某企业薪酬设计方案

篇2：宽带薪酬设计方案范例

什么是宽带薪酬,对于此方面的薪酬设计方案或方法是怎样的呢以下列述出了详细的宽带薪酬设计方案,可供参考。

所谓"宽带薪酬",就是一种使用宽幅的薪资设计方案,在宽带薪酬模式下,组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别,而同一薪资等级的带宽被拉大。

与传统的等级薪酬模式相比,宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的:

?低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。基于这种假设,传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的,而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中,依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。

?适应组织结构扁平化发展的要求。传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。而随着企业外部环境的变化,现代企业要求组织机构的扁平化,压缩管理的层级,强调组织的创新。宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。

?薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。传统薪资模式下,员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。而在宽带薪酬体系设计下,即使是在同一个薪资宽带内,员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大,这样,员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。

?薪资应当鼓励员工跨职能成长。随着市场竞争的加剧,企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中,员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。而使用宽带薪酬后,由于薪资级别(职等)被压缩,同一职等可轮换职位的选择空间大大增加,企业的操作灵活性也增强。

1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。

第一步运用佐佳七因素分析法,进行职位评估

该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估,运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等

第二步根据你公司组织层级的特点,自然切割出宽幅的职等

第二步设计宽幅薪资架构

在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果,确定每一个宽幅职等的带宽与级差。

第三步,对每个薪资带宽进行分割,并对每个分割出的等级对能力与贡献要求进行描述。

第三步开展任职资格认证与绩效考核

宽带薪酬十分强调根据员工的能力与贡献确定薪资,因此为了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧上升,企业还必须构建规范的任职资格认证及绩效考核制度,严格根据明确的薪资评级标准及办法,进行任职资格认证与考核实施,以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置。

第四步,薪资切换实施

薪资切换实施实际上是将原来的薪资切换到现有的薪资模式上来。薪资切换需要将每一个员工的薪资都切换至宽带薪酬。

2.不要为了赶时髦而盲目引进宽带薪酬

我曾经接触过一个民营企业的人力资源总监,他告诉我他们老总要求他引进宽带薪酬。和他们老总沟通过以后我们发现,他们老总对宽带薪酬操作的适应范围根本就不了解,甚至对宽带薪酬的基本内涵都不是特别清楚,他告诉我:“现在宽带薪酬蛮火的,所以我想能不能引进这个比较先进的东西呢”

任何一个管理的方法或工具都有其适应的范围和优缺点。在中国,宽带薪酬并不非如网站上炒作的那样得到了所谓的“广泛运用”;我们还发现一些咨询公司所谓的“宽带薪酬咨询案例”,其实并不是真正的宽带薪酬操作设计,而是将传统的薪资模式进行了没有多少价值的“改良”,然后美其名曰“宽带薪酬”。

事实上是否引入宽带薪酬是薪酬战略所需要回答的内容,虽然目前在国内还没有对宽带薪酬认识的“统一权威标准”,但是根据我们的咨询经验“宽带薪酬”是有一定的应用前提条件的:

?薪酬文化能适应变革

我们在前面章节中就提起过:薪酬的变革会牵动企业每一个人的神经,企业在薪酬决策时必须要考虑薪酬文化能否匹配。做企业绝对不是“做学问或赶时髦”,否则如果操作上稍有不慎而引发大面积的人事危机,岂不是成了企业的悲哀

从目前应用的范围上来看,宽带薪酬的管理模式起源于国外,在欧美国家的企业尤其是跨国企业相对应用的比较广泛,而国内企业运用的相对要少的多。你的公司到底要不要引入宽带薪酬,薪酬文化是你进行决策的一个重要考虑因素:欧美国家的企业与中国企业有着不同的国家文化背景,中国企业员工承认薪资差异的心理承受能力要比国外企业的员工要低的多,而“宽带薪酬”由于拉大了同一职等薪值区间的宽度,使得同职等的员工薪资可能会有很大的差距,因此它对员工薪资差异的心理承受能力要求比较高。

?企业属于技术密集型与创新型

目前国际上并没有一个标准的宽带薪酬操作方法,在实际操作中每个企业都是根据自身不同的情况而有所调整的。它到底适合哪些企业,目前还没有权威的定论。依我们的经验来看,实施宽带薪酬成功案例的情况能够比较很好地说明它适用企业的类别。从目前情况来看,技术密集、创新型企业实施成功的概率高,而劳动密集型企业实施成功的概率则低。形成这种状况的原因是:技术密集、创新型企业特别强调非等级的组织管理模式,而宽带薪酬正好能与之相契合;而劳动密集型企业则倾向于等级式的组织管理模式,文化导向要求员工“循规蹈矩”,因而不太适合宽带薪酬的运用。由此可见,你公司是否需要实施宽带薪酬与你公司的性质特点有着很强的关联性。

