酒店前台绩效考核表

篇2：绩效考核管理办法

每间公司都会为了鼓励表彰员工,提高公司工作效率,因而都会制定一个绩效考核方案,那绩效考核管理办法又是怎样的呢请看下文!

1.目的:为合理评核全厂所有在职人员工作绩效,鼓励表彰先进工作者,提高公司工作效率,以达到提升全厂营运绩效之目的,特制定本办法。

2.适用范围:全厂在职人员.

3.相关权责:管理部:负责制定和监督实施全厂绩效评核,并稽核其执行状况.

各单位:依办法执行.

4.名词定义:绩效奖金:包括月绩效奖金,季度绩效奖金,所度绩效奖金,临时绩效奖金等

5.作业流程:

6.作业说明:

6.1.评核种类

6.1.1.月评核:各单位每月31号前需对在职员工绩效作出评核,以使弹性薪资发放有所依据,并将评核结果填写于《月绩效评核汇总表》送交管理部人事课。

6.1.2.季度评核:各单位每季需对所有在职员工作出季度绩效评核,以作为年度评核之依据,并填写《绩效评核表》,课长级含以上人员需填写《绩效沟通表》,评核结果填写于《季度绩效评核汇总表》送交管理部人事课。

6.1.3.年度评核:各单位每年12月对公司前一年度12月31日前到职人员进行年度绩效评比,以对年度个人绩效奖金发放有所依据,并填写《绩效评核表》,课长级含以上人员需填写《绩效沟通表》,评核结果填写于《年度绩效评核汇总表》送交管理部人事课.到职未满3个月人员予评比年度绩效。

6.2.评核方式

6.2.1评核及核定权限:员工:由其组长进行评核,并送交单位及部门主管核定;组级干部、技术人员:由单位主管进行评核,并送交部门主管核定;课级干部、工程师:由部门主管进行评核,并送交总经理核定;(副)经理级(含)以上干部:由总经理、董事长核定。

6.2.2人事课审查月、季度及年度出勤状况、奖惩状况、离职率、违规率等,并送交各单位,作为各单位加减评定分数之依据。

6.3.评核等级评分、绩效奖金发放标准

6.3.1.绩效评分详见《绩效评核表》,其评分标准依据如下:

(1)绩效成绩评分依据:

a.年度营业目标中月工作计划之达成状况;

b.各立项工作计划之达成状况;

c.各项目之达成状况;

d.各业绩之达成状况;

e.个人产能/质量及日常表现;

f.其它能体现具体价值的工作。

(2)特别管理项目中,按项目或签呈中涉及的绩效考核因素,或依生产会议或经营会议中决议之评分依据。

6.3.2绩效奖金之评定等级、金额及所占比例如下:

等级分数绩效奖金人员分配比例课级组级

技术员/员工特优良中差

6.3.3.绩效评核以公平公正为原则。

6.4.人事统计人事课依各单位评核成绩计算需发放奖金并呈总经理核定.

6.5.总经理核定由总经理依厂内营运绩效,决定绩效奖金总额,评核部分有问题时,则退回人事重新计算.

6.6.奖金发放经总经理核定后,由人事课及财务部负责统计发放奖金。

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篇3：教师绩效考核方案

不同的岗位有不同的绩效考核,那下文就以教师为例,推出这篇教师绩效考核方案,本文仅供参考,若资料不全,敬请谅解!

为全面贯彻上级绩效工作分配制度,切实做好学校奖励性绩效工资分配工作,维护广大教职工的切身利益,确保教师队伍的和谐稳健发展,根据《钟祥市义务教育学校教职工绩效考核的指导意见》的文件精神,结合我校教育教学实际,制定本绩效工资分配方案

一、指导思想

以*理论和“三个代表”重要思想为指导深入贯彻落实科学发展观,全面贯彻党的教育方针,完善教师绩效考核评价制度,促进教师的全面发展,促进素质教育的全面实施,促进教育教学水平的全面提高。

二、基本原则

1.尊重规律、以人为本。

2.以德为先、注重实绩。

3.激励先进、促进发展。

4.客观公正、简便易行。

三、考核对象

阳光中心小学在岗公办教职工。

四、考核内容

1、师德考核(5分)

以本年度教师师德考核结果为依据,优秀得5分,合格得3分,基本合格的2分,不合格不得分。

2、教师专业发展(5分)

主要考核教师拓展专业知识,提高教育教学能力和教科研能力的情况。

①本年度完成继续教育培训和参与教学研究计3分.

