企业薪酬制度案例

篇2：X公司的薪酬制度案例

新的工资模式是**薪酬制度改革的中心内容和最终目标。下面通过**公司的薪酬制度案例您能更好的制定好您的企业薪酬制度。

企业背景介绍

**机械集团有限公司是目前我国规模最大、装备最好、产销量最多的工程用轮式装载机系列产品的专业生产厂家和主导厂,是国家重点骨干企业和大型一级企业,是国家经贸委确定的首批512家重点联系企业之一。**现有员工8300人,工程技术专业管理人员上千人。1992年,**进入全国500家最大工业企业和500家最佳经济效益企业行列。1993年,**创造了销售收入10.8亿元,税利3.2亿元的辉煌成果。

集团的上市公司--**公司(员工2569人),拥有目前世界先进的生产制造技术,主导产品ZL系列轮式装载机的产品质量、性能均处于国内领先水平。为了巩固竞争优势,保持长足的发展动力,公司高层领导班子意识到企业人力资源在现代企业激烈竞争中的重要地位。因此,近几年,公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源管理方法上,做了许多具体工作,以增强**的市场竞争优势。

企业存在的问题

作为国有大型企业,近几年,**的各项改革不断向纵深发展。与之相配套的"劳动人事制度"、"劳动用工制度"、"劳动薪酬制度"等三项制度改革也在不断深化发展。在这种改革态势下,"如何建立一个与之相适应的工资薪酬制度"成为**三项制度改革中的核心工作和成败关键。围绕这一课题,在国内某著名大学管理专家们的指导下,**对内部的薪酬制度进行了系统的诊断,并进行了全方位的薪酬制度改革,目的在于通过改革、创新,制定出鼓舞士气、吸引人才和促进公司发展的薪酬体系,确保**工资薪酬制度的先进性和可行性。经过近一年的努力,薪酬制度改革试行工作已全面启动。

企业的解决方案

一、新分配制度的模式

为了解决现行工资薪酬结构中"活的成分小,单位之间差距小,岗位之间差别小,易岗易薪力度小"等问题,在管理专家的建议下,**决定采取灵活的多元化的工资分配模式(以薪点工资制为主,其他薪酬形式为辅)代替以前的分配模式。通过调整员工的活工资比例,新的分配模式将充分调动公司员工工作的主动性和积极性,使员工的收入与个人劳动成果以及公司经济效益更加紧密地结合起来。同时,这种新模式还将侧重于把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜,建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制,实现"奖勤罚懒,按劳取酬"的按劳分配目标。在实施过程中,新的分配制度将以岗位评价为依据,易岗易薪,上岗则有,下岗则无,岗变薪变。具体地,公司根据以下四个方面调分配方式:

(l)指导思想:充分体现"岗位靠竞争,收入靠贡献"。

(2)基本思路:采用科学测评手段确定工资薪酬依据,实行一岗多薪(一岗十档)。

(3)改革原则:岗位导向原则、效益优先原则、特殊贡献人员重点激励原则。

(4)工资模式:薪点工资制,特区工资制。

二、新工资制度的模式

新的工资模式是**薪酬制度改革的中心内容和最终目标。这些模式主要包括薪点工资制和特区工资制,特区工资制还可以细分成年薪制、谈判工资制、佣金制、产品技术奖励制、项目比例提奖制、高学历奖励制等六种,具体内容如下:

1.薪点工资制

薪点工资制是公司的主要薪酬形式,资金占公司年工资总额的90%,适用于一般员工。这种薪酬体制是在对岗位的责任、风险、负荷和性质要求等进行调查分析后,用量化成点数的方法(计点法)对岗位进行科学的评价,然后确定在岗员工的岗位评价总点数,用当年的年工资总额(90%)与在岗员工的评价总点数相除,比值结果即为当年每个薪点的点值,薪酬结构是:

员工工资=岗位基本工资(30%)+岗位业绩工资(60%)+岗位附加工资和岗位专项奖金(10%)

2.岗位基本工资

体现岗位劳动差异和个人技能差异的工资,占员工工资额的30%,用薪点形式表示。岗位基本工资薪点取决于岗位劳动要素点和岗位员工技能点。岗位劳动要素点取决于工作岗位的内容和性质,由岗位评估确定,劳动要素点数等于岗位评估分数。同等级岗位的基本工资实行一岗十档,档次就取决于岗位员工技能点。员工所在部门根据岗位员工技能点评估表确定员工技能点。员工技能点随员工的岗位变动而变动,通过新岗位级别和员工技能点重新确定员工工资。

3.岗位业绩工资

通过与经济指标、个人能力、工作态度挂钩的月度考核,及时地反映岗位员工的贡献。岗位业绩工资薪点是岗位基本工资薪点的2倍。

4.岗位附加工资

由工龄补贴、工作津贴和加班补贴构成。计算工龄补贴的工龄,按工作年限确定工龄,每年1月1日进行调整。工龄补贴按员工的工龄长短分三段计算。工龄1~10年(含10年)的,按2元/年计发;工龄11~25年(含25年)的,按5元/年计发;工龄26年(含26年)以上的,按10元/年计发。工作津贴是指依据国家有关规定核准对特殊作业人员发放的津贴。加班补贴则按《劳动法》执行。

5.岗位专项奖金

依据《**奖惩管理制度》。奖项分为23项,集体奖8项,个人奖15项。依据奖励项目制定的标准发放,由奖惩委员会负责管理。

6.年薪制

为了有效地调动经营者的积极性和创造性,提高公司的经济效益,公司高层管理系统和经营者以及独立核算部门、下属子公司,分别签订年度经济目标责任书。它通过年初制订的经济考核指标,与工资收入直接挂钩。年薪工资的固定部分按月平均发放,其他部分根据年终经济指标的完成情况进行考核发放。

7.谈判工资制

为了吸引和留住优秀人才,公司每年以年工资总额的10%设立特区人才谈判工资。实行谈判工资的人员为公司总人数的1%~3%,主要是生产、管理、技术、销售方面的精英和公司急需的专业人才。工资水平由双方根据人才市场供求关系、最新劳动力市场价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。谈判工资的年工资总额固定的部分按月平均发放,其他部分经量化考核后发放。进入特区人才的试用期为3~6个月,实施动态管理,按年度考核,有进有出。

