万科新成立公司的HR指引范本
万科新成立公司的HR指引
一、关于组织架构
根据新公司发展的阶段,设定相应的组织架构。
1.初始阶段
(1)第一阶段的组织结构为:
总办囊括行政、人事、信息、公关的工作;财务除了日常的会计核算、资债管理,还包括工程预算、成本控制方面的工作;设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作,工程的报批报建工作由工程部负责;销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。
(2)第二阶段的组织结构为:
进入此阶段,新公司必须已经开始实际运作,并已经与总部各部门完成工作的移交,总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来,归口到成本管理部负责,物业管理公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。
(3)第三阶段的组织结构为:
销售部基本开始分为两大块工作,一是营销、二是现场销售;项目部一般在这个阶段成立,但是也可以根据实际情况提前设立,其主要负责内容为政府关系的维持,新地块的调研、竞投标,工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责;工程部专注于工程建设管理工作。
2.进入发展阶段,其组织结构为:
关键的变化在于项目经理部的建立,每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时营销部从销售部中脱离出来,专注于营销方面的工作;而销售部则专注于现场销售工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门,分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握,成为分公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。总部设计工程部和财务部成为分公司外部的监督部门。
新成立公司根据人力资源工作的重要性与复杂程度配备人事专职人员;当公司人数超过100之后,人事工作成为公司关键工作之一,应当将人事工作从总办独立出来,成立单独的人力资源部。
二、新公司人员配备
1.由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新公司第一负责人;第一负责人必须在赴任前参加总部组织的赴任培训和交流。
2.总部人力资源部与财务部向新公司第一负责人推荐行政人事经理(总办)和财务经理(财务部),实际人选由第一负责人与上述部门协商确定,形成新公司初期核心管理班子。上述两位经理必须在总部有1年以上的工作经历或者在总部交流工作1-3个月时间。
3.由总部人力资源部为主,新公司第一负责人、行政人事经理、财务经理、总部规划设计部、工程管理部参与,在当地举行大型招聘会,招聘会同时当作新公司营销的第一步,整体包装接受企划部指导。招聘对象主要是各部门中层管理人员以及中高级技术人员。招聘人员将组成新公司的中级管理层。关键岗位的管理人员需要在总部交流培训1-3个月时间。
4.新公司地域市场的前期调研,新项目的市场定位,项目可行性论证,土地招投标由总部企划部、财务部协作完成。整体设计规划可能有总部设计工程部做,也可能由新公司做,关键看新公司何时可以开始运作,但是正如前文所讲,这又取决于土地获得的确定性如何:如果确定性很高,则招聘、培训时间可以提前,当获得土地后,新公司就可以开始介入。但新公司核心管理班子首先必须从原工作中逐渐脱身出来,从土地招投标开始逐渐参与到新项目的前期工作中来,一旦土地协议签订,该核心管理班子也开始全职投入。
5.新公司招聘的负责人力资源工作的专职人员必须在总部人力资源部参加培训和交流工作1-3个月。
6.招聘人员根据需要安排到总部进行集中入职培训,然后到总部、各分公司对口部门
进行在职培训,工程,设计,销售方面的主要人员开始随总部相关部门一起,参与项目前期工作。该培训根据项目前期工作的进度来确定时间长短。
7.项目前期工作总体思路明确后,培训结束,具体工作逐渐由总部转交到新公司各部门手中,普通职员的招聘由新公司行政人事经理负责执行,总部人力资源部指导。
8.普通职员的培训工作在总部培训组的支持下进行。
三、新公司团队的运作
1.团队发展经历的阶段
