绩效薪酬管理制度范例
企业的薪酬管理也是企业文化之一,结合企业的实际,让每位员工都有体现自身的价值,所以都要做好绩效薪酬管理,以下是绩效薪酬管理制度的范本,可供参考。
为推进企业持续健康发展,建立具有自身特色的企业文化,有效促进考核激励机制的深入,体现劳动贡献与薪酬回报相挂钩,实现企业和个人的既定价值,结合企业实际,特制定公司的绩效工资考核制度。
一、绩效工资考核目的
1、考核部门及员工绩效目标的完成情况,为核定实际薪酬提供依据。
2、对上一考核期间的工作进行总结,为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。
3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、资历评价等提供重要依据。
4、提高员工队伍技能和绩效素质,优化人员结构,保持公司人力资源的活力和竞争力。
二、适用范围
本制度适用于公司各部门、个人的绩效考核管理工作,适用于全体员工。
三、绩效工资划分:
依据公司总部和门店各岗位职级不同,划分不同的绩效工资,绩效工资具体金额见工资构成;
四、考核周期
1、公司对门店(部门)的考核,以季度为周期进行。
2、公司对公司主管级及门店主管级以上人员的考核实行目标责任考核,以季度为周期进行。
3、门店主管级以下人员以营业业绩为主实行月度考核。
五、考核用表内容和方式:
1、按照逐级层层分解原则履行,其中:
(1)年度门店(采购部门)目标依据公司的年度经营目标计划结合不同门店(部门)工作职责,逐项进行分解,并以相对量化的方式制订不同考评表(见附件),传递到相关责任人。
(2)其他部门的月度绩效考核目标由部门提出月度工作计划,经总经理核定;以及公司例会决定事项的分解;公司领导特定交办工作等,共同作为部门的绩效考核目标。月度考核目标要围绕年度部门目标、公司目标为主线进行。
2、员工应根据不同的岗位职能特点,确定不同的考核内容、考核标准和考核方式。
六、考核执行时间及绩效工资发放规定:
1、绩效考核要求在季度考核周期结束的下一月的1日启动,5日前完成考核,并以合理方式公布绩效考核结果,
2、采购部门、门店主管级以上、公司总部辅助部门工作人员绩效工资发放规定:在考核周期第一、第二月绩效工资按照70%发放,余留30%绩效工资在考核周期结束后,依据考核情况进行兑现;
3、
七、考核的基本原则
1、公开、公平、公正,以结果为主旨。
2、以发展为导向,以沟通为纽带,以管理为支柱,以考评为手段,以激励为引擎,以培训为跳板。
八、考核成绩公布
在考核周期结束后5日前,对各级考核结果要定向公布,一份存录,一份供作薪资发放依据。
九、考核周期绩效工资的计算
1、实际可得绩效工资由行政人事部工作人员按照实际考核得分按比例进行计算完成。
2、公司采购部门、门店主管级以上绩效工资考核要求和发放规定:
1)、依据考核标准,综合得分超过100分,每增加一分,绩效工资在原基础上增加5%;
2)、依据考核标准,综合得分达到100分,足额领取绩效工资;
3)、依据考核标准,综合得分达90—100分以下,领取90%绩效工资;
4)、依据考核标准,综合得分达80—90分以下,领取80%绩效工资;
5)、依据考核标准,综合得分达70—80分以下,领取70%绩效工资;
6)、依据考核标准,综合得分达60—70分以下,领取60%绩效工资;
7)、依据考核标准,综合得分达到60分以下,绩效工资取消;
8)、采购部门助理(门店辅助部门工作人员),按照采购经理(店长)考核得分领取绩效工资,最低不得低于65%;
9)、连续两个季度没有完成考核标准的店长级以下工作人员,公司有权解除其职务和工作关系;
10)、没有完成年度考核标准的公司采购部门、门店主管级以上工作人员,公司对其进行降级、降职处理,薪资按照职级异动后薪资标准发放;
3、门店主管级以下人员绩效工资考核要求和发放规定:
1)、依据考核标准,综合得分超过100分,每增加一分,绩效工资在原基础上增加5%;
2)、依据考核标准,综合得分达到100分,足额领取绩效工资;
3)、依据考核标准,综合得分达到95—100分,领取95%绩效工资;
4)、依据考核标准,综合得分达到85—94分,领取90%绩效工资;
5)、依据考核标准,综合得分达到75—84分,领取80%绩效工资;
6)、依据考核标准,综合得分达到74分以下,领取70%绩效工资;
7)、营运部门基层工作人员按照考核得分领取绩效工资,绩效工资最低不得低于75%;
4、公司总部辅助部门绩效工资考核要求和发放规定:
1)、依据考核标准,综合得分超过100分,每增加一分,绩效工资在原基础上增加5%;
2)、依据考核标准,综合得分达到100分,足额领取绩效工资;
3)、依据考核标准,综合得分达到95—100分,领取95%绩效工资;
4)、依据考核标准,综合得分达到85—94分,领取90%绩效工资;
5)、依据考核标准,综合得分达到75—84分,领取80%绩效工资;
6)、依据考核标准,综合得分达到65—74分,领取70%绩效工资;
十、年度考核业绩奖励:
1、在年度考核结束后,超额完成销售额任务和毛利额任务的门店,公司按照超额部分利润的10%作为超额奖金奖励给门店,门店超额奖金分配方案由门店自行拟订,报公司同意后即可执行分配方案;
2、在年度考核结束后,采购部超额完成销售额任务和毛利额任务,公司按照超额部分利润的2%作为超额奖金奖励给采购,采购超额奖金分配方案由采购部自行拟订,报公司同意后即可执行分配方案;
3、在年度考核结束后,公司超额完成销售额任务和毛利额任务,公司按照超额部分利润的2.5%作为超额奖金奖励给辅助部门,辅助部门超额奖金分配方案由人事行政部自行拟订,报公司同意后即可执行分配方案;
十一、考核结果运用
1、绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面,比较直接的应用大致有:
(1)绩效工资的发放与薪资调整;
(2)职位的调整与晋升;
(3)培训发展。
2、几点具体说明:
(1)通过绩效和薪酬管理体系,可以最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度;
(2)寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性;
(3)根据个人能力和绩效论功行赏;
(4)提供设定工资水平的统一方法,为雇佣、晋升等工作提供依据;
(5)绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。
3、在考核中,当某责任人因个人原因中途离任的情况发生时,该责任人原则上不能获得年度绩效奖励,特殊情况除外。公司应确定继任者的续任年度、季度绩效考核目标(双方签字)。
4、当被考核门店部门经理以上管理人员因个人原因中途离任的情况发生时,该管理人员原则上不能获得本季度的剩余30%绩效工资,他(她)的绩效目标由继任者承担,并按照继任时间享受公司规定季度绩效工资。被考核门店部门经理以上管理人员在考核周期内晋升或换岗,按照异动前后的岗位领取季度绩效工资。
5、在员工考核中,当被考核人中途离职的情况发生时,按照出勤天书获得当月绩效工资,加入公司未满试用期的员工不宜进行考核,也不享受绩效工资。
6、当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不能执行考核结果时,暂停考核。
十二、绩效分析报告
1、绩效分析报告是一个利用数据进行问题阐述、问题分析并提出解决方案的分析报告。
2、在绩效分析报告中,至少需对1~2个影响绩效业绩的关键因素进行专案分析。
3、员工绩效分析报告
(1)行政部负责组织编制《员工绩效分析报告》,其基本信息来源于绩效考核表,《员工绩效分析报告》至少每季编制一次。
(2)《员工绩效分析报告》的内容至少包括:战略目标的达成情况、绩效差距分析、改善建议、整改要求等内容。
(3)《员工绩效分析报告》需经总经理批准后方可予以发布。
2、门店(部门)绩效分析报告
(1)信息部定期对过往绩效考核的各种量表资料进行统计。
(2)资料包括公司目标、部门目标以及这些目标实际达成状况。
(3)绩效分析包括战略目标的达成情况分析、绩效差距分析、优劣势分析和绩效改善的建议、整改要求等内容。
(4)分析过程应借助充分的管理工具进行分析,力求发现影响绩效的实质。
4、分析报告编制完成后,应提交行政部经理审核,副总经理复核,总经理批准。
5、需要时按照总经理提出的意见和建议进行修正和补充。
6、行政部负责按照绩效分析报告的要求进行严格实施,实施的内容可包括:制度建设、管理方式的改变、战略调整、目标的重新制定等。
篇2：某营销总公司年度薪酬绩效方案
营销总公司年度薪酬绩效方案
一、2011年市场运作人员配置情况:
(1)按季度分阶段完成对100个地级市1000县级城市的开发
(2)全年品牌味精销量不少于3.6万吨
(3)区域人员控制:共开发33个区域,每个区域3-4个城市,每个城市不超过3个人。