8.佣金制

这是为了调动销售人员的主动性和积极性,专对外勤销售人员实行的一种薪酬制度。年初时,由销售公司根据市场信息和各分公司的实际情况,制定全国各销售分公司的销售任务,年终按计划完成的分公司经理和一般人员均可按标准提取一定数额的佣金。分公司在完成销售任务的基础上,还可根据销售机器的数量按标准提取一定数额的佣金。

9.产品技术奖励制

这是在公司技术中心的科技人员中试行的一种薪酬制度,由公司组织专家委员会评估,精选获奖的产品开发、设计、改进等项目,按照年度评估的价值含量,奖励课题组人员。10.项目比例提奖制

这是在公司技术中心的科技人员中试行的另外一种薪酬制度;是新产品转化为商品后,按实现利润第一年40%、第二年30%、第三年20%、第四年10%的比例提成奖励课题组。

11.高学历奖励制

对符合聘用条件的高学历员工执行新的工资薪酬方式。硕士研究生试用期*元/月,正式聘用后1.5*元/月;博士生试用期N元/月,正式聘用后1.5N元/月,同时按年度进行考核。此办法的推行,为公司吸引和留住了一批高学历人才。

12.岗位薪点评价

薪酬制度改革之前,有必要对自身情况进行彻底的了解。根据价值规律,劳动力是商品,有其自身的价值。工资是劳动者付出劳动并创造社会价值后应得的报酬。确定劳动者的收入,涉及单位的效益和个人的利益等诸多方面关系。为此,在薪酬制度改革的过程中,**对公司的投入产出、经济效益、人工成本等情况,以及职工收入基础与增长幅度等进行了大量数据收集和科学量化分析,使薪酬制度的改革有了充分的依据。

确立一个公正有效的岗位评价制度是实现薪点工资制的基本保证。薪点工资制以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础,以岗位薪资、技能薪资为主要内容的一种薪资制度,目前,国际上较为通行,关键在于岗位评价与业绩考核。因此,决定工资水平的合理方法是通过岗位评价制度来评估某一岗位在公司的价值。据有关资料显示,美国有75%的公司使用这一方法。但是如果不能对员工劳动量进行科学评价,没有一系列扎实的基础工作,将无法真正有效地实施这种制度。

在推行新薪酬制度的过程中,岗位测评(评价)作为前期基础工作,其结果必须客观、真实、科学地反映岗位的价值。这要求评估人员对评定要素定义有一致的理解,合理划分等级,充分把握因/要素计点法中"对岗不对人"的基本原则。**强调:这次改革是工资结构的调整,而不是单纯的工资额的升降;坚持责任、风险和利益的一致,把利益向处在关键岗位和有贡献的人员倾斜;坚持与有关政策措施同步进行、逐步到位;坚持效益优先、兼顾公平、纵向排列、横向平衡,整体一盘棋。公司岗位测评工作,优先在股份公司进行。采取具有代表性的因素/要素计点法,按照程序清岗、核岗,对工作岗位进行调查分析,编写职务说明书,规范岗位责任、资格和要求,然后组织各类专业人员进行评估。评价使用千分制对1200余个岗位的责任、知识技能、努力程度、工作环境四大要素及28个子因素进行了反复的评价。先后组织了由不同人员参加的三个评价工作组,对岗位薪点评价反馈、再评价再反馈,保证评价结果的合理性和公正性。评价后的岗位薪点最高值936点,最低值274点,两者差距约为3.5倍。由于评估人员的水平不一致,不可避免评价结果仍存在一些问题,尚需进一步地改进、完善。”

三、业绩考核

通过岗位评测,公司形成了一套相对固定的岗位工资标准,与之相匹配,还需要制定业绩考核的标准。业绩考核是反映员工当月工作绩效的直接依据,由企业管理部门和员工所在的部门负责实施。岗位业绩工资依据其评价结果进行计算,考核公式如下:

Z=B×G×N1×N2×N3

公式中:

Z--员工岗位业绩工资;

B--员工岗位业绩工资薪点数;

G--当年薪点点值;

N1--公司当月效益系数(生产部门以当月完成的生产任务量为依据确定系数;职能管理部门以当月完成的销售任务为依据确定系数。由公司企业管理部门操作。);

N2--单位(部门)综合考核分数(以各单位的工作任务、完成质量、经济指标、服务态度和协作精神为依据确定系数。由企业管理部门操作。);

N3--个人综合考核分数(以员工当月完成工作的任务、质量、态度和协作精神为依据确定系数。由员工所在部门操作。)。

岗位业绩工资的变化主要取决于公司当月效益系数NI、单位(部门)综合考核分数N2和个人综合考核分数N3三个系数的变化。因此,为了确保其结果的公平与合理,公司成立了工资管理委员会,各级单位/部门成立了相应的二级工资管理委员会,分别监督管理公司和部门的具体工资运行与考核工作。各部门的工资管理委员会,可结合本部门的具体情况,制订更为适合本部门特点的考核管理体系并实施工资管理。如公司驱动桥厂,结合本厂实际情况,对员工的考核增加了N4:任务完成率、N5:奖励基金系数的考核指标,使考核更切合本厂实际。

新薪酬制度实现了员工的收入与公司的效益、单位/部门的业绩和个人的工作成绩的紧密挂钩,加强对员工的工作态度、能力和业绩等因素的考核,年终以业绩为依据按一定比例进行奖惩。员工在年度考核中成绩排名在部门前10%的为优,可晋升一档工资,成绩排名在部门前10%~85%的为良,成绩排名在后5%的为差。公司对最后的2%实行末尾淘汰,其余3%降低一档工资。新薪酬制度通过考核,实现了人事、劳动、薪酬三位一体的滚动淘汰制。

五、新薪酬制度的实施

改革旧制度的过程中总会遇到阻力。在**将新的薪酬理论付诸实施时同样通到了一定的困难。**推行的新薪酬制度,在结构上发生了质的变化,完全不同于旧的薪酬体系。它取消了工资级别概念,将报酬与工作岗位直接挂钩(即对岗不对人)。但是要让员工在短时间内完全理解新方案,很不容易,尤其是新制度引入了考核、淘汰因素,这使一些有着较深计划经济时代观念的老职工缺乏信心,面对当前"残酷"的竞争,面对二次创业,"档案工?quot;仍深植在他们的脑海里。有个别老师傅发现自己的收入还没有其徒弟高,感到忿忿不平。

