兼职业务员

篇2：业务员业绩考核办法

业务员业绩考核办法是从两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念,两者相互联系,以及合并使用的好处,在企业现有考核内容中增加团队绩效,将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础,将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来,工作绩效不完全是个人工作的绩效,企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发,加强团队合作,提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存,引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来,使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来,最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想

1、部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标

确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作,关系到企业管理的方方面面,需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法

定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈,了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现,对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。

c.部门关键绩效考核指标的来源

现在越来越多的企业重视绩效考核,特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说,确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。

一个考核指标一般有三个来源:公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

(1)公司级目标

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的,公司级目标确定后,就需要把目标分解到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率,就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元,那么对于生产部和销售部来说,其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说,公司目标的分解是一个过程,需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

公司用hoshinplan作为他们的目标分解工具。hoshinplan是一套策略规划与执行表,在上下级之间连接,从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即KPI,是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办法;上半年试点效果满意度达80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达。小莉是小江的绩效主管,小李接过“接力棒”,他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率100%,这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是:及时发布绩效管理快报,任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成,占他绩效考核权重的10%。小江说:“每个层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和工作。接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢——员工。”而对于难于分解的目标,如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的,再制定KPI。

同时认为:“策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务。为此,管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”

某部门经理说:“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后,就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后,落实到表格上,员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员工完成任务的信心。”

(2)岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题:公司为什么设立本部门和本岗位本部门或岗位应该行使哪些职权本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的,一个部门要完成许多项工作,我们可以把这些工作分成三种类型:必须做的(must)、应该做的(ought)和适宜做的(need)。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作,提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面,它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

表4-1人力资源部考核指标设置表

必须做(M类工作)应该做(O类工作)适宜做(N类工作)

如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的。

工作结果对提高工作绩效有益。

(通常不必设置在考核指标中)

1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;

2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;

3、招聘、甄选、录用、配置公司员工;

4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系;

5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续,协调劳资关系。(1)管理劳动合同、人事档案;

(2)培训、指导、安置待岗职工上岗再就业;

(3)定期组织工作分析和职位评估;1)保管各类人事报表;

2)每周一召开业务例会;

3)保持办公室清洁等事务性工作。

4)调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。

根据企业类型和发展的不同阶段,三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作。另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况),或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估)。

不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。高层管理者考核体系通过平衡记分卡,包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为/态度、能力三方面来考核。管理层考核,一般一年一次,越高层周期越长。考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度,管理层都要有,并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部门侧重财务,可能财务占40%,而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现,将影响我们的奖金,甚至职位。

对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的。有限公司有8项定性指标,其中行为/态度指标3项,能力指标5项,全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评标准。如,评价员工客户导向思维:0~2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差,思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁,缺少热情”。4~5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为。”

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0~2分,而不是4~5分时,也不能完全*主观判断,关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实,作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时,员工给自己4分,经理给了3分。如果员工不服,*什么来判断呢就是关键事件记录。你到底做了什么,什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说。

(3)上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说,有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务,还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务,配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道,企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责,这些外部单位、人员即为其外部客户。那么,上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。

d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部门权重),并据此核定该“部门的月度考核分值”,即“部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。

e.部门关键考核指标的设计原则

(1)考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化、流程化。

能够对所有的绩效指标进行量化当然好,但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化、流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。

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篇3：外贸业务员的工作内容和职责

外贸业务员的工作内容和工作职责介绍如下:

1、及时安排好打样。要按客户的要求,书面详细列出打样单。打样单上应严格明晰四大要素:货号、原料、颜色搭配和做法。打样单的格式应严格参照大货订单格式,即货号-颜色-数量应列出表格,而不能是其它的任何格式。打样单应由外贸部经理签字后,方能安排打样,外贸部经理不在时,由外贸部经理指定的人签字。如涉及**模、五金模具是否要开,应请示外贸部经理。如打样需新购原料或辅料,应书面通知采购部购买。如采购过程中涉及最少起订量的,应马上汇报外贸部经理,由外贸部经理决定如何处理。