对于新成立公司而言,在开始阶段,成员间的信任尚未建立,目标与期望未确定,存有疑虑,有不明确及不安的感觉。个人未能袒露自己的需要,热情中混合怀疑的态度,交往比较隔膜,沉静,表面被动,极需要划清方向、目标及结构。
在该阶段,团队领导人应做到(促进沟通):在不同的背景下营造使别人了解自己的场合;鼓励透露个人经历(要获得别人的信息,首先应贡献自己的信息);保证使团体成员充分放松;邀请成员们互通意见;通过事例制订标准。
当成员间建立起支持、激励及巩固的关系时,需要订立特定目标,接纳每个成员扮演不同的角色,分工合作,正视每个成员的贡献。目标渐趋一致,寻求和谐共识,内聚力增加,领导者必须大力支持,提供回馈,及诱发成员对前景的投入。
2.职务任免及董事会组成程序
新公司在确定了组织架构和骨干人员基本组成后,需要向总部呈报组织架构、部门设置、职务任免报告。
3.关于新职员招聘模式
新项目的驱动对人员需求仅仅靠集团内部调配是远远不够的,在项目所在地利用本地资源,进行人员招聘是必然的。以下新项目人员招聘模式作为招聘操作参考:
(1)招聘职位
从新项目人力资源配置结构考虑,面向当地招聘的主要职位是专业技术人员与基层管理人员。高层管理人员及负责财务、人力资源的岗位由集团调配。
前期招聘岗位主要为:
(2)招聘甄选原则
新项目职员本地化,年龄上年轻化(以不超过30岁为限),学历要求在本科水平――具备这种特征的人比较善于接收新事物,公司对其的培养期会相对较短。
在具体筛选简历和面试时,主要注意以下几点:自我学习、适应、沟通、团队合作能力。
(3)招聘方式的选择和时间预测
在招聘方式的选择上,将以万科-(项目名称)专场招聘会和网络招聘相结合。一方面,
大型现场招聘会(建议在当地较高档的会议场所举行,类似校园招聘推介活动)在时效、短时期内的传播效率上可以满足要求,同时还可以扩大万科在当地的品牌影响力;另一方面,考虑到现场招聘会的影响是短暂的,辅以网络招聘,长期传达万科招聘信息,进行日常招聘。
这种方式需要在一段时间内实施高密度的招聘广告投放,要求有专职人员进行操作。
(4)招聘人员的组成与基本操作程序
一般,在招聘人员的组成上将以总部人力资源部和临近城市的分公司协助操作。如果有大区划分的话,则以大区人力资源部和新项目经营骨干为
主,总部人力资源部辅助操作。考虑到某些职位比较专业化,在小组成员构成中,将会包括专业人员(如建筑工程、财务等)。没有面试经验的招聘小组成员将会在招聘实施前接受人力资源部相应面试技巧培训。
招聘的基本操作程序为:
确定招聘职位及职责→确定招聘人员及相应分工→准备相关文件及联系广告公司→制作招聘广告,联系当地媒体→申请举行专场招聘(推介会)→发布招聘广告→举行万科专场招聘会(万科公司推介及简历的收取)→简历筛选及初步面试→专业面试→体检、背景调查。(通过对招聘环节的严格控制,可以保证新录用人员的合格率)当地强势网站分析--选定投放网站,确立合作关系--不定期投放招聘信息
(5)招聘活动宣传推广
当地报刊、电视等平面媒体:选择在当地的两份主要报纸、1家电视台发布招聘信息,版面均为1/2版,发布时间选择在万科专场招聘会召开前2周内,发布次数为每家媒体2次。
同时,通过媒体公关,邀请当地记者就万科招聘和进入当地市场发表软性新闻文章2篇,通稿由总部相应部门提供。
当地强势网站:在当地的强势网站(如广州视窗、古城热线等当地信息港)上投放文字链接广告,投放时间为万科专场招聘会前1周,投放频道随实际情况而定。
由于是新进入当地市场,招聘活动的宣传推广,还具有先期宣传公司品牌形象的功能,某种程度上相当于是“进城宣言”。因此,招聘广告建议由专业广告公司设计制作,主要诉求点为:①万科是一家大公司,将进入当地市场;②被录用者将被派往深圳、上海、北京、沈阳等地交流学习。
此外,在万科主页及国内各主要招聘网站上面发布招聘信息。
(6)招聘活动的操作计划表
(7)招聘费用预算
整个招聘过程大项费用支出一般情况:单纯从招聘功能的角度看,以上招聘费用较高,但是如果结合公司形象市场推广功能来看,需要实践检验投入产出比。
四、薪酬福利:宽幅工资制
职员薪金体系由集团人力资源部统一管理。在集团范围内,岗位薪金定级采用统一原则,即采用宽幅工资制,根据岗位评估级别和岗位胜任程度确定岗位薪金范围,兼顾内部公平性与外部竞争性。
新成立公司的薪酬体系由集团人力资源部根据万科集团薪酬体系统一制定。集团人力资源部负责牵头安排新成立公司的岗位评估、薪酬指导原则及定薪指引,并负责安排新成立公司人力资源工作人员的工作培训。
篇2：房地产集团营销监控管理指引规程
某房地产集团营销监控管理指引