?人力资源其它管理系统能够有效地支持

宽带薪酬的实施还需要其它人力资源管理系统的支持于配合。在宽带薪酬设计与实施时,有一个不容忽视的技术问题——在某薪资一等级中员工薪资如何起薪员工起薪的标准是什么。但是对于员工起薪的一些大的原则还是一致的:目前还是在职位价值、个人能力、个人历史业绩等方面进行衡量。由于宽带薪酬将带宽拉大,在员工个人上述要素的认定上来不得半点马虎,这就需要与薪酬相关的职位分析、能力素质模型与任职资格体系、绩效考核等人力资源管理系统的支持;同时宽带薪酬将同一职等薪值区间的带宽拉大后,经理对下属员工拥有了更大的薪酬决策权力与空间,你公司薪酬预算控制能力的要求就比较高,否则稍有不慎就会造成薪酬总额失控的局面。

?人力资源工作者具有丰富的薪酬管理经验

实施宽带薪酬会对你公司人力资源管理人员薪酬管理的技能与经验提出很高的要求,你公司必须拥有—支高素质的、专业的薪酬管理队伍。因为推行宽带薪酬需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作,他们更多地担当了你公司“内部薪酬顾问”的角色。他们在与各部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面,能提供专业的技术咨询与监督控制。因此,引入宽带薪酬首先就要求你公司拥有一个专业的、高素质的人力资源管理的队伍,要求你公司相关人力资源工作者是宽带薪酬的实施专家。

?公司经理层具有一定的人力资源管理知识与技能

宽带薪酬模式赋予企业的经理层更多参与下属员工薪酬决策的权力,这就要求企业的经理层拥有一定的人力资源管理的知识与技能。如果经理层整体素质不高,缺乏人力资源管理的知识与技能,企业实行宽带薪酬就会困难重重。例如,假设部门经理不能或无法对其下属的员工进行客观的绩效与能力评价,就会破坏宽带薪酬实施的公正性,将宽带薪酬演变为混乱的薪酬管理体系;另外在宽带薪酬的操作实践中,如果各部门都不认同宽带薪酬,无论是出于何种原因,人力资源部将很难发挥其技术支持者角色,成为维护宽带薪酬公正性的“警察”,那么宽带薪酬就真的很难发挥其应有的作用。

?企业组织管理的特点必须具有适应性

如果你公司的组织管理需要的灵活性十分地高,大部分的员工的工作任务没有明确的分工,薪酬水平很难依据职位来界定,就可以重点强调依据员工能力、贡献上的差异,在有限的薪资级别的内部将员工能力与贡献作为判断的基准实现报酬的明显差异化,这就是宽带薪酬的应用。而如果你公司组织结构发展相对成熟,组织结构比较清晰,职位分工也已经基本形成,员工之间的分工根据职位的不同,也越发的明确化;员工的工作内容基本上比较稳定,此时如果硬要减少薪酬级别,而不顾已有的组织结构和组织文化,则会导致原有的相对平稳的内部管理受到极大的冲击和破坏,一些员工的不满情绪增加,从而导致你公司员工队伍的整体动荡不安。

我们在以后的资料中将向你展示一个将宽带与薪点工资结合操作一个薪酬管理咨询项目的设计案例。

篇3：某员工薪酬设计方案

企业在为各岗位的员工制定薪酬时,都要先有详细的薪酬设计方案再一步步的完成,以下是详细的员工薪酬设计方案范本,仅供参考。

一、薪资设计的理念和程序

1.设计理念比较:

传统的薪资设计理念

n根据企业经济效益决定员工工资水平

n论资排辈,以年功为主

n绝对公平,全部公开

n高度集中管理

n主要以学历和资历作为制定工资等级的依据

现代的薪资设计理念

n根据人才市场价格决定工资水平

n以能力为主,以职位定工资

n相对公平,薪资实行保密

n统一政策,分级管理

n以科学的职位评估作为制定工资等级的依据

2.薪酬结构

A.固定薪酬(职务工资)

n要有市场竞争力

n职位、技能重要性体现

n劳动力固定程度(公司)

n归属与保障(员工)

B.可变薪酬(绩效工资)

n奖励绩效

n控制成本

n提高生产效率

n灵活性

C.间接薪酬(福利政策)

n有效有计划

n激励性

n吸引人才

3.薪酬设计程序

二、薪资方案设计的原则和政策

1、根据职位评估委员会的评估结果设计职务薪资等级,使新调整的薪资结构更合理拉开差距,具有较强的市场竞争力度,以利于全面提高和激发员工的积极性,以利于吸引、留住关键管理业务技术人才。