自1999年5月至12月,**完成了所有的基础准备工作,薪酬试行方案于2000年1月出台,并提交公司员工和职代会讨论征求意见,同时,人事部门展开了大规模的培训与宣传工作。通过采取集中培训、下部门宣传、利用有线电视和内部报纸等多种形式,公司对新薪酬制度进行了广泛深入的讲解,指导员工领会新方案的构思原则,特别强调岗位评价中"对岗不对人"的原则,使大部分员工逐渐接受新方案。工资制度的最终方案于2000年3月经公司职代会正式通过。

为进一步验证新方案的可行性和操作性,**在方案通过当月就选择了两个分厂进行试点,以期暴露各种可能出现的问题和矛盾,探索全面解决实际问题的具体方法。2000年4月,股份公司成功地贯彻实施了薪点工资,6月份起,集团公司也分阶段地开始实施。

实行岗位评价制度相应地产生了一些问题。例如,与岗位相联系的工资标准使个人所能得到报酬的增加受到了限制,员工只有通过职务晋升才能显著提高地位与报酬,如果没有晋升机会,员工的进取欲望将受挫。岗位评价制度也会使企业内部人员流动的灵活性有所下降,如果新岗位的工资水平较低,对低地位与低工资的担忧将降低员工调动的意愿。即使公"特批"给予员工以超出新岗位员工标准的高薪,但是对长期而言,失落感与实际物质损失都会使调换岗位变得更难。

为了解决由岗位评价制度带来的实际问题,**又在薪酬制度改革中融合了人事制度和用工制度的相关内容,使三项制度较科学地结合在一起。即,薪酬采取一岗多薪(一岗十档),同一岗位的员工由于技能不同,存在着档次的差异,薪资的档次依据人事制度中的年度考核结果可升可降,每年调整一次,实行"小步慢跑"、动态管理。通过员工职务的晋升、岗位变更,激发员工永远追求卓越的奋斗精神,从而有效地解决岗位评价制度所产生的矛盾。

六、新薪酬制度的效果

新薪酬制度的试行,使员工的责任心明显增强,**的全员劳动生产率得到提高。以股份公司(按增加值)为例,**全员劳动生产率1999年1~6月累计25659元/人,2000年1~6月累计36851元/人,同比增长43.6%,在激烈的市场竞争中给企业带来了显著的成效。2000年上半年,股份公司实现工业总产值(1990年价)2.4亿元,工业增加值1.1亿元,销售收入3.69亿元,实现利润约1200万元,主要产品销量1470台,继续保持了行业排头兵的地位。

篇3：薪酬制度设计案例

大家在找工作时都会注重单位的基本条件如:工资、津贴、员工福利等待遇,这都属于公司内部常用的薪酬制度项目。下文是薪酬制度设计案例,可供各位参考。

一、设计理念

1、企业文化的特征之一就是在客户和员工﹑员工和员工、员工和管理者以及每个股东之间树立一种同甘苦、共命运的价值观念,建立一种强烈而融洽的合作关系。公平合理的绩效考核与薪酬体系是塑造这种价值观念和保持合作关系的重要途径。

2、绩效考核与薪酬制度设计的目标:让员工的工作成绩得到客观公正的评价,员工的自身价值得到充分体现,公司的绩效考核体系化、标准化,薪酬管理制度化、程序化。

3、员工士气是影响企业竞争力的重要因素。绩效考核与薪酬制度必须在保证员工基本需求得到满足的同时,也为员工提供分享成功和发展的机会,以充分激发员工的士气。

4、让员工感到工作着是美丽的。在绩效考核和薪酬制度设计上,公司应充分尊重员工的需求与尊严,并把他们的奋斗目标引导到与企业目标一致上来,让工作成为员工的一种自愿行为,也让员工感受到离开公司、失去工作将会变得十分可惜,机会成本很大。

5、薪酬制度要基本保证能增强员工的归属意识、参与意识、责任心和忠诚心,又能体现智能结合、工效挂钩、多劳多得的按劳分配原则。

二、设计基本原则)

1、以岗定责,以责定权,权责对等,责利一致。

2、保障基本收入,实行动态激励。

3、绩效考评,体现公平,在结果面前人人平等。

三、基本思想

1、绩效考核与薪酬制度设计以岗位描述(职务说明书)为基础,岗位根据公司的实际需要和组织结构来确定,在岗位描述的基础上再来确定考核内容和薪酬标准与绩效工资,即公司组织结构、部门设置和岗位设置

岗位描述岗位工资绩效考核绩效工资。

薪酬设计的核心是岗位描述和绩效考评。岗位描述主要对岗位的要求作出明确规定(年龄、学历、专业、职称、经历、经验、技能与特长、业绩、职权与职责、工作内容、工作目标等);绩效考评设计涉及到考评指标、考评标准和考评主体等。考评指标可以分为定性和定量两部分。

四、绩效考核与薪酬设计流程:

确定岗位设计原则和岗位数

岗位描述(职务分析)

确定工作岗位的重要性(系数)

企业内部问卷——了解民意,企业同行调查——外部公平

确定各岗位工资(根据岗位标准工确定岗位工资)

确定不同岗位绩效考评指标和考评标准,

确定考评主体和办法,计算考评分和绩效工资

绩效工资的动态调整

岗位工资+绩效工资+其他奖励(刺激)

五、绩效考核与薪酬制度设计的具体操作

1、岗位描述:明确上级(司)、下属、本岗位工作范围,工作职权,工作职责和目标。

2、不同层级(岗位)系数的确定:确定每一个部门系数为1的工作岗位,然后进行横向、纵向权衡,确定同一部门不同层级(岗位)的系数。确定系数的目的是为了体现不同工作岗位的重要程度。系数的确定一定要有科学根据,否则会失去公平性。

3、同行业薪酬调查和内部问卷调查:为体现行业公平,需要对竞争者的薪金水平做调查,其结果作为本公司薪酬水平设计的参考。内部问卷调查的目的在于了解员工对公司现行工资制度的看法和建议。