一、为完成集团年度销售目标,加强各地区及各项目的营销监控,推行"一表式管理"--《年度营销计划总表》模式,通过销售总控表宏观把握各地区公司及项目的(月度/年度)总体运作情况及销售、设计、开发、工程等环节整合起来,以销售的需要为其他系统工作的要求,把项目每月的运行情况与计划修正整合起来,把集团营销工作纳入一个更为整体、有序、健康的系统中,做到事前有目标、事中有监控、事后有评估,以适应激烈的市场竞争的需要。
二、根据集团下达的"集团(年度)销售总指标及管理目标",集团营销管理中心负责分解"各地区公司的年度销售总指标",组织各地区公司及相关部门的评估讨论后修订转发各地区司编制地区公司的《年度营销计划总表》。
三、集团营销管理中心负责下达"各地区公司的年度销售总指标"及"营销计划表填写指引及说明",指导各地区公司营销中心完成编制地区公司的《年度营销计划总表》并汇总成《集团/各地区年度营销计划总表》初案。
各地区公司营销中心负责组织、指导属下各项目公司完成编制各项目的《年度营销计划总表》,并汇总成《各地区年度营销计划总表》初案。
四、集团总裁会议对《集团/各地区年度营销计划总表》初案进行审定并出修改意见。
五、集团营销管理中心根据总裁会议修改意见进行对初案的修改并定案,并将修改指标额下达给各地区公司营销中心。各地区公司营销中心根据集团下达指标额制定明年销售总计划及明细计划,并上报集团营销管理中心进行审批定稿并呈集团领导签发。
六、集团人事行政管理中心根据签发《集团/各地区年度营销计划总表》拟定年度责任书,向各地区公司下达经营指标及管理任务,地区公司签定责任书后按其部署全年工作计划。
七、集团营销管理中心根据《集团/各地区年度营销计划总表》制定各地区考核制度,各地区公司营销中心根据其地区的《年度营销计划总表》制定各项目考核制度,并每月考核各项目的有关经营指标及管理任务,将考核情况进行月度/季度/年度的总结、分析并编制《地区营销计划实施情况报告》及时上报集团营销管理中心汇总《集团/地区营销计划实施情况报告》,呈集团领导审阅检查。
篇3：房地产集团营销费用管理指引规程
某房地产集团营销费用管理指引
一、营销费用管理推行"预算管理制",即:年初拟定"全年预算计划"、每月根据实施情况编制"月度预算实施情况及下月调整计划",原则上一经确案,不得超支使用。
二、每年12月上旬,根据集团营销管理中心下达"各地区公司的年度销售总指标",各地区公司拟定次年全年营销费用预算方案,经地区营销中心及地区公司主管领导审批后,报集团营销管理中心汇总"集团全年营销费用预算方案"呈集团公司领导审批。
三、各地区公司营销中心根据集团公司审批后的预算方案调整原方案,并上报集团营销管理中心备案,同时发至各执行部门(单位)。
四、次年各预算执行部门(单位)按审定后的预算方案执行。每月各预算部门(单位)的营销费用立项必须按规定的审批权限报批,营销费用支出必须严格按年度、月度预算方案执行。
五、每月底预算执行部门(单位)必须将当月《预算执行情况汇总表》报送地区公司营销中心、财务部,地区公司营销老总、财务老总、总经理及集团营销管理中心(备案)。
六、在预算执行过程中,预算执行单位如需增加预算必须按规定审批权限报各级(项目/地区/集团)领导审批,并报集团营销管理中心备案。
七、经审定的营销费用预算作为各执行单位目标管理的指标之一,是对各执行单位进行考核的重要依据,超支预算按有关规定对预算执行部门(单位)作出处罚。
篇4：房地产集团营销统计管理指引规程
某房地产集团营销统计管理指引
一、各项目销售部必须严格按照地区公司营销中心规定的表格填写日销售及变更情况。
二、各销售部必须于每天向地区公司营销中心传真前一天销售及变更情况。
三、地区公司营销中心必须规定格式汇编地区公司日销售情况汇总表,并于当天将日销售情况汇总表送达地区公司领导、集团营销管理中心。
四、集团营销管理中心根据"地区公司日销售情况汇总表"汇编"集团/地区公司(周/月度/年度)销售情况汇总表"呈集团领导审阅。
五、每半个月地区公司营销中心与地区公司财务部进行对数,如日销售汇总表与财务当期报表之间有数据出入,查明原因后报部门负责人审批,经办人根据审批意见作出调整;并将修正的销售情况汇总报集团营销管理中心备案。
六、地区公司营销中心除汇编日销售统计表外,还必须设立其他统计台帐,分别统计各项目、每幢楼宇、每一积型、朝向的已售量、未售量、在建量、计划推售量及撰写定月度销售分析报告和促销分析报告,及时报地区公司领导、集团营销管理中心及集团领导。
篇5：房地产集团品牌推广管理指引规程
某房地产集团品牌推广管理指引
第一节全国性集团品牌推广管理
为了整合集团品牌及联盟单位的各地区相关资源,加强其在全国范围的传播力度,努力塑造全国性房地产企业领先品牌优势和良好的公众形象,提升品牌价值以支持各区域市场的开拓工作和营销工作,特成立"集团品牌推广工作小组"。