2、总监以上职务(包括总监)实行年薪制,使高管人员更关注年度经营和管理目标的实现,体现责、权、利的紧密挂钩。基本做法是将该职务核定的年薪总额分成40%:20%:40%三部分,第一部分40%除以12,作为月薪;第二部分20%作为半年度绩效考核奖励;第三部分40%作为年底绩效考核奖励。

3、为引导部门经理一级管理人员在关注业务指标的同时关注部门整体管理水平的提升,增强归属和保障感,根据市场行业惯例,调整部门经理的职务工资与奖励提成的比例。业务部部门经理调整为30%(工资)比70%(提成);非业务部部门经理调整为60%(工资)比40%(奖金)。

4、为了进一步吸引和留住企业需要的优秀员工,适当增强激励力度,建立综合福利津贴制度。部门经理以上(包括部门经理)职务工资的20%;部门经理以下职务工资的15%为月综合激励津贴,每月积累,工作满3年方可使用,中途离职,一律放弃。使用额度提取后,必须签定协议,继续服务两年,每未满一年,退提取额的50%,具体政策另行制定。(见附件四)

5、月度职务工资(即固定薪酬)确定后,一般做法应有低点、中点和高点,根据任职人员的学历、资历等背景情况进行“无级调速”的定级。一般新进员工和资历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪;其他员工一般定位在中点左右;只有在本企业工龄较长,一贯表现突出,或从市场引进的紧缺人才,才可以定在最高点(见附件一、职务工资等级方案)。

6、简化工资结构,取消工龄工资,午餐贴、通讯、交通贴另行结算发放。

7、应注意新、老工资体系的平滑转移,一般情况下新、老工资水平跳跃不宜过大,希望通过具体新、老方案测算,做到合理确定,平滑转移,逐步过渡。本次调整工资的幅度最高以25%为封顶。

8、随着新工资方案出台,应跟随出台薪资管理制度,推行薪资保密制度,以规范工资管理程序,提高工资管理水平(见附件“薪资管理规定”)。

9、员工年休假制度按原规定执行。

附件一:职务工资等级方案

附件二:工资测算汇总表

附件三:《薪酬管理规定》1

附件四:《综合福利津贴管理规定》

人力资源咨询项目小组

20**年10月21日

撰写人:审核人:签发人:

附件三:

上海智高广告有限公司管理制度

制度名称薪资管理规定签发

制定部门行政人事部审核编号

1.目的:

通过建立与人才市场接轨的科学薪资福利体系,以较强的竞争优势来吸引、留住人才;遵循国家政府相关劳动法律、法规,以职位分析评估为依据,来规范公司内部工资的确定、变动、结算等管理程序,提高公司薪资福利的科学管理水平。

2.范围:

智高(得胜)公司全体员工。

3.薪资组成:

3-1员工薪资由职务工资、奖励提成和年底双薪三部分组成。

3-2非业务部门员工职务工资为年总薪资收入的60-65%;绩效奖金为年总薪资收入的40-35%。

3-3业务部门:经理职务工资为年总薪资收入的30%;业务提成为年总薪资收入的70%。资深业务主管职务工资为年总薪资收入的25%;绩效奖金为年总薪资收入的75%。业务主管职务工资为年总薪资收入的20%;绩效奖金为年总薪资收入的80%。

4.职务工资的确定:

4-1职务工资的确定原则:

通过职务说明书的撰写,经公司职务评估委员会的评估,以评估后该岗位的分值确定工资等级,在工资等级的低、中、高范围内,依据员工的学历和资历确定职务工资。

4-2新录用员工岗位工资的确定:

新录用员工由用人部门经理根据公司规定的相应职务工资范围,参照市场劳动力价格以及员工本人学历、资历提出薪资建议。一般定为该职务等级的低点,填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》(见附表一)后报行政人事部经理审核,经总经理批准执行。

4-3岗位变动员工职务工资的确定:

岗位变动的员工按变动后该职务的等级工资范围,由用人部门经理填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》(见附表一),报行政人事部经理审核,经总经理批准执行。

4-4员工转正工资的确定:

员工转正后的工资一般在录用时拟定,比试用期工资增加15-20%,由用人部门经理填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》(见附表一),报行政人事部经理审核,经公司领导批准转正之下月一日起调薪。

4-5新设岗位员工岗位工资的确定:

新设岗位由用人部门经理撰写职务说明书,报请公司职务评估委员会审议评估,得出岗位分值后,由用人部门经理填写《新设岗位工资审批表》,报行政人事部经理审核,经公司领导批准执行。

4-6职务工资范围内实行“无级调资”,在范围内工资原则上不能超过相应等级的最高档。

4-7员工年度工资调整按另行制定的专项方案执行。

5.工资结算与发放程序:

5-1员工工资按考勤汇总结算,以自然月度为结算单位,每月8日做出工资明细表,10日进银行工资卡。

5-2工资造册程序:

每月工资明细表由劳资人事专员造册,经行政人事部经理审核后,报总经理批准后发放。

5-3员工各类假期工资计算及批假权限:

5-3-1每月工作日以20.92天计算。

5-3-2员工加盟和离职按实际工作天数结算工资。

5-3-3带薪假期为:年休假、探亲假、婚假、丧假、产假。标准按国家政府规定执行。

5-3-3病假工资与工伤津贴按按国家政府规定执行。

5-3-4事假每天按月工资总额除以20.92(天)扣发。

5-3-5员工请假1-2天由部门经理批准,报行政人事部备案;3-5天经部门经理确认,报行政人事部批准;6天以上经行政人事部审核,报总经理批准。

6.薪酬保密原则

6-1实行工资保密制度,全体员工不得向他人透露或询问有关工资信息,有疑问直接向行政人事部经理询问,违反者视情况轻重进行处罚。

6-2部门经理知道下属人员的工资情况,但不得透露本部门员工的工资信息或打听其他部门员工的工资信息,有疑问直接向行政人事经理部询问。

7.其它

7-1实行先工作,后发薪的制度,每月10日发放上一月度的工资。

7-2“三金”(养老、医疗、失业保险、)和个人所得税由公司代扣代缴。

7-3本管理规定自批准之日起生效,有关条文的解释权归公司人力资源部。

7-4如本管理规定与原颁发文件内容有所抵触,以本管理规定为准。

8附表

附表一:《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》

附表二:《员工请假审批表》

附表一:

上海智高广告有限公司

员工录用、转岗、转正工资变动审批表

员工姓名部门q录用q转正q转岗q晋级q降级q增资

理由:

现状建议%

岗位名

职务工资(月)

部门经理:

行政人事部审核:

总经理批准:

备注:岗位变动(晋级、降级、转岗、转正)引起的工资变动自批准之日的下月一日实行。

附表二:

上海智高广告有限公司

员工请假审批表

员工姓名部门职务工号

请假类别:1.公出2.调休3.病假4.事假5.加班6.其它_________________

请假日期及时间:

请假事由:

部门经理意见:年月日

行政人事部意见:年月日

总经理批准:年月日

附件四:

上海智高广告有限公司管理制度

制度名称综合福利津贴管理规定签发

制定部门行政人事部审核编号

发布日期页数共2页

1目的

为逐步完善公司福利政策,增强对员工的激励力度,体现公司发展与员工利益同步增长,特制定本员工综合福利津贴管理规定。

2范围

本公司正式员工,包括得胜公司正式员工,不包括试用期、实习期、兼职员工。

3方法

3-1本公司员工从转正之月起,部门经理以上(含部门经理)职务,按该职务工资的20%记账;部门经理以下职务,按该职务工资的15%记账作为综合福利津贴金额。

3-2在每年一月份将员工综合福利津贴结累金额书面通知员工。

3-3员工在本公司转正后工作满三年,方可使用本综合福利津贴。

3-4员工申请使用本综合福利津贴,必须本人具有买房、买车、买保险等福利方面的实际行为和合同凭证,公司将费用直接用支票方式支付给供应商。

3-5员工在申请使用本综合福利津贴,得到审核批准后,须与公司签订二年服务期的协议书。如果员工在签订协议书后的一年内离职,无论何种原因,需退还已使用全部金额;在满一年,不满二年内离职,无论何种原因,需退还已使用金额的50%。

3-6综合福利津贴的费用来自于公司福利基金,总账由财务部管理,员工个人账户的管理由行政人事部负责。

4政策

4-1员工综合福利津贴每月按工资规定比例提取后建立总账,专款专用。

4-2员工在劳动合同期内或期满离职,无论何种原因,本综合福利津贴资金均不得提用。

4-3员工受公司委派到公司投资单位任职的:劳动关系保留的,本综合福利津贴个人账户积累额给予保留,在积累期满三年后可按规定提取使用;劳动关系转移的,本综合福利津贴个人账户积累额可提前按规定提取使用。

4-4本规定实施之日前已经转正的员工,工龄对折计算,提取额按已服务期内的平均工资计算,一次性记入个人账户。

4-5本方案经公司董事会讨论通过,从20**年1月1日起实行。

篇4：销售薪酬设计方案范例

销售人员是公司业绩来源的核心人员,对于销售人员的薪酬设计,公司要制定出哪些有效有激励性的政策呢以下为销售人员薪酬设计方案,可供参考。

销售人员工资历来是企业关注的重点,它关系到销售人员的工作热情和工作的积极性,直接或间接地影响着企业的生存与发展。以下是几种模型供参考。一、数字比例法

数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如:小团体为办事处,大团体为销售大区;小团体为部门,大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。