4、工资结构组成:包括岗位工资、工龄工资、福利工资、绩效工资四部分。岗位工资应保证基本生活费收入并体现岗位责任收入;工龄工资主要体现员工服务企业时间长短而为企业所做贡献大小的一种补偿,同时也是为了培养员工的归属感和忠诚心;福利收入为养老保险,医疗保险和住房补贴,绩效工资为体现按劳分配原则,主要根据绩效考评结果(分值)来计算。

5、等级设计:根据工作性质,全公司所有的工作分为三种工作岗位,即行政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位。行政管理岗位按行政级别设置,技术管理岗位按技术管理范围或职称高低设置,业务操作岗位按业务范围或工种性质设置。在三种岗位上工作的人实行可上可下制和交叉任职制,即同一系列岗位职务实行动态调整,不同系列岗位可以交叉上岗。按照岗位等级确定工资级差。这种制度既能体现优胜劣汰原则,又能为处于不同性质岗位的员工提供向上发展的机会,并且打破不同性质岗位之间的界限,不但技术管理岗位可以获得与行政管理岗位同样的收入,而且技术管理岗位也可以换成行政管理岗位,从行政管理岗位上退下来也可以从事技术管理岗位,以发挥他(她)自身从事行政和从事技术的特长。这种淡化职务、强化岗位的柔性岗位设计更有利于发挥每一个人的特长,调动每一个人的积极性。

行政管理岗位技术管理岗位

业务操作岗位

6、绩效工资:绩效工资根据考核结果来确定。实行上级对下级的考核制度,同时参考自我评估和下级对上级的考核结果;考核内容(指标)和考核评分标准根据不同的岗位分别设定;不同的考核内容(指标)应设定不同的权重;最后根据考核分计算绩效工资。对部门经理(含)以上的考核,每季度一次;对部门经理以下人员每月考核一次。

六、不同性质岗位考核内容和指标设计原则

由于企业员工的工作岗位(性质)不同,在考核指标和薪酬设计时应分别对待。根据上述行政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位的分类方法,对不同层级、不同职称、不同性质的工作岗位(不同管理范围、不同管理难度、不同技术熟练程度),其考核的内容、考核指标应有所差异,包括程度上的差别。越是基层的工作岗位,定量考核的指标就应越多。

指标设计原则为:定性定量结合,考核简洁易行。

为了科学地进行考核,需要深刻认识考核中的几个难点问题:

①如何对定性考核指标进行量化分析。

②对于不同的岗位,哪些考核指标可以统一,哪些考核指标不能统一,不能统一的考核指标又如何设定

③定量考核用的统计资料必须准确、及时,以保证月、季、年度的定量考核准确有据。

④如何确定和动态调整考核指标权重。

⑤考核主体如何组成及如何保证考核工作的公平性。

⑥如何避免和纠正考核评分中可能出现的有意打高分或有意打低分现象。

⑦如何对非正式组织中的核心人物的影响进行客观评估。

为了更好地明确各岗位的上下级关系、各岗位的工作范围、工作职权、工作职责和目标,公司决策层在设计新的考核制度和薪酬制度时,应在全厂范围内进行一次绩效考核与薪酬制度改革动员会,以引起全公司上下的关注和重视,同时也可以收集广泛的信息。

七、绩效考核与薪酬制度的推出

1、新的绩效考核和薪酬制度,可以考虑两种方法推出:

第一:先公布全公司不同层级岗位数(定岗定编)、岗位描述(职务分析书)、任职条件、工资标准、考核内容、考核办法,然后在公司内公开竟聘(可以自荐、群众推荐),也可以面向公司外部招聘。这样,可以体现公平竞争原则,对公司全体员工的思想震动较大,程序复杂、工作量大,但有利于人才的脱颖而出,发现和培养年轻干部。

第二:在现有岗位设置不变、人员不变的前提下,对不同层级的岗位进行重新描述,明确各岗位的工作职责、工资标准、考核内容、考核办法。

2、各岗位除有相对稳定的岗位工资收入外,根据月或季或年度考核结果发放绩效工资或年终奖金。发放办法另行规定。岗位聘期一到两年,每一聘期均需签订劳动合同。聘期考核合格,可以续签或不签劳动合同。

3、职工福利工资中养老金、医疗保险金按国家有关规定执行,住房补助金按岗位工资的一定比例提取,具体提取比例由公司董事会决定。

八、绩效考核和薪酬制度的维护和更新。

新的绩效考核和薪酬制度,需要一定时间试行(至少三个月),目的是为了使全体员工磨合适应期。在试运行过程中,应听取和搜集各方面意见,然后再做调整。绩效考核和薪酬制度一经最终确定,至少运行一年以上。如需调整和更新,则应有公司董事会决定。

篇4：某公司薪酬制度案例

每一个企业的薪酬制度是否能够满足于员工,是否每位员工都能服从企业的薪酬还存在着哪些问题呢以下是公司薪酬制度案例及分析:

企业背景介绍

**机械集团有限公司是目前我国规模最大、装备最好、产销量最多的工程用轮式装载机系列产品的专业生产厂家和主导厂,是国家重点骨干企业和大型一级企业,是国家经贸委确定的首批512家重点联系企业之一。**现有员工8300人,工程技术专业管理人员上千人。1992年,**进入全国500家最大工业企业和500家最佳经济效益企业行列。1993年,**创造了销售收入10.8亿元,税利3.2亿元的辉煌成果。

集团的上市公司--**公司(员工2569人),拥有目前世界先进的生产制造技术,主导产品ZL系列轮式装载机的产品质量、性能均处于国内领先水平。为了巩固竞争优势,保持长足的发展动力,公司高层领导班子意识到企业人力资源在现代企业激烈竞争中的重要地位。因此,近几年,公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源管理方法上,做了许多具体工作,以增强**的市场竞争优势。

企业存在的问题

作为国有大型企业,近几年,**的各项改革不断向纵深发展。与之相配套的"劳动人事制度"、"劳动用工制度"、"劳动薪酬制度"等三项制度改革也在不断深化发展。在这种改革态势下,"如何建立一个与之相适应的工资薪酬制度"成为**三项制度改革中的核心工作和成败关键。围绕这一课题,在国内某著名大学管理专家们的指导下,**对内部的薪酬制度进行了系统的诊断,并进行了全方位的薪酬制度改革,目的在于通过改革、创新,制定出鼓舞士气、吸引人才和促进公司发展的薪酬体系,确保**工资薪酬制度的先进性和可行性。经过近一年的努力,薪酬制度改革试行工作已全面启动。