"集团品牌推广工作小组"统管全国范围内的集团品牌的推广工作。
"集团品牌推广工作小组"由各地区公司的品牌主管负责领导、地区营销中心、集团管理中心、集团领导等相关人员联合组成,共同制定品牌推广工作计划,统筹安排全国性企业品牌建设,协调各区域公司的企业品牌及项目品牌推广工作。
"集团品牌推广工作小组"工作职能是:建立品牌推广管理体制,制定品牌统一表现形式,规范品牌推广标识系统;制定品牌推广实施方案、各地区品牌及项目的定位、实施指导书,下达实施工作指令;召集品牌推广协调会议、收集各地区品牌、项目的推广信息、成果、评估、建议等情况及时向集团总部汇报工作;监控、督导各地区公司的品牌推广工作;负责对接、指导、审核外聘品牌策划传播的公关公司或广告公司的品牌推广业务工作。
"集团品牌推广工作小组"对集团总部负责,统筹、组织工作由集团营销管理中心负责;由工作小组负责领导委托集团营销管理中心下指令和召集各地区公司、涉及相关部门和项目公司,确定每项工作的要求和完成时间;各地区公司指派主管品牌负责人参加、落实所属工作。
集团品牌推广业务规范指引由集团营销管理中心负责,包括:
1、标准品牌表现形式及推广诉求;
2、统一对外标准口径;
3、品牌的使用规范(包括促销联展、房地产行业展销会、媒体广告等所有宣传资料、展版、印刷品);
4、品牌的体现原则。
第二节地区性品牌推广管理
每年初地区公司营销中心根据"集团品牌推广工作小组"制定的"年度品牌推广工作计划"原则及年度楼盘开发、销售计划、市场因素及品牌费用指标等,制定各地区年度品牌建设计划,包括:全年推广主题、^总体思路、阶段划分、阶段主题、媒介组合、费用预算计划等。
地区性品牌建设方案的编制及计划的实施由地区公司营销全面负责,地区公司营销老总监督。
年度品牌建设方案必须经地区公司营销老总、总经理及集团领导审批。
根据年度品牌建设方案制定月度品牌建设实施计划:媒体投放、品牌宣传活动的开展。月度品牌建设实施计划必须经地区公司营销中心、审核部、财务部会签,报地区公司营销老总、财务老总审批,并报集团营销中心备案。
地区公司营销中心应定期(月度/季度/年度)评估品牌宣传效果,并根据市场情况、公司要求、实际发生费用及时调整各阶段的(月度/季度/年度)品牌计划,每季度调整计划报集团营销中心备案。
第三节集团新闻宣传管理
为了避免新闻宣传工作的失误,对集团新闻宣传口径及接受采访的工作作出统一的规定。
接受采访应经审核
1、对已经正式公开的信息,接受采访时须按统一的口径对外宣传。对于尚未公开的信息,其采访提纲和回答重点须上报领导审核;
2、项目公司就未经公开的信息接受采访,须将采访提纲和回答重点上报各地区营销中心,经审核通过后才能接受采访;
3、各地区公司各部门就未经公开的信息接受采访,须将采访提纲和回答重点上报上报分管领导,经审核通过后才能接受采访;
4、集团各部门就我司未经公开的信息接受采访,须将采访提纲和回答重点上报分管领导,经审核通过后才能接受采访;
5、各地区/项目/集团老总接受采访,则应将采访提纲和回答重点报上级老总审批;
6、涉及及集团重大企业策略或发展方向,则须经集团总裁审批。
不得随意泄露公司情况
有关公司的敏感性资料,如股东身份、土地成本、具体业务计划、策划方案、客户资料、定价策略、审批文件等,未经集团领导批准,不得随意向外泄露。
接受采访的态度要求
1、员工在接受采访时,内容应仅限对公司或公司项目的介绍,避免以公司名义进行个人的宣传;
2、一般情况下,接受采访的人员尽量不要在媒体上以自己的名义注名,宜以"公司某方面负责人"的名义代替;
3、在接受采访时,被采访人不得采用恶意攻击、贬低竞争对手的方式来宣传自己的优势。
被采访者接受完采访后,应及时将采访情况向上级领导通报,如有特殊信息或问题,被采访者须及时将情况向集团营销中心反映。
接受媒体采访投诉问题的处理
1、如各项目收到媒体拟采访我司关于客户投诉问题的采访要求时,须了解其身份、意图、联系方式等具体情况;
2、项目公司尽快了解有关投诉问题,及时将投诉情况通知被投诉部门的分管领导和地区公司营销中心,几方共同商定如何处理,统一口径。
各地区公司、各地区二级公司、集团各部门须高度重视新闻宣传工作的重要性,如遇问题及时反映,认真执行以上工作要求。若个别人员故意向外散布不确信息,或因工作失误而对集团及项目推广造成负面影响的,集团将追究有关责任人责任。
本指引涉及的统一协商工作由集团营销管理中心负责。
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