在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性,如果工作体现高独立性、低结构性,应多考虑个人价值,放大个人比例,如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性,应多考虑团队合作所体现的价值,放大小团体与大团体的比例,如442比例、433比例。按计算方法不同,数字比例法分为:提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。

提成法:以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额,再按规定的比例对提成额进行分配。

提成法举例:某销售公司下设财务部:2人,办公室:2人,销售一部:甲、乙;销售二部:丙、丁,本月销售额:甲:20000元,乙30000元,丙:20000元,丁:10000元。提成比例10%,使用比例为5:3:2。甲(个人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元

甲(部门分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元

甲(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙(个人直接利益):30000*10%*5/(5+3+2)=1500元

乙(部门分配利益):30000*10%*3/(5+3+2)/2=450元

乙(公司分配利益):30000*10%*2/(5+3+2)/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=2025

丙(个人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元

丙(部门分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元

丙(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

丁(个人直接利益):10000*10%*5/(5+3+2)=500元

丁(部门分配利益):10000*10%*3/(5+3+2)/2=150元

丁(公司分配利益):10000*10%*2/(5+3+2)/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁转移给甲的利益:450+75+50+25=600元

甲、丙、丁转移给乙的利益:300+50+50+25=425元

甲、乙、丁转移给丙的利益:50+75+150+25=300元

甲、乙、丙转移给丁的利益:50+75+300+50=475元

甲的总利益=1350+600=1950元

乙的总利益=2025+425=2450元

丙的总利益=1350+300=1650元

丁的总利益=675+475=1150元

个人目标提成法:根据个人能力及市场情况确定个人销售目标,以实际销售额扣除销售目标额为提成基数计算提成额,再按规定的比例对提成额进行分配。个人销售额达不到目标,不计提个人直接利益,但不影响其他人转移的利益。

团队目标提成法:不影响个人直接利益的计提,在进行团体分配以团体实际销售额扣除销售目标额为提成基数计算提成额,再按规定的比例对提成额进行分配。团体销售额达不到目标,不计提团体直接利益,但不影响个人直接利益及其他人转移的利益。

数字法的优点:考虑了外部环境对员工完成目标的影响,避免员工在预测自己的任务无法完成时消极怠工,既尊重了个人价值又兼顾了团队利益,体现了内部公平性。缺点:员工的工资计算比较复杂,

二、底薪+等级提成法

底薪提成法:销售人员的工资由底薪与提成工资组成。提成工资按等级分别计算,该方法是目前使用最广的方法之一。优点:设计简单,计算方便,保证了销售人员的生活保障,有一定的激励作用。缺点:销售人员容易造成个人英雄主义,同事之间合作意识比较弱,追求短期效应。底薪与提成等级合理性确定比较困难。

某公司底薪、销售额、工资计提比例如下图:

底薪

月销售额

工资计提比例

1000元

0~~10000元

1%

10000~~25000元

1.5%

25000~~35000元

2%

35000元以上

3%

业务员甲本月销售额为28000元。

其工资=1000+10000*1%+(25000-10000)*1.5%+(28000-25000)*2%=1385元

三、提成法

等级提成法:销售人员只有提成工资没有底薪。与底薪+提成法相比,其计算方法更简单。由于没底薪,对销售人员的压力较大。

某公司销售额、工资计提比例如下图:

月销售额

工资计提比例

10000元以下

5%

10000~~25000元

5.5%

25000~~35000元

6%

35000元以上

7%

业务员甲本月销售额为28000元。

其工资=28000*6%=1680元

四、浮动工资法

浮动工资法:以销售人员连续三个月的销售总额为基数目标,确定其工资标准。支付其后面三个月的工资,将后面三个月的实际销售额与前面三个月的总销售额进行比较,按规定标准调整工资,以调整后的工资支付以下三个月的工资,以此类推。

某公司工资调整标准如下图,业务员A20**年1月1日进入该公司在1-3月的销售额为20000元,4-6月销售额为25000元,6-9月销售额为35000元,9-12月销售额为30000元。业务员A从20**年1月到2003年3月的工资额为:

1200*6+(1200+100)*3+1500*3+(1500-150)*3=19650元

销售额基数

工资标准(元)

销售额增减幅度(元)

工资增减(元)

