业务员业绩考核办法
业务员业绩考核办法是从两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念,两者相互联系,以及合并使用的好处,在企业现有考核内容中增加团队绩效,将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础,将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来,工作绩效不完全是个人工作的绩效,企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发,加强团队合作,提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存,引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来,使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来,最终实现企业与社会双赢的局面。
一、部门绩效考核体系改进设想
1、部门考核体系的设计
a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标
确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作,关系到企业管理的方方面面,需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。
b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法
定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈,了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现,对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。
c.部门关键绩效考核指标的来源
现在越来越多的企业重视绩效考核,特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说,确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。
一个考核指标一般有三个来源:公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。
(1)公司级目标
公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的,公司级目标确定后,就需要把目标分解到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率,就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元,那么对于生产部和销售部来说,其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说,公司目标的分解是一个过程,需要转换、分解成为容易测量的考核指标。
公司用hoshinplan作为他们的目标分解工具。hoshinplan是一套策略规划与执行表,在上下级之间连接,从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即KPI,是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办法;上半年试点效果满意度达80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达。小莉是小江的绩效主管,小李接过“接力棒”,他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率100%,这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是:及时发布绩效管理快报,任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成,占他绩效考核权重的10%。小江说:“每个层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和工作。接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢——员工。”而对于难于分解的目标,如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的,再制定KPI。
同时认为:“策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务。为此,管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”
某部门经理说:“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后,就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后,落实到表格上,员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员工完成任务的信心。”
(2)岗位职责或部门职责