(4)人员市场运作:精细化目标考核方式,以优秀人员销售区域扩张及兼并实现多劳多得,优胜劣汰。第一阶段:城市市场分区域销售,提前完成任务人员兼并最差市场;第二阶段:完成第一城市销量稳定情况下,优秀人员负责第二城市市场开发,但第二城市市场开发期间不配置其它人员。
(5)考核指标分配,城市区域市场划分:确定销售市场,签约客户量,销售数量,达成时间。
二、组织架构与指标形成
(1)组织体系:品牌销售总监---区域市场---城市市场---城市区域市场
(2)基本销售单元:城市区域市场
(3)机构性质:相对独立运作自己市场体系,独立负责开发管理城市区域市场。
设成城市区域市场,目标责任到人,明确每天跑市场区域、销售量、
签约客户量,达成时间,形成进取意识。
(4)城市区域市场产生:依据公司指标下达情况,由业务人员竞聘产生(具体拿出竞聘方案),竞聘时变量为目标市场完成时间。
这里确定的目标指标,不再是公司“要我做哪个市场”,而是业务人员“我要做哪个市场”了。原因:强调心态的关键,心态决定行动,行动产生结果!增加业务主动性与自身挑战性,在销量、客户、签约指标分解采取下压政策情况下,必然在沟通、思想工作达不到自愿效果,因此在机制上也不能突破,自然难以达成业务人员发自本意的“我要做”。如结合业务人员自愿选择,可平衡结果。
(5)城市区域市场人员组成:平等基础,各自管理本区域销售工作。第二阶段区域市场时,开拓城市负责人可有开除第一城市区域人员的权利(如:为节省人员成本,业务量提升能力不强)。体现责、权对等以及信任人的文化。
三、薪酬与绩效
(1)适度的固定工资,实现业绩就奖励(作用:正向激励)
第一阶段:本地化、业务助理层面,因其工作范围变小到1/3或是1/2,因此其交通费用均减少;另业务助理实现集体在城市开拓,因此食宿变小。取消原有工资体系增长以表示级别增长,展现业务绩效制。故工资不变。为保证与现有层次城市经理工资总体不变,同时刺激业务助理到城市经理转变。加大两者工资差额,故城市经理工资调整如下。
级别基本工资补助合计
本地化
业务助理
城市经理
第二阶段开拓层面:工资不变,补助增长,以体现业务含意,公司多出补助就是为了多去跑市场,以绩效养自己。(工作维护作用,故第二阶段省800元)
级别基本工资补助合计
区域开
发经理
第三阶段,市场整合阶段,与第二阶段相差1000元(整体与原区域主管费用相同)
区域经理
人员费用预算倒推:
(2)KPI绩效部分:
A、第一阶段:考核各具体城市区域市场各人员。
考核指标:
销量达成率金额:(实际完成量/月计划销量)*奖金基数{大于城市应完成量60%否则无奖金}**60%(所占全部考核指标)*(公司支出费用比4.6%可调)=销量工资{可换算成前面用过的KPI公式}
签约客户量金额:所占全部考核指标20%,如果计划销量全部完成,但签约示完成则签约客户奖金20%全部得;
如果计划销量未完成(但销量完成计划率在60%以上),且签约完成40%以上,则(实际完成量/月计划销量)*奖金基数签约完成比率。
如果签约完成40%--35%(包括35%),则签约奖金=(实际完成量/月计划销量)*奖金基数*签约完成比率/2(2为系数)。
如果签约完成35%以下无奖金。
报表回传率:所占比例20%,如果实际销量占月计划销量60%以上,则可算。(实际完成量/月计划销量)*奖金基数*(月实际传报表比例/月应传报表比例)
达成时间:
比预算超额完成1个月得200元奖金,时间晚1个月扣100元,晚2个月扣200元,晚3个月公司另行安排工作。
B、第二阶段、三阶段:
考核指标
销量达成率金额:(实际完成量/月计划销量)*奖金基数*60%(所占全部考核指标)*(公司支出费用比4.6%可调)=销量工资{可换算成前面用过的KPI公式}
签约客户量金额:所占全部考核指标20%,如果计划销量全部完成,但签约示完成则签约客户奖金20%全部得;
如果计划销量未完成(但销量完成计划率在60%以上),且签约完成40%以上,则(实际完成量/月计划销量)*奖金基数*签约完成比率。
如果签约完成40%--35%(包括35%),则签约奖金=(实际完成量/月计划销量)*奖金基数*签约完成比率/2(2为系数)。
如果签约完成35%以下无奖金。
报表回传率奖金:所占比例10%,如果实际销量占月计划销量60%以上,则可算。(实际完成量/月计划销量)*奖金基数*(月实际传报表比例/月应传报表比例)*10%
费用控制率奖金:所占比例10%,如果实际销量占月计划销量60%以上,则可算。(实际完成量/月计划销量)*奖金基数*404/8800*月费用)*10%
达成时间:
{比预算超额完成1个月得600元奖金,时间晚1个月扣300元,晚2个月扣600元}均为扣团队人员,期中层级扣除依次为本地化、业务助理(5%)、城市经理10%、区域开拓经理20%、区域经理(50%),晚3个月团队人员各降一级。
篇3：工作绩效测评标准:薪酬专员
薪酬专员工作绩效测评标准
被测评人:测评人:
测评日期:测评时段:
*受命准备
1.正确掌握薪酬指定内容,并制定相应的工作计划。
2.正确掌握上级指示,并及时、正确传达。
3.接到薪酬设计任务或工作后,及时地与同事及其他协作者取得联系,协商一致,使工作顺利进行。
4.迅速、恰当的处理工作中的失败与失误。
5.正确理解工作会议精神与目的,为达到工作目的有效地运用各种方法。
6.当接到薪酬调整工作任务后,能很快的分析其整体情况与结构,制定切实可行的计划。
7.能在薪酬设计工作之前拟定阶段性进展报告,联络、协商重点。
8.薪酬设计前检查和确认工作内容和方法是否对路。
*业务活动
1.制定适合公司发展战略的薪资制度及福利体系。
2.负责公司员工每月薪资计算、考勤及薪资福利的发放。
3.按时完成劳动费用分析报告并及时更新维护员工资料库。
4.负责社会福利费缴纳等相关工作。
5.在人力资源部经理的指导下负责公事C&B预算、统计及周期性数据分析。
6.协助人力资源部经理一起完善人力资源管理制度,并制定相关的改进方案。
*工作效率
1.正确确认薪酬管理工作目标,并踏实的执行完成。
2.检查薪酬管理工作中的细节,并在工作中着重注意不重复出现小错误。
3.预测可能发生的过失,并努力防范。
4.注重薪酬管理工作改进,使工作效率不断提高。
5.做好薪酬管理的准备,并有效地进行工作。
6.能积极与其他人员或上级交流思想,了解人员对薪酬的满意度。
7.薪酬设计方法正确合理,时间和金钱使用十分有效。
*成果
1.薪酬管理成果、成效达到预期的目的或计划要求。
2.薪酬管理总结报告及时、准确、真实。
3.通过工作,大大提高了薪酬管理熟练度和技能。
4.通过调查,制定薪酬的标准。
5.薪酬制度科学合理。
篇4：公司薪酬绩效经理工作职责任职要求
公司薪酬绩效经理工作职责及任职要求
工作职责:
1、负责拟定公司薪酬福利政策,建立并完善薪酬福利管理及员工绩效管理体系,并组织实施。
2、负责组织各部门员工绩效管理方案的宣导与培训工作;
3、负责组织实施各部门员工绩效考核方案,并组织考核过程中的监督和指导;
4、负责组织汇总各部门员工绩效考核结果,并对员工绩效考核结果进行分析,编制总结报告,并提出各部门绩效改进建议;
5、负责拟定公司员工个人薪酬福利调整方案;
6、负责组织收集公司外部薪酬福利资料;
任职要求:
教育背景:
◆人力资源、企业管理、管理学等相关专业大专(统招)以上学历。
培训经历:
◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。
经验:
◆至少3年以上工业企业人力资源管理工作经验,至少一年以上管理经验。
技能技巧:
◆有人力资源项目规划和实施经验,具有扎实的人力资源管理理论基础;
◆熟悉国家相关法律法规,有一定财务会计知识;
◆熟悉企业薪酬设计与实操,有中型以上规模企业实战经验。
◆熟悉企业绩效管理运行过程,对绩效管理有深刻个人领悟,能够很好的执行并维护绩效管理体系运行,提出合理改善建议并推动实施;
◆具备较好的分析能力,文字功底较好。
◆了解人力资源管理各项实务的操作流程。
◆熟练使用相关办公软件。
篇5：薪酬绩效设计高层访谈大纲
薪酬绩效设计高层访谈提纲
1、公司当前实际采用的绩效考核指标有哪些如何确定的您认为是否能客观体现公司的战略目标
2、您是如何考核下属中层领导您认为考核难点在哪里
3、绩效和其他奖惩措施挂钩是否按照制度约定进行的
4、目前,对于中层领导绩效工资占工资的多少您认为绩效工资应当占工资的比例为多少
5、公司对于您是如何考核的您认为考核结果合理吗考核周期您建议是多长
6、目前公司的薪酬体系如何存在的主要问题是什么?要解决薪酬上的问题,你认为关键是什么主要困难是什么
7、整您认为从整体上讲,公司给予中层报酬水平在同行业、同地区内属于什么样的水平
8、不同层级、不同部门、不同资历的中层管理人员之间报酬水平是否有很大差异决定因素是什么
9、在薪资组合中,中层浮动工资的比例有多大主要的分配标准是什么
10、您认为中层的薪酬结构应是什么状况针对采取的长期激励手段有哪些
11、公司的薪酬管理制度如何是否完善您认为公司薪酬管理相关政策最急需改进的方面有哪些
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