企业的解决方案

一、新分配制度的模式

为了解决现行工资薪酬结构中"活的成分小,单位之间差距小,岗位之间差别小,易岗易薪力度小"等问题,在管理专家的建议下,**决定采取灵活的多元化的工资分配模式(以薪点工资制为主,其他薪酬形式为辅)代替以前的分配模式。通过调整员工的活工资比例,新的分配模式将充分调动公司员工工作的主动性和积极性,使员工的收入与个人劳动成果以及公司经济效益更加紧密地结合起来。同时,这种新模式还将侧重于把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜,建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制,实现"奖勤罚懒,按劳取酬"的按劳分配目标。在实施过程中,新的分配制度将以岗位评价为依据,易岗易薪,上岗则有,下岗则无,岗变薪变。具体地,公司根据以下四个方面调分配方式:

(l)指导思想:充分体现"岗位靠竞争,收入靠贡献"。

(2)基本思路:采用科学测评手段确定工资薪酬依据,实行一岗多薪(一岗十档)。

(3)改革原则:岗位导向原则、效益优先原则、特殊贡献人员重点激励原则。

(4)工资模式:薪点工资制,特区工资制。

二、新工资制度的模式

新的工资模式是**薪酬制度改革的中心内容和最终目标。这些模式主要包括薪点工资制和特区工资制,特区工资制还可以细分成年薪制、谈判工资制、佣金制、产品技术奖励制、项目比例提奖制、高学历奖励制等六种,具体内容如下:

1.薪点工资制

薪点工资制是公司的主要薪酬形式,资金占公司年工资总额的90%,适用于一般员工。这种薪酬体制是在对岗位的责任、风险、负荷和性质要求等进行调查分析后,用量化成点数的方法(计点法)对岗位进行科学的评价,然后确定在岗员工的岗位评价总点数,用当年的年工资总额(90%)与在岗员工的评价总点数相除,比值结果即为当年每个薪点的点值,薪酬结构是:

员工工资=岗位基本工资(30%)+岗位业绩工资(60%)+岗位附加工资和岗位专项奖金(10%)

2.岗位基本工资

体现岗位劳动差异和个人技能差异的工资,占员工工资额的30%,用薪点形式表示。岗位基本工资薪点取决于岗位劳动要素点和岗位员工技能点。岗位劳动要素点取决于工作岗位的内容和性质,由岗位评估确定,劳动要素点数等于岗位评估分数。同等级岗位的基本工资实行一岗十档,档次就取决于岗位员工技能点。员工所在部门根据岗位员工技能点评估表确定员工技能点。员工技能点随员工的岗位变动而变动,通过新岗位级别和员工技能点重新确定员工工资。

3.岗位业绩工资

通过与经济指标、个人能力、工作态度挂钩的月度考核,及时地反映岗位员工的贡献。岗位业绩工资薪点是岗位基本工资薪点的2倍。

4.岗位附加工资

由工龄补贴、工作津贴和加班补贴构成。计算工龄补贴的工龄,按工作年限确定工龄,每年1月1日进行调整。工龄补贴按员工的工龄长短分三段计算。工龄1~10年(含10年)的,按2元/年计发;工龄11~25年(含25年)的,按5元/年计发;工龄26年(含26年)以上的,按10元/年计发。工作津贴是指依据国家有关规定核准对特殊作业人员发放的津贴。加班补贴则按《劳动法》执行。

5.岗位专项奖金

依据《**奖惩管理制度》。奖项分为23项,集体奖8项,个人奖15项。依据奖励项目制定的标准发放,由奖惩委员会负责管理。

6.年薪制

为了有效地调动经营者的积极性和创造性,提高公司的经济效益,公司高层管理系统和经营者以及独立核算部门、下属子公司,分别签订年度经济目标责任书。它通过年初制订的经济考核指标,与工资收入直接挂钩。年薪工资的固定部分按月平均发放,其他部分根据年终经济指标的完成情况进行考核发放。7.谈判工资制

为了吸引和留住优秀人才,公司每年以年工资总额的10%设立特区人才谈判工资。实行谈判工资的人员为公司总人数的1%~3%,主要是生产、管理、技术、销售方面的精英和公司急需的专业人才。工资水平由双方根据人才市场供求关系、最新劳动力市场价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。谈判工资的年工资总额固定的部分按月平均发放,其他部分经量化考核后发放。进入特区人才的试用期为3~6个月,实施动态管理,按年度考核,有进有出。

8.佣金制

这是为了调动销售人员的主动性和积极性,专对外勤销售人员实行的一种薪酬制度。年初时,由销售公司根据市场信息和各分公司的实际情况,制定全国各销售分公司的销售任务,年终按计划完成的分公司经理和一般人员均可按标准提取一定数额的佣金。分公司在完成销售任务的基础上,还可根据销售机器的数量按标准提取一定数额的佣金。

9.产品技术奖励制

这是在公司技术中心的科技人员中试行的一种薪酬制度,由公司组织专家委员会评估,精选获奖的产品开发、设计、改进等项目,按照年度评估的价值含量,奖励课题组人员。10.项目比例提奖制

这是在公司技术中心的科技人员中试行的另外一种薪酬制度;是新产品转化为商品后,按实现利润第一年40%、第二年30%、第三年20%、第四年10%的比例提成奖励课题组。

11.高学历奖励制

对符合聘用条件的高学历员工执行新的工资薪酬方式。硕士研究生试用期*元/月,正式聘用后1.5*元/月;博士生试用期N元/月,正式聘用后1.5N元/月,同时按年度进行考核。此办法的推行,为公司吸引和留住了一批高学历人才。12.岗位薪点评价

薪酬制度改革之前,有必要对自身情况进行彻底的了解。根据价值规律,劳动力是商品,有其自身的价值。工资是劳动者付出劳动并创造社会价值后应得的报酬。确定劳动者的收入,涉及单位的效益和个人的利益等诸多方面关系。为此,在薪酬制度改革的过程中,**对公司的投入产出、经济效益、人工成本等情况,以及职工收入基础与增长幅度等进行了大量数据收集和科学量化分析,使薪酬制度的改革有了充分的依据。