考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题:公司为什么设立本部门和本岗位本部门或岗位应该行使哪些职权本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助
部门或岗位职责是通过工作分析得出来的,一个部门要完成许多项工作,我们可以把这些工作分成三种类型:必须做的(must)、应该做的(ought)和适宜做的(need)。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作,提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面,它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置
表4-1人力资源部考核指标设置表
必须做(M类工作)应该做(O类工作)适宜做(N类工作)
如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的。
工作结果对提高工作绩效有益。
(通常不必设置在考核指标中)
1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;
2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;
3、招聘、甄选、录用、配置公司员工;
4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系;
5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续,协调劳资关系。(1)管理劳动合同、人事档案;
(2)培训、指导、安置待岗职工上岗再就业;
(3)定期组织工作分析和职位评估;1)保管各类人事报表;
2)每周一召开业务例会;
3)保持办公室清洁等事务性工作。
4)调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。
根据企业类型和发展的不同阶段,三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作。另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况),或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估)。
不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。高层管理者考核体系通过平衡记分卡,包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为/态度、能力三方面来考核。管理层考核,一般一年一次,越高层周期越长。考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度,管理层都要有,并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部门侧重财务,可能财务占40%,而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现,将影响我们的奖金,甚至职位。
对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的。有限公司有8项定性指标,其中行为/态度指标3项,能力指标5项,全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评标准。如,评价员工客户导向思维:0~2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差,思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁,缺少热情”。4~5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为。”
但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0~2分,而不是4~5分时,也不能完全*主观判断,关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实,作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时,员工给自己4分,经理给了3分。如果员工不服,*什么来判断呢就是关键事件记录。你到底做了什么,什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说。
(3)上级、客户的需求与期望
对于一个部门来说,有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务,还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务,配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道,企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责,这些外部单位、人员即为其外部客户。那么,上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。
d.部门关键考核指标的计算
根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部门权重),并据此核定该“部门的月度考核分值”,即“部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。