0—30000元

1200

1000-3000

50

3000-6000

100

6000以上

200

30000-50000元

1500

1000-2000

50

2000-4000

150

4000以上

300

50000-70000元

2000

500-1000

100

1000-2000

200

2000以上

300

70000元以上

2600

500-3000

200

3000-7000

450

7000以上

600

浮动工资法的优点:扩大对销售人员的考核周期,减弱不确定因素对员工收入的影响,提高销售人员的主动性。缺点:浮动工资的调整标准难以控制,不适用于季节性产品的销售行业。鉴于这种客观情况,中小企业可以采用人力资源薪酬细分策略,这个策略是由市场细分概念延伸而来的,又被称作“针对性薪酬设计”。这种方法建立在了解员工需求和能力的基础上,使得薪酬分配更趋合理,它包括以下几点:1、了解员工的相关情况传统的公司薪酬设计,往往过分依赖员工的工作绩效,显得没有亲和力,常常会引起一些员工在思想上的抵触,这与公司的企业文化和凝聚力是背道而驰的。销售人员的薪资标准大多数采用基本工资加提成奖金的方案,这种分配制度对于单身员工而言,还是可以接受的,因为单身员工的生存环境相对轻松。而已婚的这些销售人员,由于处于生命周期的家庭阶段,他们担负着子女的生活教育支出,日常家庭开支等等,尤其是男士,由于受到传统理念的影响,往往是把所有问题都自己扛,一个人要养活几口人。所以,很有必要了解员工的生存状况为合理进行薪酬设计取得依据。2、施行等额月薪差额提成公司的销售人员由于处于不同的家庭和生命周期,其所要支付的各项消费支出是有很大出入的,因此不同年龄阶段的销售人员对薪酬的理想值也有偏差,因为部分销售人员是有家庭的。他们担负着供给家庭开支的重任,如果和单身的业务人员采取一样的薪酬标准,也很难笼络人心。而这部分学历低、有家庭的销售人员恰恰又是公司的销售主力,来自家庭负担的压力使得他们更加努力、敬业。如果这些因素公司没有很好考虑,而是一味追求学历的完美,以此得出基本工资标准,遭受这些销售主力以跳槽来抗议也很正常。建议采取工资考核评定办法,即所有新销售人员,第一个月基本工资一样,以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资,撇开学历的限制,给予一个公平竞争的氛围;另外,根据业务量的大小划分提成比例,比如5万元的提成比例1%,10万元为1.5%,15万元为2%。要注意的是,必须把回款时间考虑进去,现款和压款的提成比例必须有差别,这样公司利益才能保障,也会更有效的激发销售人员挑战自我,提升总体销售业绩。

3、帮助选择不同的产品销售组合基于销售人员的专长、洞察力与偏好以及其他相关的特性,细分销售力量需要确定相同的细分部分,并针对这些细分设计不同的点战略。一个针对薪金的细分战略也是非常重要的。为了贯彻这一战略而又同时避免实践中的不平等,就要使用一个有多种选择权的、依靠个人自我选择策略的薪金机制。在这个机制中各类人员可以选择最适合他们需要的一项工作,并且公司可以帮助分析他们的优势所在,找出适合他们的细分市场。对于有多种产品组合的公司,这些人可以选择不同的产品销售组合,以扩大业务量来增加收入。没有众多产品组合的公司一定要弥补这方面的不足,哪怕某些产品微利甚至零利润,这样销售人员就不会担心失去合同而去兼职了。

4、以嘉奖代替部分薪酬

由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同,可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如,未婚的这部分销售人员,也有中专学历者,他们对技能和在某方面形成专长十分渴求,公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会;而市场营销专业的部分销售人员,有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它,只要是可行的、合理的,具有竞争成本的,其实公司不妨给他们这个机会,这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

5、销售人员的80/20分配法则

既然销售部门的80%的销售任务是由20%的销售主力完成的,那么为什么不在他们的薪酬分配上也贯彻这一法则呢其实这样更有利于销售主力对公司的忠实,同时也使他们有更多的收入可以用来支付公司所不能报销的业务开支,为他们获得更优质量的定单提供援助。同时,也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒,让他们知道,收入的差别是由能力和努力造成的,而不是所谓的学历。销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况,以人为本来制定,这样积极性才会调动起来,我们也就不用整日去发布招聘信息了。刻意模仿别人的分配制度只会使企业消化不良,从而阻滞了公司业务

1.建立具有公平性和竞争力的薪酬制度

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一,企业的每一个员工都希望自己付出与回报是成正比的,这样他们才会觉得自己的付出是值得的,才能够使自己得到满足,并且会增强对企业的信任,提高工作的积极性和热情。