确立一个公正有效的岗位评价制度是实现薪点工资制的基本保证。薪点工资制以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础,以岗位薪资、技能薪资为主要内容的一种薪资制度,目前,国际上较为通行,关键在于岗位评价与业绩考核。因此,决定工资水平的合理方法是通过岗位评价制度来评估某一岗位在公司的价值。据有关资料显示,美国有75%的公司使用这一方法。但是如果不能对员工劳动量进行科学评价,没有一系列扎实的基础工作,将无法真正有效地实施这种制度。

在推行新薪酬制度的过程中,岗位测评(评价)作为前期基础工作,其结果必须客观、真实、科学地反映岗位的价值。这要求评估人员对评定要素定义有一致的理解,合理划分等级,充分把握因/要素计点法中"对岗不对人"的基本原则。**强调:这次改革是工资结构的调整,而不是单纯的工资额的升降;坚持责任、风险和利益的一致,把利益向处在关键岗位和有贡献的人员倾斜;坚持与有关政策措施同步进行、逐步到位;坚持效益优先、兼顾公平、纵向排列、横向平衡,整体一盘棋。公司岗位测评工作,优先在股份公司进行。采取具有代表性的因素/要素计点法,按照程序清岗、核岗,对工作岗位进行调查分析,编写职务说明书,规范岗位责任、资格和要求,然后组织各类专业人员进行评估。评价使用千分制对1200余个岗位的责任、知识技能、努力程度、工作环境四大要素及28个子因素进行了反复的评价。先后组织了由不同人员参加的三个评价工作组,对岗位薪点评价反馈、再评价再反馈,保证评价结果的合理性和公正性。评价后的岗位薪点最高值936点,最低值274点,两者差距约为3.5倍。由于评估人员的水平不一致,不可避免评价结果仍存在一些问题,尚需进一步地改进、完善。”

三、业绩考核

通过岗位评测,公司形成了一套相对固定的岗位工资标准,与之相匹配,还需要制定业绩考核的标准。业绩考核是反映员工当月工作绩效的直接依据,由企业管理部门和员工所在的部门负责实施。岗位业绩工资依据其评价结果进行计算,考核公式如下:

Z=B×G×N1×N2×N3

公式中:

Z--员工岗位业绩工资;

B--员工岗位业绩工资薪点数;

G--当年薪点点值;

N1--公司当月效益系数(生产部门以当月完成的生产任务量为依据确定系数;职能管理部门以当月完成的销售任务为依据确定系数。由公司企业管理部门操作。);

N2--单位(部门)综合考核分数(以各单位的工作任务、完成质量、经济指标、服务态度和协作精神为依据确定系数。由企业管理部门操作。);

N3--个人综合考核分数(以员工当月完成工作的任务、质量、态度和协作精神为依据确定系数。由员工所在部门操作。)。

岗位业绩工资的变化主要取决于公司当月效益系数NI、单位(部门)综合考核分数N2和个人综合考核分数N3三个系数的变化。因此,为了确保其结果的公平与合理,公司成立了工资管理委员会,各级单位/部门成立了相应的二级工资管理委员会,分别监督管理公司和部门的具体工资运行与考核工作。各部门的工资管理委员会,可结合本部门的具体情况,制订更为适合本部门特点的考核管理体系并实施工资管理。如公司驱动桥厂,结合本厂实际情况,对员工的考核增加了N4:任务完成率、N5:奖励基金系数的考核指标,使考核更切合本厂实际。

新薪酬制度实现了员工的收入与公司的效益、单位/部门的业绩和个人的工作成绩的紧密挂钩,加强对员工的工作态度、能力和业绩等因素的考核,年终以业绩为依据按一定比例进行奖惩。员工在年度考核中成绩排名在部门前10%的为优,可晋升一档工资,成绩排名在部门前10%~85%的为良,成绩排名在后5%的为差。公司对最后的2%实行末尾淘汰,其余3%降低一档工资。新薪酬制度通过考核,实现了人事、劳动、薪酬三位一体的滚动淘汰制。

五、新薪酬制度的实施

改革旧制度的过程中总会遇到阻力。在**将新的薪酬理论付诸实施时同样通到了一定的困难。**推行的新薪酬制度,在结构上发生了质的变化,完全不同于旧的薪酬体系。它取消了工资级别概念,将报酬与工作岗位直接挂钩(即对岗不对人)。但是要让员工在短时间内完全理解新方案,很不容易,尤其是新制度引入了考核、淘汰因素,这使一些有着较深计划经济时代观念的老职工缺乏信心,面对当前"残酷"的竞争,面对二次创业,"档案工?quot;仍深植在他们的脑海里。有个别老师傅发现自己的收入还没有其徒弟高,感到忿忿不平

。

自1999年5月至12月,**完成了所有的基础准备工作,薪酬试行方案于2000年1月出台,并提交公司员工和职代会讨论征求意见,同时,人事部门展开了大规模的培训与宣传工作。通过采取集中培训、下部门宣传、利用有线电视和内部报纸等多种形式,公司对新薪酬制度进行了广泛深入的讲解,指导员工领会新方案的构思原则,特别强调岗位评价中"对岗不对人"的原则,使大部分员工逐渐接受新方案。工资制度的最终方案于2000年3月经公司职代会正式通过。

为进一步验证新方案的可行性和操作性,**在方案通过当月就选择了两个分厂进行试点,以期暴露各种可能出现的问题和矛盾,探索全面解决实际问题的具体方法。2000年4月,股份公司成功地贯彻实施了薪点工资,6月份起,集团公司也分阶段地开始实施。

实行岗位评价制度相应地产生了一些问题。例如,与岗位相联系的工资标准使个人所能得到报酬的增加受到了限制,员工只有通过职务晋升才能显著提高地位与报酬,如果没有晋升机会,员工的进取欲望将受挫。岗位评价制度也会使企业内部人员流动的灵活性有所下降,如果新岗位的工资水平较低,对低地位与低工资的担忧将降低员工调动的意愿。即使公"特批"给予员工以超出新岗位员工标准的高薪,但是对长期而言,失落感与实际物质损失都会使调换岗位变得更难。

为了解决由岗位评价制度带来的实际问题,**又在薪酬制度改革中融合了人事制度和用工制度的相关内容,使三项制度较科学地结合在一起。即,薪酬采取一岗多薪(一岗十档),同一岗位的员工由于技能不同,存在着档次的差异,薪资的档次依据人事制度中的年度考核结果可升可降,每年调整一次,实行"小步慢跑"、动态管理。通过员工职务的晋升、岗位变更,激发员工永远追求卓越的奋斗精神,从而有效地解决岗位评价制度所产生的矛盾。