e.部门关键考核指标的设计原则
(1)考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化、流程化。
能够对所有的绩效指标进行量化当然好,但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化、流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。
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篇2：文化公司市场部业绩考核制度范本
文化公司市场部业绩考核制度
一、总则
为了全面了解、评估部门员工的工作绩效,培养优秀人才,提高工作绩效,并使每位员工始终都朝同一个目标努力,特制定本制度。
二、考核范围
凡本部门员工均需考核,试用期员工适用于本办法。
三、考核原则
1、公平、公正。
2、进行考核面谈,使考核结果得到被考核者的清晰认知。
3、市场部负责人负责市场部员工进行考核并辅导,使其按既定的目标计划有效地开展工作。
四、考核目的
1、改进工作,提高工作绩效。
2、获得晋升或岗位调整的依据。
3、获得确定工资,奖金的依据。
4、获得潜能开发和参与相关培训的依据。
5、获得员工降职、降薪直至被公司淘汰的依据。
五、考核时间
1、考核分为试用(转正)考核、季度考核、年度考核及专项考核。
2、市场部因特别事项可以举行不定期的专项考核。
六、考核内容
考核内容具体可分为工作绩效指标考核和行为指标考核两种。
1、工作绩效指标考核:占考核总分的80%。根据月度销售任务完成情况进行打分。计算方法:月度实际完成业绩/月度计划销售任务×80%=月度业绩考核得分。市场部人员每月初必须做工作总结和工作计划,并与工作绩效考核指标的计算方法挂钩。
2、行为指标考核:占考核总分的20%。主要是对员工工作过程和日常综合表现的评价。主要的考核指标为作息考勤、办公纪律、团队意识、职业素质4个方面进行考核,每项指标的分值为5分。行为考核内容评分一律为0-5分(考核成绩优秀最高为5分,不能达到要求的最低评定为0分),考核人需按照下属人员的实际工作完成情况及表现给予分数。
七、考核形式
1、自我评定与总结。
2、公司管理人员评定。
八、考核程序
1、按照考核办法,市场部员工参加绩效考核,并提交书面总结和评定。
2、市场部员工根据工作绩效指标进行评核打分。
3、市场部负责人根据业务部员工的各项行为指标进行行为指标评核打分。
4、市场部员工的绩效考核结果均由总经理签字确认,否则为无效考核。
九、考核结果与考核工资
1、考核结果向本人公开,并留存于员工档案。
2、考核结果所具有的效力:
1)决定员工职位、或薪酬升降的依据。
2)决定对员工的奖惩、解聘、续约和晋升。
3、连续三个月完不成工作考核指标,予以调整岗位或解聘。
十、试用考核
1、市场部新员工试用期为3个月,特殊情况由总经理批准。
2、试用人员参与绩效考核管理,工作绩效考核指标为3个月完成业务额1万元。试用届满根据考核结果决定是否正式录用。
3、对试用优秀者,可推荐提前转正。
4、本项考核由试用人员直属部门负责人同行政部考核。
十一、考核申诉
对考核结果存有异议者,可在考核结果公布一周内提交书面报告至行政部,由行政部审核后会同部门负责人给予合理答复。
篇3：W中学岗位设置业绩考核方案
E中学岗位设置业绩考核方案
为加强专业技术人员队伍建设,做好专业技术人员岗位聘任工作,保护和调动教职工的工作积极性,根据市人事局、市教育局教师专业技术职务岗位设置工作的有关批示精神,结合学校实际,制定出《E中学岗位设置考核方案》。本方案经学校办公会议研究,提交学校教代会通过后,予以实施。
一、组织领导
为加强对专业技术人员岗位聘任工作的领导,学校成立专业技术岗位聘任工作领导小组。领导小组下设办公室,具体负责专业技术岗位聘任工作。
二、成立专业技术岗位聘任工作委员会
专业技术岗位聘任工作委员会由相关学校领导、中层干部和各学科骨干教师代表(测评前1小时由学校确定人选)共19人或21人组成,负责对参与聘任专业技术岗位人员进行考核评价。每级评价委员会成员不同,除校领导和符合聘任硬条件者以外,其余干部在本级竞聘中采用回避制。
三、聘任办法及计分标准
1.教龄、校龄分:根据专业技术人员教龄和校龄(凡在E公司所属学校从事教育教学工作均算校龄)分别计算,然后累加,以档案记载为准。教龄每年计0.5分、校龄每年计0.25分。
2.职称资格分:根据专业技术人员取得聘任资格年限计分。自取得聘任专业技术资格的下一年度起,每年计1分。
3.学历分:根据专业技术人员取得的最高学历计分。具体计分标准为:硕士毕业生计3分,本科毕业生计2分,专科毕业生计1分。
4.年度考核分:近三年内连续三年优秀3分,二次优秀2分,一次优秀1分。
5.职务分:以取得现任专业技术岗位以来担任(兼任)管理职务。中层正职5分;中层副职、高中年级部正主任4分;高中年级部副主任、初中年级正组长3分;初中年级副组长2分;三年以上部门干事2分;三年以下部门干事1分;教研组长、备课组长三年以上2分、三年以下1分;担任班主任不满3年1分、担任班主任3年2分、担任班主任4--6年3分、担任班主任7年以上4分。
以上职务任职不足一学年者不计分,计分时只按最高职务计分,不重复计分。
6.教育教学荣誉分:按从事教师工作以来获得的最高荣誉计分(只按本人所获得的最高荣誉计分,不累计计分):
A.全国荣誉计8分;B。省级荣誉计6分;C。市级(含市学科带头人,市教坛新秀,公司级荣誉)荣誉计4分;D.校级(含市骨干教师)荣誉计2分。