样品完成后,应仔细审核样品,寄出前,必须拍照存入电脑档案。如果是新客户,样品是否向客户收费、收多少、快递费是预付还是到付,需请示经理,由经理决定。总的原则是:如果是少量样品,样品免费,运费到付。如样品数量较多,应考虑样品收费,运费到付。

2、严格把握“核价单”,精确地报出美金销售价格。一般情况下,核价单只要掌握两种就可,一种是“一般贸易核价单”,一种是“进料加工核价单”。核价单原则上是由计划部提供的。业务员在向计划部索取核价单时,应拿到E*cel的电子格式,而不是纸张打印件。拿到计划部提供的核价单后,业务员应逐字逐行进行审核,检查是否有任何可能的差错。特别要有能力看出明显的错误,如发现一个**皮康纸的金额为5元,一个**里布的用量为1米,应立即通知计划部,要求计划部立即改正错误。

当遇到计划部未能及时提供核价单,客户又要马上提供报价时,业务员应立即动手,收集相应的核价单数据,自己制作出准确的核价单。

业务员一定要看清楚核价单中利润和销售利润率的计算方法的公式是否正确。

利润=美金卖价*汇率*0.96-成本

销售利润率=利润÷(美金卖价*汇率)*100%

美金卖价确定后,原则上必须经外贸部经理审核后,方能对外报价。个别客户提出佣金要求的,业务员必须把事情的来龙去脉向外贸部经理汇报清楚,由经理决定如何操作。

3、积极主动与客户保持联系,促使客户及早下订单。样品寄给客户之后,应在快递网页上查阅客户是否已经收到样品,确认客户样品收到后,应立即发信给客户,非常客气地询问客户对样品的评价,询问客户是否有下订单的可能。

4、业务员应始终牢固树立“订单就是命令”的企业理念。客户下订单后,业务员应在第一时间整理出中文订单,并立即下发到有关部门。客户下订单后,业务员应立即放下手头其它并非万分要紧的事情,全身心投入到对客户订单的分析,围绕“货号-原料-颜色搭配-做法”四个要素,与打样时的最后确认样核对(必要时要再次与打样间沟通),如有客户交待不清的,应立即发电子邮件与客户书面确认。客户确认后,立即打印出中文订单并下发。从收到客户原始订单到中文订单下发,整个过程的时间,能半小时解决的,坚决不能用1小时解决,能1小时解决的,坚决不能用2小时解决,以此类推。整个过程,最长不能超过48个小时。如果期间业务员正好轮到休息,则无条件调休。如客户原始订单有交待不清,业务员发电子邮件后,客户在上班时间的4个小时内没有回复的,此时业务员应立即做两件事:第一,打电话给客户,催促客户尽快书面回复;第二,口头汇报外贸部经理,讲明情况,如外贸部经理提出新的建议的,立即按经理的要求去做。

中文订单的发文放范围应在订单的最上面显示清楚。显示发放范围的标准格式是“发:沈阿瑟(1)、张三(6)、李四(3)、王五(6)、钱六(5)、赵七(1)、李八(1),共23份。”

中文订单中应绝对杜绝模糊语言,如“与上次一样”、“与去年一样”、“有关部门”等等。

在中文订单的右下角,业务员应手工亲笔签下自己的姓名,而不能在电脑中打印出自己的姓名。手工亲笔签名,表明业务员已对订单的内容已经彻底审核,已经没有任何丝毫的差错,也表明业务员已对此订单已经完全承担全部的责任。

当然,订单最终确认的另一个重要的指标是客户30%定金到账,或信用证到手。如定金或信用证未到位,可下发订单,让计划部先计算用料,但要书面通知采购部:“所有物料采购等通知”。

简要的说,外贸业务员主要负责联系客户,签订合同。外贸跟单员主要负责合同的执行,主要包括(但不限于)备货、租船订舱、报验、报关、制单结汇、收汇核销、退税等。

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篇4：业务员考核标准

为增强销售部管理执行力度,引进竞争机制,特实行新的业务员考核标准,具体如下:每月对销售人员进行绩效及综合能力考核。

一、绩效考核如下:

给销售员制定销售任务,每个销售员的销售量为4台(车价不低于8万元的车型,车价低于5万元以下的车型月销售量为5台)。销售员完成当月销售任务量后提成正常领取。销售员的销售量在6台以上时(含6台)除提成外给予奖励。超1台车的奖励50元,2台奖励100元依次顺序。销售员在完成任务后,其工资基本确保在700元。但须说明的是在所销售的车型中至少有两台必须是公司的主要经营品牌如南京菲亚特系列、北京现代系列、上海通用系列、尼桑系列、丰田系列等。

打分标准:

(一)月销售量完成率(已完成行利润额与任务的比值)乘以权数(5)做为销售量的考核分数。

(二)正常出勤率(无迟到早退天数与出勤总天数的比值)乘以权数(2)做为出勤考核分数。

(三)着装合格率(合格天数与总天数的比值)乘以权数(2)所得分值做为形象考核分数。

(四)客户回访率(回访的人数与总记录人数的比值)乘以权数(4)所得的分数。

(五)如与客户发生争吵每次扣2分。

以上几项总分数即为销售员每月所得的绩效考核分数,合格分数为10分。

二、综合能力考核如下:

考核项目有:专业知识、工作效率、责任感、协调合作、工作态度、发展潜力、品德言行、成本意识,由此制成销售人员综合能力考核表(附表),综合考核的合格分数为70分

对销售员的考核以两个考核分数为准,两项均合格者本月考核合格。

对待考核不合格者实行以下政策:月末得分最少者降为试用期,如第二月考核分数仍为最低者将予以辞退。在半年内不连续三个月所得分值最低者亦予以辞退。

此外月考核分数最高者应给予一定的奖励作为优秀奖。

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篇5：如何从业务员到业务经理

一、悟

首先,做业务一定要有“悟”性。悟是一种能力,是对事物发展规律、人性、做业务的内在规律等的准确把握,它也是学习能力、观察能力、思考能力、领会能力、判断能力的综合体现。具体对业务人员而言,就是在没有人教你的情况下也要能明白工作中为人、处事的规则,况且在从事业务中,很多潜规则更是没有人会去教你的。正如习武一样,拳师只能把招式传给你,不能把他的功夫传你。培训也一样,最奥妙的东西不是从言传身教中来的,要靠意会与体悟,能做到举一反三、推陈出新。

“悟”对于刚进入市场的人特别重要,你的悟性决定了你适应新环境的能力,也决定了你是否能尽快独立操作市场。公司培训到的要深深体会,没有培训到的或不适合培训但在工作中又必须使用的内容,则要靠自己去体悟了。

二、琢磨

做业务要学会“琢磨”,也就是要学会思考。行走在市场第一线,会遇到很多新情况、新问题,如何有效发现问题并找到解决问题的切入点,就需要去琢磨。

我刚做业务主管的时候,有个业务员每次从市场上回来,都能一一说出经销商反映的问题。我往往会再追问:“出现这些问题,你想过解决的方法没有”他说,他也不知道怎么办。作为一名业务员,尤其是一名优秀的业务人员,必须是一名全能医生,不仅要学会诊脉即发现市场问题,更要学会提供治疗方案即能解决市场问题;不仅要发现问题的表象,更要看到表象后面的利益本质;不仅要解决问题本身,更要解决问题的根源。实际工作中,公司提供的资源往往有限,在条件一定的情况下,就需要把个人的主观能动性发挥到极致,要学会独立思考、综合判断、做出结论。特别是与经销商打交道,是斗智斗勇的过程,你一定要想得比对方多而且远。

中越边境有一个小县城,在我接管之前一年半的时间里,前后有四个业务员跑过,但都没有成功,我决心亲自去跑。我通过前任业务员了解到,20**年当地非常有名的一位导购员黄某,开始自己做摩托车生意并把钱江作为主打产品,但由于管理不善加之喜欢赌博,把赚的钱全部赔上还欠了一大笔债,最后不得不关门,之后公司的产品在当地一直没找到经销商。另外,当地一个自称千万富翁的机械厂老板正准备开一家家电超市,并有意在家电超市卖摩托车。我拜访了这位赵老板,很快说服他接受了我们的品牌,但赵老板有个要求,希望能请黄某帮他负责摩托车业务。分析得出,赵老板不缺钱和品牌意识,缺少的是人才。