②参加专业知识与技能培训计2分。

3、出勤(5分)

全勤计5分,一学期累积病假7天、事假2天以内的扣1分,病假8—15天、事假3—7扣2分,病假16天以上、事假8天以上扣5分,有旷工行为的1次扣5分。

4、工作量(35分)

学校教师工作量以《阳光中心小学奖励性绩效工资方案》中的工作量标准进行核算。

班主任的工作量中各种班主任记载少一次扣一分。

班主任两操不跟班、学生就餐不跟班发现一次扣一分。

5、教育教学过程(15分)

①备课(2分)。教案检查,迟交者扣0.2分,缺交者此项不得分;无超前备课扣0.2分,未分课时备课扣0.1分;教学反思、教案未达要求扣0.1分。

②上课(5分)。坐着上课,无故缺课,未用普通话讲课,不按课表上课扣1分;未经教务处同意,擅自调课,或自请人代课,双方当事人均扣1分。

③作业(4分)。学生作业量不足,或者严重超标者扣1分;教师未按要求批改或者批改不得当,扣1分;没有督促学生及时更改错误,扣0.5分

④辅导(2分)。无学生辅导训练计划及总结扣0.5分;学困生辅导次数未达到规定次数扣1分;辅导、训练无记录、无教案扣1分。

⑤课外实践活动及安全管理(2分)。课外实践活动无组织、无内容扣0.2分;在教学时发生安全事故的责任人扣2分。

6、教育教学效果(30分)

教育教学效果由教学成绩(15分)+提高成绩(15分)两部分相加构成。以每学年考试成绩为依据由教务处考核,分三等:一等得30分,二等得26分,三等得22分。

7、教育教学工作贡献(5分)

①在教研活动中,受表彰一次分别按国家、省级、市、镇级分别计5、3、1、0.5分。(同一次活动的,从最高级别加分)

②辅导学生受表彰1人次分别加量化分国家、省级、市、镇级分别计5、3、1、0.5分。(同一次活动的,从最高级别加分)

③受到表彰的优秀教师、先进个人、德育标兵分别按国家、省级、市、镇级分别计5、3、1、0.5分

④学校各职能部门人员,不按学校要求完成分管的工作,影响学校正常教学秩序的,或分管工作受上级通报批评的每次扣除量化分1分。

⑤以上分数超过5分的计五分。以教师在履行岗位职责过程中做出的突出贡献和工作成绩来计算,无突出贡献和成绩者不计分。

五、工勤人员考核

工勤人员工作量按教师平均工作量×90%×等次百分数,等次由总务处组织评定一等120%,二等100%,三等80%,四等60%。

六、考核程序

1.个人述职

2.自评。

3.小组考核评定

4.公示结果

5.审核确定

七、考核结果的确定

①教职工绩效考核的结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。在80分以上的教职工中,按教职工人数的15%从高到低确定优秀,其他归入合格之中,70~79为合格,60~69为基本合格,60分以下为不合格。

②绩效考核结果是教职工基础性和奖励性绩效工资分配的主要依据。对履行岗位职责、完成规定的教育教学工作任务的考核合格以上等次的人员,按月金额发放基础性绩效工资,不合格人员发给60%基础性绩效工资。绩效考核不合格人员不计发奖励性绩效工资。

③有下列情形之一者,考核结果定为不合格:

1、触犯国家法律,受党纪和行政处分者。

2、严重违反《中小学教师职业道德规范》,歧视、侮辱、体罚或变相体罚学生;从事有偿补课,收费办班者。

3、以非法方法表达诉求,谋取私利者。

4、擅自脱离教育教学岗位、厌恶教育教学工作、干扰征程教育教学秩序、严重损害学生利益的;

5、其他严重违反校纪校规,严重损害教师形象和学校声誉,或因失职渎职造成重大安全事故或严重社会影响者。

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篇4：有效绩效考核方案

“目标管理的方法很好,可是不列入目标的工作或职责就没人做了;平衡计分卡考核指标又太多,操作比较麻烦,况且企业信息化也做得不够……”那什么才是有效的绩效考核方案!下文将以案例方式跟大家介绍一下!