以上荣誉必须是经学校层层推选,由教育行政部门或政府签批的。除以上列入的荣誉外,其他荣誉不在加分范围。
7.教学业绩:教师本人参加优质课竞赛和基本功比赛获全国一等奖计8分;二等奖计7分;三等奖计6分;获省级一等奖计6分;二等奖计5分;三等奖计4分;获市级一等奖计4分;二等奖计3分;三等奖计2分;校级一等奖计2分;二等奖计1分;三等奖计0.5分。说课、课件、教具制作、创新大赛、录像课等获奖按优质课竞赛减半计分;在国家级学术刊物上发表论文计3分,省级学术刊物上发表论文计2分;已结题的课题国家级计3分、省级计2分。课题研究前三位计分,各种报纸上发表的论文不计分。
教师辅导的学生获全国一等奖计7分,二等奖计6分;三等奖计5分;获省一等奖计5分;二等奖计4分;三等奖计3分;获市级一等奖计3分;二等奖计2分;三等奖计1分,以上竞赛指省教育厅批准举办的十七项竞赛。省、市中学生田径运动会第一名按一等奖,第二、三名按二等奖,第四至第八名按三等奖计分。其他比赛均按活动计分,得分减半。
教学业绩只按获得的最高奖项计分,不累计。学生获奖等级的认定按照教学成果奖方案中的办法执行,经过选拔代表市参加省赛区比赛的按省级计分,代表省参加全国比赛的按国家级计分。
8.其他情况:参加支教活动考核为优秀加4分,合格加2分。
9.教育教学工作评价分:参加专业技术岗位聘任的人员如实填写《专业技术岗位参聘人员情况登记表》,并提供相关证明材料包括专业技术资格证书、学历证书、最高荣誉证书、有关体现教育教学成绩的材料等),撰写教育教学工作总结(字数控制在200字以内)。经材料审查小组审核后,提交专业技术岗位聘任评价委员会,在认真审阅的基础上,本着公平、公正的原则,对参聘的专业技术人员的教育教学工作评价赋分,满分为70分。其中学生评价分10分(以三年内考核),年级部考核分30分,校专业技术岗位聘任评价委员会评价分30分。
四、在积分相同的情况下,按下列条件依次排序
1.担任行政职务较高者;2。学历(学位)较高者;3。取得荣誉较高者;
4.实在无法区分的,由专业技术岗位聘任工作领导小组审核处理。
五、职务、获奖等自获得现任专业技术岗位起。教龄、校龄、职称资格年限按实际年限计算,不跨年头。
六、积分审定与公示
1.个人如实填写登记表,提交相关证件、证书。
2.材料审查小组审查《登记表》及证件、证书真实情况。
3.专业技术岗位聘任工作领导小组办公室组织专业技术岗位聘任评价委员会对参聘专业技术人员进行评价赋分、统计,并对每人的积分进行审查、汇总、排序,提交专业技术职务聘任工作领导小组审定。
4.在校内公示积分排序结果,公示期两天。
七、其它规定和要求
1、校级领导,不参加赋分,符合年限条件的直接聘任。
2、男教师57岁(含57岁)以上,女教师52岁(含52岁)以上不经测评符合年限条件的直接聘任。
3、专业技术岗位聘任每三年进行一次。三年内因退休、调离导致岗位出现空缺时,根据积分排序在下一级岗位中从高到低依次补聘。符合年限条件的三年内退休的教师可优先补聘。
4.参聘者须上交本人原始学历毕业证、专业技术资格证书、专业技术资格聘任书、最高荣誉等证书原件,按要求填写有关表格。对弄虚作假或干扰聘任工作者取消参聘资格。
5.评聘工作成员要以对工作负责、对参聘人员负责的态度,秉公办事,不谋私利,认真核实材料和量化考核。
6.本方案及有关规定由专业技术岗位聘任工作领导小组办公室负责解释。
篇4：（公司）企业绩效考核制度
企业(公司)绩效考核制度(一)
一、考核目的:
为了完善薪资管理体系,提高工作绩效,提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行,特制定本制度。
二、考核范围:全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。
三、考核原则:
3.1以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;
3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例:
4.1绩效考核计算公式=KPI绩效(50
篇5：工厂企业绩效考核制度范本
工厂企业绩效考核制度
第一章总则
第一条为改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意度和未来成就感,特制定本制度。
第二条本制度是根据《公司法》、《劳动法》等国家有关法律法规和公司《人力资源管理制度》、《工资管理制度》等规章制度制定。
第二章考核目的意义
第三条通过对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈,可作为对员工工资、奖金、职位等进行调整的依据,可公平合理地加强公司的人力资源管理。
第四条以此为依据,可有针对性地制定员工教育与培训计划,提升员工的素质和能力,使员工得到更好的发展机会。
第五条通过对员工绩效考核的反馈,可以评价其对团体及公司所作出的贡献。
第六条为公司招聘甄选人才,员工工作有效分配和规划员工职业生涯进行评估。
第七条为公司各项工作、人力成本计算和人力资源规划提供依据。
第三章考核对象
第八条本制度适用于除总经理以外的所有员工,包括试用期和见习升职期员工及临时工。
第四章考核依据
第九条公司的各项规章制度和行政公文;
第十条总经办、行政部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录;
第十一条被考核者的上级主管人员提供的工作记录;
第十二条《工作说明书》中界定的内容;
第十三条其他依据。
第五章考核种类
第十四条考核分成两部分:一般考核和特别考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核,该考核分为季度考核和年度考核;特别考核是对有特别绩效的员工进行的考核,该考核为年度考核。