我在县城最好的宾馆(制造心理优势)住下来后,就打电话跟黄某约好,第二天到他们县见面(其实我已经到了)。针对他的自以为是,我以更高的姿态特别是采用激将法,在他自夸完自己多么厉害后,我说:“既然你认为自己这么有能力,但你不把能力转变为财富,还等于一文不值。”通过两个小时的斗智斗勇,在许诺给他申请公司特聘导购员(临时想的名称)待遇的基础上,把这位当地赫赫有名的导购员搞定。

此专卖店的运行非常成功,三个月后就进入了公司销量前五名。这次成功开拓还被评为分公司2004年度最经典的营销案例。我个人的知名度也一下子提高了。

这里的核心就是如何找到利益结合点,同时找到对方的弱点强势攻破。在这种情况下,缜密的思考、准确的分析和表达就非常重要,业务员的“琢磨能力”也就在这里体现出来。

三、铸霸气

做业务要有适当的霸气,那就是“该怎么办就怎么办”,不要瞻前顾后。该怎么办,即我们的工作要符合市场规律、公司战略和当地实际;就怎么办,就是要坚决执行,当你认为这样做是正确时,就应义无反顾地坚持和执行。

“霸气”的前提,是作为一名公司的业务人员,始终要站在“公司利益高于一切”、“公司荣誉比个人得失更重要”的立场去思考和解决问题。在方法上,不饮鸩止渴,不杀鸡取卵,一切从实际出发,实事求是地处理问题,要把销量和市场建设有机统一起来;在执行上,要求做到、做好。作为一个片区的业务员,就有权力和责任把自己片区的工作做好,不受他人干扰;同时,要有充足的理由去说服上级领导接受我们的建议,把我们个人的思想上升为公司的意志。再者,要求经销商执行的必须不折不扣,事关品牌在本区域发展的原则问题,业务员不应该含糊和妥协。另外,在与各个方面的沟通中,业务人员要有良好的口头和书面表达能力。

铸霸气,体现在原则问题上的坚定和策略上的灵活相统一,不卑不亢,说到做到。

四、主动出击

做业务,要始终明白“等待永远没有结果”,在现实工作过程中,条件总是有限的。一位摩托车行业龙头企业的总裁曾讲到:公司的产品质量最好、价格最便宜、服务最好,就不需要再去招聘业务员了,只要点钞机和搬运工就可以了。

在一线工作时,总有不少人抱怨:公司的产品有问题、市场竞争太激烈、竞争对手又有了好的政策和推广活动、自己公司的人不配合工作、促销品没有到、公司宣传车安排不过来等等。面对工作中的这些客观情况,我们是等、靠、要,还是在既有条件下主动出击把工作做到最好呢?托辞有千万个,但我们要永远坚持“不为失败找借口,只为成功找方法”的信条。

销售中的事实是市场越差,利润越少,公司越不愿投入。

五、敢于担责任

做业务要有“我的地盘我做主”、敢于承担责任的勇气和能力。每个业务员都有自己的片区,在自己管理的片区,不应该事事都去找经理。作为一个片区的负责人,要有管理和经营好自己片区的责任,不断提高独立操作能力,而能否承担责任也是一个业务员成熟与否的重要标志。业务员不仅是一个商人,更要是一个企业家,像对待自己的孩子一样去呵护和培育品牌在自己辖区的健康成长。

在和经销商的交往中,经销商常说的一句话就是“我找你们经理说去”。在这种情况下,我们就要敢于作决定、敢于担责任,毕竟经理已经把权力授给了我们。没有“胡萝卜”你的“大棒”就不起作用,促销政策和奖励政策必须掌控在业务员自己手里,否则你就成了可有可无的人。当业务员时,辖区内经销商的年终协议和每个月的促销政策都由我说了算,一些经销商打电话给我的经理得到的也是这种表态。几次之后,经销商只要有什么事情,第一个想到的就是先给我打电话。而我每次在跟经销商谈判前,一定要做过对其详细的“投资”核算,最大限度为公司赢利,给对方1000元能搞定的绝不会给1001元。