企业还需要不断的将自己的薪酬水平与市场薪酬水平进行比较,使企业在本地区同行业甚至整个市场中保持竞争力,在留住企业核心员工的同时能够吸引更多的优秀人才。

2.合理发展薪酬的短期激励和长期激励

短期激励一般来说是指工资加奖金,或者是年薪制,其激励的重点主要是当期的经营业绩,长期激励是指企业可以给员工发放股票,或者是对其个人职业发展的激励,目前大部分企业都侧重于短期激励,对员工的长期激励相对较少,但是员工如果片面追求短期利益,将会对企业长期的发展产生不良的影响。由于许多决策往往需要几年之后才能显现,如果没有相应的长期激励,就可能诱发员工的短期行为而损害企业的根本利益。因此企业需要合理的控制好长期激励和短期激励的比重。

3.实行薪酬透明化

有些企业认为薪酬的透明化会使员工管理陷入一种恶性循环中,影响员工之间的和睦,和影响整个企业的内部关系,实际上实行薪酬透明化只是旨在向员工传达一个信息,使薪酬高的员工知道自己的努力没有白费,也使薪酬低的人能够发现自己的不足,并予以改正。薪酬的透明化要建立在公平,公正,公开的基础之上,才能够不引起员工之间的矛盾,其具体可以包括以下做法:让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时除各部门领导外,也应该有一定数量的员工代表,让他们来反映员工的看法意见;发布文件向员工详细的说明工资制度制定的过程;制定好的工资制度要确保每一个员工都明白,尽可能的不要产生误解;还可以设立一个员工反馈信箱,随时解答员工在薪金上的疑问,处理员工投诉。

4.固定薪酬和浮动薪酬相结合

人永远需要改变来发展自己,如果员工的工资长时间固定不变,那么这一定会大大的削减员工的工作积极性,因此企业需要经常的改变员工的工资来达到激励的作用,要将固定薪酬和浮动薪酬结合起来,这样就可以起到不断激励员工的作用。

5.实现薪酬,绩效和职业发展挂钩

单纯的高薪只能满足企业员工的物质需求,不能满足精神上的,只有与绩效,职业发展相结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性,满足员工的精神需求。

6.设计符合员工需求的福利薪酬

现代企业中,员工的幸福指数也应该成为人力资源管理一部分,企业在吸引人才的同时必须也要关注员工的幸福工作指数,因此设立一个完善健全的福利薪酬系统,对于提高员工幸福指数,激励员工、以及吸引和留住人才起着至关重要的作用。

企业在给员工提供福利时,要用动态的观念理解和认识员工的动态需求,不是简单的指企业给员工怎样的福利,而是要知道员工真正需要的是什么,企业可以根据不同员工的需求制定福利薪酬制度,使之适用与每一位员工,这样不仅能够起到激励员工的作用,还能有效的控制企业成本,实现双赢。

总之,员工激励与薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心问题,建立科学合理的薪酬管理制度,发挥薪酬最有效的激励效果,才能造就出一支高效,稳定的员工队伍,从而提高企业的整体竞争力,促进企业目标的实现,以及使企业可持续发展。

篇5：（公司）企业薪酬设计方案

企业(公司)薪酬设计方案

第一章总则

第一条目的。制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用,对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理的回报和激励。即:

1、使薪酬与岗位价值紧密结合;

2、使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合;

3、使薪酬与公司发展有效结合起来。

第二条适用范围。凡公司的各级从业人员,除人力资源部门另行的专案方式处理外均依本方案实施。

第三条原则。薪酬作为分配价值形式之一,遵循"按劳分配、效率优先、兼顾公平、可持续发展"的原则。

公平性原则:薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向;

竞争性原则:薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向;

激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过绩效奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;

经济性原则:薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。

第四条根据公司的特点,薪酬体系分为四种不同的形式:高级管理人员薪酬、管理人员薪酬、技术工薪酬及特聘人员薪酬。

第二章薪酬结构

第五条公司员工收入总体上包括以下几个组成部分,并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。

工资=基本工资+工龄工资+效益工资+全勤奖

其中:基本工资=基础工资+岗位工资+职务工资

基本工资:主要反映地区差异、员工的知识、技能、工作年限和经验等因素,是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元;

岗位工资:是整个工资体系的基础,从岗位价值方面体现了员工的价值。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评估的基础上,以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据,采取岗位分类、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。(见附表);

绩效工资:根据各岗位的绩效考核结果,以绩效奖金的方式发放。

工龄工资:员工的工龄工资在于体现出员工在公司的不同时间段的贡献能力大小。工龄工资只和员工在公司的工作时间有关,与职务、职类和岗位都没有关系。(见附表)工龄工资中的n代表在本公司已工作满的年限(整数)。

