理负责进行总体考评指标分解，编制各个副总经理的《业绩合同》，报董事会批准后，与副总经理签订《业绩合同》作为各个副总经理的年度考评依据。

第四章考核

第九条经理班子KPI的绩效考评，每年年终考评一次，由业绩考评小组负责。

第十条年度考核程序：

（一）企业总经理向董事会提交年度工作总结；

（二）业绩考评小组深入公司进行调查和访谈；

（三）总经理向董事会做述职报告；

（四）业绩考评小组结合总经理述职报告、访谈记录、经营计划和预算指标完成情况进行评审并编制评审报告，并形成考核意见书和奖???方案；

（五）将考核意见书和奖惩方案提交董事会审批通过后，签署执行。

第五章薪酬与奖励

第十一条公司经理层的薪酬体系由年薪和利润超额奖两部分构成。

第十二条薪酬相关的个人所得税由个人承担，由公司代收代缴；社保等费用按照相关法律规定执行。

第十三条公司经理层的年薪与经理层成员各自的KPI业绩考评得分直接挂钩。

（一）公司经理层的年薪的50％作为固定薪水，逐月发放。

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（二）剩余的50％年薪为浮动薪水，与KPI业绩考评得分直接挂钩。对应50％年薪的KPI值为80；当KPI考评得分低于80时，按照比

例扣除；当KPI考评得分高于80时，按比例增加。

第十四条当超额完成净资产收益率指标，并且总经理KPI业绩考评得分高于70时，公司经理层可以享受利润超额奖。

第十五条利润超额奖的提取比例按照超额幅度的不同，采用分段激励的办法执行。各段单独计算后相加。

（一）净资产收益率超额完成0～1%（含1％），可以从利润超额部分（0～1%净资产收益率对应的利润总额）提取10%。

（二）净资产收益率超额完成1～2%（含2％），可以从利润超额部分（1～2%净资产收益率对应的利润总额）提取15%。

（三）净资产收益率超额完成2%以上，可以从利润超额部分（超过2%净资产收益率对应的利润总额）提取20%。

第十六条利润超额奖的30％用于对总经理的个人奖励，70％用于对副总经理的奖励。对副总经理的奖励分配方案由总经理提出，提交董事会

审批后执行。

第十七条利润超额奖需在税前列支。

第六章附则

第十八条本办法由公司董事会批准后生效，解释权归董事会。

第十九条本办法每年年初由董事会修订一次，根据实际情况调整相关考评方案和奖励方案。

篇4：民营企业人力资源管理中激励机制的探

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民营企业人力资源管理中激励机制的探析

一、引言

1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。

随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施。随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。

二、管理现状及存在的问题分析

第一：过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制

以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展的初期，民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依

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赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

第二：缺乏有效的个体激励机制

企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

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第三：缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈性原则,即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈,不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计划落实到书面,以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧,使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。

第四：对人力资本的投入和开发不够

通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

三、解决的措施

第一、建立公开透明的人才聘用机制

建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高，又可以让员

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工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。

第二：健全个体激励机制

新古典经济学派假定个体行为是完全理性的，即总是追求个人效用最大化。美国著名的发展经济学家莱宾斯坦建立的x效率理论却认为个体的努力程度，即对自身体力脑力的运用程度不仅取决于个体的努力选择，而且与企业文化的外部影响具有很大的相关性。但是就具体操作而言，对个体努力程度的监督和测评的成本很高，必须对个体的行为、决策进行研究并设计一套合理的激励机制才能尽可能大地发挥个体的努力程度。笔者认为有效的激励机制如下：

以下讨论都是建立在如下两个假设前提的基础上：

假设1：个体对自己付出的成本和收入之间有一个预期，当边际成本等于边际收入时个人效用最大化。

假设2：个体的成本就是自我感知的体力脑力劳动的耗费。个体的收入主要包括两类：工资收入和由精神奖励折合的等值收入。

1．.影响个体努力程度的内部因素：

（１）个体生存的需要：

主要的就是工资报酬，简单地用工资收入（Y1表示）来衡量。

用一个一次函数来表示：Y1=PLK*

其中L表示个体劳动（脑力+体力）（脑力劳动和体力劳动在个体劳动中所占的比例在不同行业是不同，在进行绩效考核时各行业可以根据具体情况设计二者的比例）。P（P>0）是一个常数，表示在个体不参加劳动时，由社会保障部门提供的以维持其基本生