六、做出自我风采

做业务要做出自己的特色。我一开始就是一个不喝酒、不参与各种低层次活动的业务员。通常情况下,做业务不能喝酒被认为是不合格的,至少是不合群的。但我注意到,事实并非如此。你和经销商在吃吃喝喝、称兄道弟的那一刻关系是融洽的,但第二天可能什么都忘了,然而我这种“不合群”并没有影响在客户心目中的形象,相反由于卓有成效的工作,使经销商获得了丰厚的利益,得到了更大的尊敬和认同,并且这种良好的口碑在客户中传播,使很多外省的经销商也听说和认识了我,也正因为这样,我才被领导赏识和提拔。

跟经销商打交道,“利益是永恒的主题”,你能为他创造持久的利润,你的价值才会被他肯定,他才会心存感激。在我的片区,经常有经销商约我过去解决人员培训、人员选拔、经销商发展规划、店面管理、促销策划等实际问题,当你所做的工作对他有意义的时候,你的权力也才会显示出来。这种权力的大小,取决于他对你的依赖程度,对你的依赖越大,你的权力即控制力就越强。

七、明确与客户关系

在现实中,经销商的需求是无限的,而每个公司能提供的资源却是有限的,这是我们工作中都会面临的问题。这就要求业务人员要有良好的判断能力,知道经销商的哪些要求是真正的需要,哪些是假象,不要经销商一开口就答应对方的条件。业务人员应该把对经销商的支持更多地放在智力上,给他们提供战略、战术,而不应该总是用物质支持的方式。要让经销商把眼睛盯在市场上,而不是盯在厂家是否还有什么政策和返利上。我们要帮助经销商去跑市场,帮助他们成长,变输血为造血,让他们在我们的智力支持中不断获得成功。

八、聚集力量为我所用

“众人拾柴火焰高”。在做具体工作时,要学会整合资源,要争取到领导的帮助、经销商的认同、内勤和售后的支持,这样工作起来效率会更高,也不会感觉那么累。

我在工作中,总会用足够的理由去说服经销商跟着我走,用详尽的事实说服直接领导支持我的工作,必要时更是邀请他亲自出面打配合。特别是做促销活动时,更是“集中优势力量,形成轰动效应”,这除了前期准备外,各个方面的支持非常重要,业务员要提高自己的领导能力和协调能力。

在我辖区内的促销活动,总是分公司里规模最大、参与人数最多、效果最好的。2004年公司配备了一辆服务车,同时奖励了经销商一辆服务车(公司有临时征用的权力),这样,每次活动我总能把两台服务车带上浩浩荡荡地开下去。由于每次活动前期策划和准备到位,加上大家齐心协力,效果都非常好。

九、创造多方共赢新格局

创建“盈利模式”和进行“顾问式营销”是业务员的两把利剑。为所辖片区的经销商建立持久的盈利模式、为企业品牌在所辖片区不断提升市场价值、为所辖片区的用户不断提供优质的售后服务并提高用户的品牌忠诚度、不断提升自己的综合竞争能力,形成多方共赢的局面,这是我们工作的目标。在工作中,作为业务员,既要让领导放心,也要让经销商舒心,更要让客户开心,同时也要给自己带来成长与成功的快乐。只有这样,我们才能创造感动和喜悦,才能处处受欢迎。

十、全面发展完成自我超越

全面发展超越自我,是个人由量变到质变的过程。通过对自己各个方面的磨砺,使我们的综合素质得到提高,逐步从纯粹的销售人员向营销管理者甚至自己创业的方向发展,实现个人价值的最大化。所以,我们要留心学习管理、财务、培训、策划和人力资源管理等方面的知识,逐渐实现从熟悉自身产品的低级阶段,到全面了解其他企业产品进而了解行业发展的高级阶段转变,大能掌控全局,小能诊疗细微。严格要求自己,全面发展自己,才能在工作岗位上不断实现超越,做到最出色。

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