六、新薪酬制度的效果

新薪酬制度的试行,使员工的责任心明显增强,**的全员劳动生产率得到提高。以股份公司(按增加值)为例,**全员劳动生产率1999年1~6月累计25659元/人,2000年1~6月累计36851元/人,同比增长43.6%,在激烈的市场竞争中给企业带来了显著的成效。2000年上半年,股份公司实现工业总产值(1990年价)2.4亿元,工业增加值1.1亿元,销售收入3.69亿元,实现利润约1200万元,主要产品销量1470台,继续保持了行业排头兵的地位。

篇5：某汽车企业薪酬制度咨询案例

不同的行业所制订的薪酬制度都是不同的,作为汽车行业在制订薪酬制度时是怎样的下面让我们一起来看看汽车企业薪酬制度咨询案例,供参考。

一、案例背景

汽车工业是产业关联度高,规模效益明显,资金和技术密集的重要产业,从汽车制造、汽车零部件生产、汽油销售到提供各种金融服务等等,往往会通过客户购买汽车产品而带来一系列附加价值,典型的价值链就是在获得汽车销售利润的同时又会产生汽车消费信贷、汽车保险及汽车维修等方面的收益。正是鉴于汽车行业对国民经济的这种提升作用,国家已明确作出振兴机械、汽车等产业,使之成为国民经济支柱产业的重大决策,确立了汽车工业在我国经济发展中的战略地位。

我国汽车工业开端于1953年长春第一汽车制造厂成立,但由于资金、技术等制约因素,长期以来只生产一种车型,产量和品种均难以满足经济发展需求。gg开放以来,国家通过引入外资,大大促进了我国汽车工业的发展,汽车生产能力迅速扩大,产品结构也日趋完善,并形成了以第一汽车集团、东风汽车集团和上汽集团等大型企业为主导的生产布局,产业结构日趋合理。但随之而来的是竞争的加剧,供求关系已发生变化,汽车行业正走向买方市场,尤其是“入世”以后,关税降低和非关税壁垒逐步取消,将使我国汽车市场国际化,市场竞争也更加激烈。正是基于这种压力,国内汽车企业势必需要从战略规划、人才培养、管理提升等方面进行深入的思考,迅速调整固有模式以适应新的竞争环境。管理咨询公司作为企业的外脑,提供专业化的指导,帮助企业推动整个变革过程。

A公司是国内某汽车集团下属的知名汽车企业,是集团战略布署中非常重要的一环,国企特征明显。从企业的发展潜力和市场占有率上看均在细分领域中居于领先地位,为汽车行业培养了大批技术、管理人才。但近几年随着研发和销售对价值创造影响的不断加大,以及以新车型开发为主,集市场研究、产品策划、设计开发、试制和工艺准备一条龙模式的不断完善,公司迫切需要管理人才、产品开发人才作为公司战略目标实现的支撑。为此,公司进行了组织机构的调整和地理位置的转移,给予人才战略足够的保证,以吸引人才和防止人才外流。同时,原有薪酬制度的弊端日益明显,需要重新构建体现新价值取向的激励机制。基于上述背景,A公司展开了总部及下属分子公司薪酬管理体系和绩效管理体系的设计。

二、问题与分析

A公司的问题在汽车行业内具有一定的代表性,主要可归纳为以下四大方面:

(一)价值取向改变所带来的对原有薪酬制度的冲击

根据前文对汽车行业发展趋势的描述,随着汽车产品买方市场的形成,产品的开发与营销成为重中之重,对市场需求的把握和占领决定了生产规模。如果说早几年A公司红红火火的效益是生产出来的,如今则可以说是市场带来的,因此,开发人员与营销人员无疑已成为为A公司带来80%价值的那20%关键人物。与此同时,A公司与多家国际汽车企业合资,国外先进的企业管理方法也随之引入,管理人员的职责内涵和思路均发生变化,所表现出来的与薪酬水平之间的不平衡也阻碍了优秀管理人才的吸引和保留。至于价值早被认可的技术人员,其价值在实际中并没有实现,虽然A公司原有的薪酬制度在体系设计上用系数差异的方式表达了对技术人员价值的认可,但在企业效益良好的状况下,采用辆份制的生产工人在实际收益上是高于技术人员的,这种分配方式持续至今,虽然A公司一直在下调辆份值,但又不能太快太猛,所以就形成了如今的“脑体倒挂”现象,工人工资很高,而关键技术人员收入相对较低。

其它一些企业利用机制灵活的优势在人才竞争上大做文章,吸引了一大批A公司的开发、营销和技术人才,这正是A公司所不愿意看到的。

价值取向改变的另一个表现是A公司已经认识到不能再以职务作为价值判断的唯一标准,价值的落脚点在岗位职责和所承担的风险大小。都是厂长或都叫部门经理,其价值难道一样吗一个企业的成功固然是群体努力的结果,各岗位都是企业运营过程中不可缺少的一环,但毕竟岗位职责不同,可替代性不同,对企业的贡献大小不同,如不加以区分,对贡献高的人是不公平的。

(二)如何将公司薪酬成本变为公司价值收益

一味地投入并不是最有效的方法,任何投资总要得到回报。大家都在喊“吸引人才、保留人才”,但最终目的是什么呢,还是回到为企业创造价值上面。日本企业从书面上就明确表达了其人才观,他们用“人财”表示“人才”。道理很简单,真正的人才是能够带来财富的,不畏高,但高要一定有所值。A公司几乎所有员工都认同研发、营销人员薪酬应该高,但对怎么实现是有说法的,不能说在这个位置上就要高,至少要让大家看到效果,为公司带来了收益,这样的收入高谁也不得不服气,不服气的可以扪心自问,如果换作自己能达到这个效果吗成本变收益不能被理所当然地认为是员工的自发行为,而是需要通过薪酬制度的设计来实现。以研发人员为例,如何使研发人员的设计产生巨大市场价值是个焦点问题。A公司从前的作法与市场需求脱节,研发人员只需按时完成项目的设计任务即可,对新产品的市场表现不承担责任。在这种机制下,企业中的研发人员就象在国家研究所里一样,只管闷头设计,搞创新,全然不顾市场反应。将这种脱离市场的设计称之为“闭门造车”一点都不为过,A公司为此已经付出了学费,曾经花大量时间和资金研发出来的产品,销路却始终无法打开,以失败告终,究其原因就是该车型的配置、设计等不对中国消费者的胃口。如此促使A公司高层管理人员下决心要让研发与市场挂钩。两个具体问题提上日程,一是解决组织体制上的原因,即要明确谁对市场负责如何进行市场决策二是解决薪酬激励上的问题,即浮动薪酬如何设计以强化市场意识是否可以向海尔学习,采用负债法如果不适用,如何设计出更适合A公司的激励方式