第六章考核原则
第十五条考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见;
第十六条只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价;
第十七条为保证考核的客观、公正,考核评价应有确实根据并做出说明。
第十八条在一段连续时间之内,考核的内容和标准,不能有大的变化,至少应保持1年之内考核方法的一致性。
第十九条考核要客观的反映员工的实际情况,避免由光环效应,新近性偏见等带来误差。
第二十条对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
第二十一条员工要知道自己的详细考核结果。
第七章考核程序
第二十二条在绩效考核时,公司组成绩效考核领导小组,具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由总经理、行政副总、综合总助、总经办主任和行政部经理、财务部经理七人组成。
第二十三条行政副总领导总经办,协调和控制公司的绩效考核工作,总经办主任、行政部经理积极协助,各部门负责人主动配合。总经理助理跟进考核的全过程,并及时公布考核情况。绩效考核领导小组根据考核情况可作出考核内容的修订和调整,召开季度或年度会议研究决定绩效考核事项。
第二十四条绩效考核一年进行五次,即共四次的每季度考核和一次的年终考核。季度考核在每季最后一个月的第四个星期开始,年终考核在次年1月份的第一个星期开始。
第二十五条考核步骤按员工自我评价考核打分、组长级(含副职,下同)对其初核打分、车间主任级再次对其初核(部门无组长和车间主任级别的,由部长对职员进行初核)、同级与上下级之间互相的考核打分、部长级和总经理级对其复核及最终核定打分的顺序进行。
第二十六条初核时,由初核考评人汇集各种考核信息,据此进行初核。初核依据的信息资料主要有:1、《工作说明书》(根据总经办和行政部分别管理层次而制定的每个员工《工作说明书》);2、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由总经办和行政部提供相关数据);3、与被考评人有关的工作记录(由所在部门组长以上管理人员提供数据);4、被考评人的自我工作评价;5、其他资料来源。
第二十七条副总级的初核,由总经理进行;部门部长的初核,由副总级进行;职员的初核,由部门部长进行。
第二十八条复核:员工的复核,由初核考评人的直接上级进行。
第二十九条副总级和部门部长的复核由总经理进行;职员的复核,由主管副总级或部门部长进行。如果因为某种原因无法实现,则应采取集体会议方式进行复核,以保证考核的公正性。
第三十条在复核时,考核人应与被考核人进行面谈,征询被考核人的意见,以保证考核的客观公正性。
第三十一条核定:副总级的考核结果,由总经理进行核定;一、二级部门正、副负责人的考核结果,由总经理会同副总经理、总经理助理进行核定;组长级和未担任职务的职员的考核结果,由总经理助理核定。
第三十二条季度考核时间安排:
第八章考核方法
第三十四条绩效考核步骤打分流程图如下:
互核互核互核
车间主任级(含副职)
组长级(含副职)
员工级
初核初核
互核
总经理级(含副职)
部长级(含副职)
复核复核和核定
第三十五条副总级的考核打分操作如下:1、自我考核打分占20%的权重分值;2、部长级(含副职,下同)、车间主任级对其的考核打分占30%的权重分值;3、总经理对其的考核打分占50%的权重分值,最终加权平均值核定其实际得分值。
第三十六条部长级(含副职、下同)的考核打分操作如下:1、自我考核打分占20%的权重分值;2、副总级、车间主任级对其的考核打分占20%的权重分值;3、其他部长对其的考核打分占10%的权重分值;4、总经理对其的考核打分占50%的权重分值,最终加权平均值核定其实际得分值。
第三十七条车间主任级(含副职、下同)的考核打分操作如下:1、自我考核打分占20%的权重分值;2、副总级、部长级对其的考核打分占30%的权重分值;3、其他车间主任对其的考核打分占10%的权重分值;4、总经理对其的考核打分占40%的权重分值,最终加权平均值核定
其实际得分值。
第三十八条组长级(含副职、下同)的考核打分操作如下:1、自我考核打分占20%的权重分值;2、相关人员(主要指品管员、技术员、统计员等人员)对其的考核打分占20%的权重分值;3、相关下属对其的考核打分占10%的权重分值(随机抽取3名员工对其进行考核打分);4、车间主任(有可能是车间主任以上的管理人员)对其的考核打分占50%的权重分值,最终加权平均值核定其实际得分值。
第三十九条员工级的考核打分操作如下:1、自我考核打分占20%的权重分值;2、组长以上的管理人员(截止到部长这一级)对其的考核打分占50%的权重分值;3、总经理级(含副职)对其的考核打分占30%的权重分值,最终加权平均值核定其实际得分值。
绩效考核应该在对岗位的工作内容分析的基础上,根据企业的管理特点和实际情况,对考核内容可从“重要任务考核”、“日常工作考核,”、“工作态度考核”三方面进行。“重要任务考核”是指关键工作的考核,具有目标管理考核的性质;“日常工作考核”是以岗位职责的考核为标准;“工作态度考核”是可先取对工作能够产生影响的个人态度如协作精神、工作热情、工作效率、礼貌程度等。
第九章考核等级和奖金系数对应关系
等级分数奖金系数备注
1级91-1001.32-1.50
2级81-901.12-1.30
3级71-801.01-1.10基本系数为1.00
4级61-700.91-1.00
5级60分以下0.9……
第十章等级分数和系数详细对应关系
分数系数分数系数分数系数
1001.5881.26….….