在抱怨的同时,HR们也在苦苦寻觅——

某公司里的W总经理年纪大了,准备找个人接替他。选择什么样的人呢总经理脑子里挨个对两名下属做出评价。

A工作勤勤恳恳,任劳任怨,品德非常好,工作从来没有出现过什么问题。不过勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗W总经理仔细想想,觉得A虽然没有错误,但也没什么非常出色的业绩。另外一个是B,非常机灵,上面交代下来的事情从来都办得不错。上次公司的聚会,办得热热闹闹,大家都很满意。但是B的业绩就很好吗也不一定,因为B在完成任务时,自己份内的工作却没做好。上次操办聚会,B管理的仓库却失火了。

究竟应该按照什么标准来评价这两名下属呢按照工作态度来评价显然存在问题,按照上级要求、按照目标的完成状况来评价也存在问题,因为要求的目标只有几个,很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。W总经理陷入了沉思中……

公正地评价企业内部每个人的绩效,不是一件简单的事。不幸的是,我们今天需要选出接班人,明天需要根据劳动成果给每个人报酬,天天需要找出每个员工工作的优点和不足,以提升他们的绩效,而现实中却没有一个非常好的办法,每种办法往往是顾此失彼。要想经营好一个企业,我们的确离不开对员工的绩效选行正确的评价。

怎样的考核能满足需要

“我的员工我都很清楚,”一位小企业的老板说,“我在社会上混了这么多年,哪个员工心里想什么,干得怎么样,我心里有底。”可是他手下的员工流失率很大,一位“好马又吃回头草”的员工说,“咱老板就是抠,舍不得给能干的员工加薪,可别处也一样,所以我又回来了。”

一个刚摒弃“德能勤绩考核法”,采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说:“‘德能勤绩考核法’是假设人如果品德好,又有好的能力,一定能产生好的绩效,但这不一定成立。尤其我们公司过去还把‘光明正大’等企业文化的内容列入考核项目,这些内容无法判断,也带不来绩效。工作标准考核也存在问题,表中所列的内容本身就是员工应该做到的,列再多也不能把工作要求全部列出来;而且即使员工按要求都做到了,也不能产生理想的绩效,因为工作是要靠‘心’去做的。”

有的企业采取“强制分布法”,搞得员工关系紧张;有的企业采用“职务状况考核法”,使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。

“目标管理的方法很好,可是不列入目标的工作或职责就没人做了,”一位深有感触的老总说:“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法,但是指标太多,操作比较麻烦,可能我们的信息化做得不够,唉,这也存在问题,这么多的指标都按权重要求去考,有些难做的指标,即使一点没达到,他的考核分也不会低多少。”

看来要找出一种绩效考核的方法,可真不是件容易事。

什么是真正的绩效

“我就要我的员工把交待的事办好,这就是绩效。”大部分的管理者会不加思索地回答这个问题。但是深入一想,他们还会说,“他要态度好、品德好,不会做没关系,要肯学,不能再犯同样的错误”,“他不能偷懒,要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处好,肯帮助人,有热心肠。”“他要善于学习,有各方面的能力,一旦工作需要,他的技能派上用场,很快就能把工作搞掂。”

尽管每个经理对绩效的表述不一样,而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样,我们抽象一点,还是能总结出绩效的真正意义,那就是:

第一,对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”,就是明显的。大多数岗位,在某一段时间,对其都有“一个要求”,它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼,任意选一个岗位,想想其上级,想想其按当时的计划目标,都会有“一个要求”,你把这个要求的事做好了,你会得到嘉奖。如果有好几个要求,那你也把最重要的要求做得最好,其它的差不多就行,你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作,要求你各方面都做好,但你是不可能同时都做好的,所以你选出其中一项你拿手的,把这个做好,上级肯定会夸奖你。这就是“显性”绩效。

第二,除了“显性”绩效外的其它一切方面,只要“过得去”就行。当然,某些事做得好,也不赖。这个“一切方面”包括的范围可广了,凡是你能想到的事,都不能出错,而往往你想不到的事情,可能会出差错,这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作,特别让上级近期关注的事情别出错。这个“过得去”,包含对各类要求的特定范围的绩效标准,这些事情你不能低于这个范围的下限标准,低了别人会说你显性绩效做得“不错”,“可是……方面做得不行”,说明它影响你的绩效;高于这个范围的上限标准,别人会评价你说,“不但”显性绩效“做得好”

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篇5：绩效考核方案格式

本文将会告诉大家什么是绩效考核方案敬请阅读,本文仅供参考!