(三)如何实现绩效考核对薪酬制度的支持作用

99年曾经进行过一次薪酬改革,加大了浮动薪酬的比例并建立了计划、执行、反馈的绩效考核体系。考核体系最初严格执行,但逐渐流于形式,执行的随意性和主观性变大。同时,由于A公司整体绩效指标体系没有建立,出现了绩效目标与执行计划脱节的现象,一是表现为很多岗位承担的指标避重就轻,无法反映其应有的责任,二是表现为各岗位员工对其所承担的目标责任书指标不甚理解,有些员工明确指出,对于一些指标自己是没有相应的控制权来保证其实现的。因此,此次咨询方案中A公司绩效指标体系的建立将是重点工作之一,需要通过反复沟通,真正将公司目标落实到各部门和各岗位。

(四)如何合理支付生产操作人员薪酬

生产操作人员薪酬水平的确立及支付问题一直困扰着A公司的管理人员。咨询顾问通过对A公司薪酬现状进行分析后发现生产操作人员的薪酬水平已经远远超过其应有水平,属于历史遗留问题,但强行下降显然是行不通的,A公司还承担着社会稳定的责任,对于生产操作人员这样一个群体,必须采用合情合理合法且易于理解的方式,否则只能破坏其积极性,引发消极后果。

A公司一直使用总额控制的办法进行生产单位的薪酬管理,各作业部在总额控制范围内自行进行各人员的薪酬分配,虽然经过长期的积累和摸索,各岗位之间的薪酬比较关系已经建立并被大家所接受,但没有形成公司统一的体系,管理上比较混乱,A公司管理层对于作业部内薪酬发放的合理性无法控制。另外,为了提高生产管理水平,需要掌握不同型号产品的生产时间,并能将总体时间落实为到每一个部件或每一道工序的生产时间,以此为前提,生产操作人员的浮动薪酬计算将实行计时工资制。

三、解决方案与思考

根据以上分析,A公司的核心问题就在于解决好研发人员和生产操作人员的薪酬支付。首先要对所有岗位进行价值的重新评估,在此基础上方能进行合理的薪酬设计。为此,咨询顾问和A公司的项目组成员进行了评估因素的确立并对公司管理人员进行多次培训,帮助其了解整个评估过程和所使用的方法,并让管理人员加入到评估过程中,提出自己的看法和建议。经过客观的因素打分和上下反复沟通之后,整个公司的岗位价值体系重建起来,研发、营销、技术、管理和操作序列中的关键岗位价值得到充分肯定,均处于较高级别。另外,通过这种方式实现了程序公平,员工接受程度高,为后期的薪酬设计工作奠定了坚实的基础。

对研发人员而言,由于长期以来都没有为其建立明确的发展通道,优秀的研发人员往往转去做管理以使其报酬得以提升。但如果要设置相应的高级研发岗位,则首先要在岗位责任上厘清,也就是说高级研发岗位的责任与一般设计人员是不同的,一般设计人员承担的是执行责任,而高级研发人员承担的应是决策责任。就A公司当前的岗位设置情况来看,设置较粗且职责界定不清晰,例如从事描图工作的人员和真正从事设计的人员均叫做技术员,如此一来直接影响了对岗位价值的判断。另外,高级研发人员在立项决策上起的作用也很模糊,往往是领导说上项目就上项目,那么项目失败了应承担什么样的责任也会变得模糊不清。咨询顾问将发现的问题总结归纳后向A公司建议:明确岗位职责,做到责、权、利统一。经过几轮的讨论与修改,终于确定了各岗位的职位描述书,对相应的职责、权限等内容进行了明确描述,薪酬设计的基础工作完成。之后,咨询顾问通过进行大量的访谈调研及与A公司项目组成员的反复沟通,对研发人员薪酬水平及结构进行了合理设计。首先从体系上确定研发序列的总薪酬水平高于管理序列,保证其在行业内的薪酬竞争力,吸引优秀人才。总薪酬的构成分为三部分,一是基本生活保障,此部分用于研发人员稳定的生活开支,二是项目完成收入,此部分用于激励研发人员按时保质地完成项目开发任务,三是市场收益,此部分用于引导研发人员面对市场,按照市场价值回报获得收益。该思路简单明了,但设计实现的难点在于如何对研发人员的业绩进行衡量。对项目的完成情况可以采用项目管理法进行业绩衡量,例如采用客户满意度、里程碑达成率(项目节点完成率)、既定需求的满足率等指标进行衡量。但对于项目带来的市场收益就不是那么好衡量了。A公司的研发项目分为适应性开发项目和基础性开发项目,适应性开发项目往往周期短,主要是应客户的要求进行设计与开发,基础性开发项目往往周期长,例如一个全新车型的开发。适应性开发项目可以由项目所确定的标的额作为参考,而一个新车型所产生的市场收益则需要从销售量、客户满意度、产品收益性等方面进行综合评价,相对来说较为复杂。咨询顾问针对研发的这些特点,从提高企划成功率、降成本、控制开发时间、及时追踪市场信息、目标收益实现率等方面设计了绩效指标,实现了对研发人员的激励,支持了研发人员薪酬制度的有效执行。

对于生产操作人员,首先要改变观念,并不是想生产多少就能生产,生产是跟着销售走的,否则生产出来就变成存货。在这种情况下,生产操作人员承担的是按质量数量要求进行产品生产,而不应承担由于公司整体规划所带来的产量很低的风险。因此,对于直接生产操作类人员,在年初确定最低保障产量,当计划产量低于该保障产量时,公司为其支付保底工资。如此一来对生产操作人员有了基本保障,