991.48871.24610.91
981.46861.22600.90
971.44851.20590.89
961.42841.18580.88
951.40831.16570.87
941.38821.14560.86
931.36811.12550.85
921.34801.10540.84
911.32791.09530.83
901.30781.08520.82
891.28771.07510.81
第十一章一般考核
第四十条一般考核是对公司副总级及以下所有员工进行的考核。
第四十一条一般考核按级别不同分成三种考核对象:1、高层管理人员绩效考核对象:副总级和“三总师”人员;2、中层管理人员绩效考核对象:包括一、二级部门正、副负责人和工程师、助理工程师人员;3、基层管理人员绩效考核对象:包括所有正、副组长级别人员和技术人员;4、普通员工绩效考核对象:所有未带行政职务也没有技术职称的人员。
第四十二条一般考核结果的评价:1、一般考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个级别。2、考核结果的评定级别根据考核表积分的常态分布为标准,而不是以积分的绝对数为标准。具体地说,积分在50以下的为非常不合格,积分在51-59的为不合格;积分在60(含)以上的人中,优秀级别的占20%,良好级别的占50%,合格级别的占30%。
第四十三条一般考核结果的反馈:一般考核结果经过核定后,由被考核者的主管上级(即初核者)与之进行面谈,告知其考核进程及结果,听取其对考核结果的意见;同时对其优、缺点和未来的工作及表现提出建议。
第十二章一般考核结果
第四十四条一般考核结果直接与员工“季度考核奖”挂钩:1、“优秀”级别的员工,提高季度考核奖核定数额20%;2、“良好”级别的员工,提高季度考核奖核定数额10%;3、“合格”级别的员工,季度考核奖核定数额不变;4、“不合格”级别的员工,扣除季度考核奖核定数额10%;5、“非常不合格”级别的员工,扣除季度考核奖核定数额30%。
第四十五条一般考核结果在员工职位晋升及相关福利待遇方面,作为参考的一个因素。
第四十六条不合格、非常不合格级别的员工,没有资格参与晋升、调工资等。
第四十七条连续三次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工,将降低级别使用;如仍然连续两次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工,将进行下岗学习培训,经考查合格后方可重新上岗。
第十三章特别考核
第四十八条特别考核主要是指对公司的业务做出特别贡献的员工业绩进行的考核。
第四十九条对于投资项目的特别考核:1、如果该项目投资年回报率超过10%,则对超过10%的部分提取其中的20%作为特别绩效奖金,在主管业务的相关负责人、该投资的项目组成员之间按一定比例进行分配;2、如果该项投资回报率在0%―10%之间,则不进行此项考核;3、如果该项投资回报率在0%以下,则根据亏损额扣除年终绩效奖金,直到扣完为止。
第五十条对于融资项目的特别考核:如果该项目扣除各种成本后达到10万元以上,则按实际的计算金额提取其中的5%作为特别绩效奖金,在主管业务的相关负责人、该融资项目的组成人员之间按一定比例进行分配。
第十四章考核仲裁
第五十一条被考核员工如果对考核结果不服,可以在得知考核结果之后的二个星期内向绩效考核领导小组提出复议申请,绩效考核领导小组在接到申请之后的二个星期内做出最终裁定。
第十五章附则
第五十二条该制度由行政副总编制,总经理核准后生效,修订亦同,自年月日执行,以前相关制度同时废止。该制度存档一份,总经办主任、行政副总、总经理各持有一份,当其他部门需要知会或咨询公司的人力资源政策时,行政副总可作为公司人力资源政策的新闻发言人,予以解释和说明,并发放相关部门。
第五十三条考评结果只对考评负责人、被考评人、人力资源管理负责人公开。
第五十四条考评结果及考评文件由总经办存档,任何人不得将考评结果告诉无关人员。
第五十五条总经理考评副总经理、总经理助理和一级部门正、副负责人并由总经办
协助完成;总经办牵头组织考评组长以上、车间主任(含)以下管理人员和公司机关不带职务的人员及公司技术职称人员;行政部牵头组织工厂绩效考核工作并考核普通工人;整个绩效考核工作由总经办、行政部共同完成。
第五十六条总经理考评副总经理、总经理助理和一级部门业绩并由总经办协助完成;总经办牵头考评二级部门业绩,行政部协助。
第五十七条对一年中考核出现三次“5级”或连续三次考核等级为“5级”的人员,公司给予解雇或辞退处理。同时,对管理职务和技术职称人员连续三次“考核分”排在末位的,给予降职降薪处理。
公司管理人员绩效考核标准表
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