全勤奖:全勤奖管理规定的目的是为了促进公司管理工作,规范人事行政管理制度,加强公司日常管理,提高员工的积极性和工作效率。完善内部考勤管理制度。

全勤奖实施程序。1)考勤管理:员工考勤由办公室行政专员根据考勤和实际情况进行书面登记,按公司上班时间为准。2)申请条件:凡是根据作息时间规定,月内上班达全勤奖要求的,均可获得当月全勤奖。但有下列情形之一者将取消全勤奖。A、考勤当月内请假一天以上(不含一天)不满三天者扣除全勤奖的10%,请假三天者扣除全勤奖的20%。有三天以上请假行为者,不予享受全勤奖。法定假日、婚假、丧假、产假均视为正常出勤,不影响全勤奖的考评。B、考勤当月出现旷工者,不予享受全勤奖。C、新进员工未满一个月,按实际天数发放全勤奖,当月未做满整月的离职人员(包括辞职,解除劳动合同等)不计发当月全勤奖。(说明:一天即一个工作日)

第六条岗位工资基准确定的原则。结合公司的实际情况,在确定岗位工资基准时,要确保:职能部门的收入构成中,岗位工资所占比重相对较高,业务部门的收入构成中,岗位工资所占比重相对较低。

第七条确定岗位工资等级的原则

(一)以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;

(二)岗位责任与任职资格相结合;

(三)岗内分档,岗位调整和级档调整相结合;

(四)绩效奖金的确定:绩效奖金结合岗位的重要性和员工的考核结果,按一定比例发放。

岗位工资的调整:新的工资体系实施后岗位工资实行整体调整与个体调整相结合的方式,个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位工资的具体档级,需要进行特殊调整的情况例外。

第三章工资特区

第八条设立工资特区的目的。设立工资特区,使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜,目的是为激励和吸引优秀人才,使企业与外部人才市场接轨,提高企业对关键人才的吸引力,增强公司在人才市场上的竞争力。

第九条设立工资特区的原则

a)谈判原则:特区工资以市场价格为基础,由双方谈判确定;

b)保密原则:为保障特区员工的顺利工作,对工资特区的人员及其工资严格保密,员工之间禁止相互打探;

c)限额原则:特区人员数目实行动态管理,依据企业经济效益水平及发展情况限制总数,宁缺毋滥。

第十条工资特区人才的选拔:特区人才的选拔以外部招聘的特殊人才为主。其条件为名优院校本科以上学历的毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。公司根据发展需要,也将不定期的、以竞争方式在本公司内部选拔特区人才,实施特区工资待遇。

第十一条工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才,年底根据合同进行年度考核。

有以下情况者自动退出人才特区:

d)考核总分低于预定标准;

e)人才供求关系变化,不再是市场稀缺人才。

第四章薪酬调整

第十二条公司薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。

第十三条公司薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

(一)考核调整。

连续两年考核为"优"者,以及连续三年考核结果为"良"者,工资等级在本系列晋升一档,晋升一档的具体工资增长数额为高管、部门经理基础工资每年涨200元,其他人员每年涨100元。

年度考核为"不合格"者,或连续2年考核结果为"基本合格"者,工资等级下调一档。

对于连续2年考核结果为"不合格"的员工或连续三年考核为"基本合格"的员工进行待岗处理。

(二)岗位变动调整。若员工岗位发生变动,则员工岗位工资等级变动为相应岗位系列的岗位工资等级。

第十四条岗位工资等级调整过程中,若目前等级已经达到相应岗位系列的最高档次,则岗位工资等级不再变动。

第五章其他

第十五条新接收毕业生的薪酬办法

(一)各部门根据实际工作需要确定需要接收大学毕业生的岗位,由人力资源部审核批准,薪酬原则上按照岗位薪酬的最低岗位工资等级。如有特殊情况需要调整工资等级的,需人力资源部上报公司主管副总审批;

(二

)试用期工资标准,试用期间毕业生按照同岗位最低岗位工资等级发放,试用期满后经考核合格,则维持该岗位等级,如果不能胜任,则下调使用或不录用;

(三)新接收毕业生参加工作当年的年度考核。

第十六条病事假、探亲假、年假、婚丧假、产假、公假等的工资处理

(一)本条款所列示的各种假别,都需经公司批准;

(二)因为请假而对工资的影响,根据现行请假管理制度执行;

(三)待岗员工工资只发放最低生活费。

第十七条工资计算期间从每月的1日起至当月31日(月底)止并于次月10日发放工资,工资发放日当天若适逢休息日,则顺延至休息日后第二个工作日发放。

第十八条下列规定的扣除额,须从工资中直接扣除:

(一)个人工资所得税;

(二)缺勤扣除额;

(三)社保基金、住房公积金个人负担部分;

(四)其它法定的扣除事项。

第六章附则

第十九条本方案自2012年5月1日试行三个月。具体事宜由人力资源部负责制定、修改、解释。

第二十条独立核算部门参照本方案执行。