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作,需要做大量的相关工作。首先,必须对业绩考评的涵义作出科学的解释,使得整个组织有一个统一的认识。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统,是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

绩效考核是一系列相关概念的总和,它包括:工作要项,绩效标准,评估,评估面谈,在职辅导。

绩效评估与绩效应用

真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准,然后年终进行考核,而是一种通过年初进行绩效计划,让职位在职者本人明确该努力的方向,在绩效年度内不断努力,上级人员不断提供指导与反馈,层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评,而应是对绩效目标全过程、全方位的管理,包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等,它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是:制定科学合理的评价方法,进行绩效评估与考核,并进行正确的奖励。

绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调,有关部门予以配合。

一、绩效评估

(一)目的

对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。

(二)评估与考核内容

1.对过去一年实际绩效的回顾及评估,其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果,将实际结果与已设定的衡量标准进行对照,评出分数级别。

2.为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。

3.确定报酬调整和奖励方案。

(三)收集执行结果

1.由人力资源部负责组织,有关部门或单位予以配合。

2.对于工作目标的考核,应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作,收集有关人员的绩效具体执行情况,倾听各相关方面的反馈:即该下属人员的内、外部客户反馈.有关的文档、数据信息,回想一下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解,并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间,向下属传递一个信息:你很重视此次会议。

3.让员工准备:员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的,让员工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。

(四)个人绩效分值的计算

为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为:

个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重

(五)个人绩效反馈

年度考核结束后,应及时将绩效结果反馈给被评估人,在被评估人没有异议的情况下,再与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议,可通过公司制定的申诉程序进行申诉。

象中期回顾一样,可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。

(六)绩效评估讨论

1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程

设定一个宽松的讨论氛围,介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下,对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论,让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果,目标达到或超越的情况。

2.逐项评估分数级别

在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后,让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别,指出那些您觉得较合适的分数级别,讨论那些您觉得有差异的分数级别,寻找和回顾绩效事实,注重绩效事实而非人员本身,获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰,在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾,在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低,因为员工不会对结果感到特别的惊讶。

3.进行绩效诊断

在评估中,对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析,在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准

4.商讨改进计划

告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效,解决相关问题可以采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。

5.上级经理审阅

各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅,上级经理提供自己对于绩效评估的意见并和评估双方进行最终评估结果认定

二、绩效结果应用

绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励,是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时,我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。

通常绩效结果会应用于如下方面:

1.工资晋升(具体晋升情况因企业情况而定)

2.绩效奖金的确定(具体确定办法因企业情况而定)

3.职业发展

绩效管理的最终目的是提高生产率和效率,通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时,应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效,并制定行动计划。要根据绩效考核结果,结合其他考核,发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工,通过岗位轮换、特殊培训等方式,从素质和能力上进行全面培养,在班子调整补充人员时,优先予以提拔重用。同时,要通过对绩效考核结果的对比、分析,找出被考核者素质与任职岗位的差距,按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求,设计并实施有针对性的培养计划,及时提高管理人员的能力和水平。

对那些绩效不能达到要求,能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑,使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结,从而强化了提高绩效和能力的意识,促使所有员工努力去提高能力,完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化,向人力资本的转化得到具体的落实。

4.其他奖励

实行绩效与薪酬挂钩,虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用,也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性,同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性,这些问题解决不好,将损害绩效奖励的激励作用。

在实际操作中应积极地规避这些消极因素,可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段,配合其他奖励方式,并给奖励配备一个连续的政策框架,充分发挥其他奖励的潜在作用,可以较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍:

了解掌握奖励的不同形式,以及不同奖励的效应,是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲,可以将奖励分为两大类:

一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励,如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。

二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励(如成就感),福利,授予荣誉称号,赋予挑战性的职责,重要而有意义的工作,在设定目标和制定决策时的影响力等。

以上讲的奖励的形式,可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式,这样才能达到真正激励的目的,也就是说要奖励正确的东西,奖励员工希望得到的东西,就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上;奖励还要具体、及时。

三、绩效计划修订

由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整,各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。绩效考核完成后,在广泛听取各方意见的基础上,应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析,具体可从以下几个方面考虑:

1.绩效计划的绩效考核内容(包括关键绩效指标、工作目标设定)

找出最成功的部分是哪些最难操作的是哪些意义不大的是哪些工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外,即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域,也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整,这种调整会反映在衡量标准上。

2.绩效计划目标值(包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标,以及工作目标设定的完成标准)

根据实际完成情况与目标进行对比,以确定指标值确定的是否合理,并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。

3.绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。

对指导及考核方法进行全面的验证分析,剔除不合理的因素,并进行修正。在全面总结分析的基础上,根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标,对绩效计划进行重新修订,进入下一轮绩效计划的运行。

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