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活的救助金；当个体参加工作时，P代表国家财政为个体支付的劳动保障金。

K表示单位劳动的收入（K0），是一个需要稍后讨论的变量。

（2）个体发展的需要

员工具有个体发展的需要，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。民营企业还应该全面了解人才就业的动机和需要，认识到激励因素的多样性，重视人际关系的培养，进行相互沟通和交流，对员工的优秀表现给予精神奖励，更加人性化地管理。

科学地制定精神奖励（用Y2表示），不要以相同的方式激励所有的员工,在拟定奖励计划前,先花时间了解员工间的需求差异并尽可能地根据个人情况分配不同的比例；尤为重要的是,要注重平时的点滴积累，决不能到关键时刻才想起兑现当初的承诺。

2．影响个体努力程度的外部因素

个体择业时，在相同的工作条件下会注重对企业文化氛围的选择。企业文化是企业在长期的成长过程中所激发和营造出来的，被企业员工普遍认可和接受的价值取向，道德规范，群体意识等。企业的文化的积极影响越大，个体的表现水平越高，越能受到他人的认可与尊敬，他在这个氛围中得到的精神奖励就多；反之则越低。如果企业文化的建设欠缺，消极影响比较大，团体协作的氛围不好就会影响企业的效率。个人工作越努力就会突显出同事的无能，越容易遭到同事的排挤，无法真正发挥出个人的专长。

我们把企业文化的影响当作收入总和的组成部分，所以收入总和：

Y=Y

+Y2+mY2（其中，企业的文化氛围好，社会认可度高则0

作氛围很压抑，社会舆论评价度低则-0.5

篇5：上海xx有限公司核心人员长期激励办法HR猫猫

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上海xx制造有限公司

核心人员长期薪酬激励办法

第一条为有效激励上海xx制造有限公司（以下简称公司）的核心管理人员、核心技术人员、核心营销人员和核心工人（以下通称核心人员），特制定本

办法。

第二条核心人员除了享受正常的薪酬激励政策外，还享受本办法规定的激励政策。

第三条公司对核心人员的长期激励办法分轿车、商品房和股份三种，且三种激励办法可同时享有。

第四条对于连续2年对公司发展有突出贡献的核心人员，经总经理办公会讨论通过后，公司可奖励其轿车一部，价格在10万左右。该员工自使用该轿

车之日起，每月可享受公司补贴的特别车贴1000元，使用该轿车过程中

发生的一切费用，均由该员工自理。

第五条获赠轿车的员工若连续2年在年终考核时得分等级为“较差”，则公司有权停止发放该员工的特别车贴，直至该员工连续2年在年终考核时得分

等级均为“优秀”时才考虑恢复。

第六条对于连续5年对公司发展有突出贡献的核心人员，公司可奖励其商品房一套。商品房的价值、地理位置等具体问题，由总经理办公会讨论决定。第七条核心人员除了享受正常的薪酬激励政策外，公司每年奖励给其一定额度的股份（仅按股份参与公司利润分配，不作为实际股份），同时本人可使

用现金或等价物购买该额度的股份，成为公司股东。本人可放弃现金购

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买的权力，但可享受所得股份的分红。如果获得奖励股份的核心人员没

有行使现金购买股份权利，则该核心人员享受获得奖励股份的时间为两

年。

第八条在本人为公司服务满五年后，可将股份金额及利润分配一次性提取。如果核心人员为公司服务不满五年（不管何种原因），离开公司，该人员仅

可提取自身出资的股份金额以及公司奖励股份金额的50%。

第九条核心人员的股份奖励根据具体状况可分为三类：5000元、3000元和2000元。具体人员奖励方案由总经理办公会决定。

第十条对于享受奖励股份后连续为公司作为核心人员工作满10年的员工，公司将所奖励股份转换为实际股份，成为公司的实际股东。

第十一条凡持有公司股份的员工（经营者除外），在离开公司时，应将所持股份转让给公司，不得带走或转让给外部人员或机构。

第十二条本办法由人力资源部负责解释。

第十三条本办法自总经理批准之日起实施。