企业库存成本控制内容措施

企业库存成本控制的内容及其措施

一、物流管理及库存成本控制

良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出,通过节流增加企业的利润。

企业物流的管理内容包括以下几个方面:客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在,越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式,也就是通过合理协调各部门的运作,适当制定和调整各部门的业绩目标,来达到整体的业绩标准。而一般来说,物流的整体业绩表现在以下几个方面:

1.时间性:时间性是物流管理的一个非常重要的指标,它涉及物流过程中客户订单的标准交货时间,仓库收发货的操作时间和运输时间等不同方面。

2.成本:成本指标更多的是反映了企业物流的内部管理水平,是企业物流内部考核的一个重要指标。

二、库存成本控制的内容

库存按其是否可用可分为可用库存和不可用库存,可用库存是指那些可以随时用于生产或者订单交货的库存;不可用库存则是指那些在短时间内无法用于生产或交货的库存,例如运输过程中的在途库存、生产线上的在制品、仓库中的淤滞库存(即销售的机会非常小)和预留库存(为客户的订单预留但还没有交货)。

库存按其存在形态又可分为原材料、在制品包括半成品、产成品、维修备件、在途库存、寄售库存。不同形态下的库存其管理方式和目标是不完全一样的。

库存成本的构成分为以下三个主要部分:

1.库存持有成本:即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。

运行成本主要包括了仓储成本,自营型的仓库体现为建造仓库的固定投资的摊销费用,外包型的仓库则体现为仓库的租金,库存越高,仓储面积越大,仓储成本也越高。此外,运行成本还包括仓库中的设备投资成本和日常运作费用(水、电、人工等)。

机会成本主要是库存所占用的资金所能带来的机会成本,即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其它投资所能获得的平均收益,一般为10%到16%之间。有时企业通过借款来获得库存,这时的机会成本还应包括借款的利息支出。

风险成本顾名思义则是从风险的角度出发来考虑的,首先是保险费用,库存的安全保险费用就是库存成本。同时企业可能会应为库存的不合理存放而造成损耗或报废,例如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等等,这些损失同样是库存的风险成本。

2.库存获得成本:指企业为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本身价值,如果库存是企业直接通过购买而获得,则获得成本体现为订货成本,包括与供应商之间的通信联系费用、货物的运输费用等等,订购或运输次数越多,订货成本就越高;如果库存是企业自己生产的,则获得成本体现为生产准备成本,即企业为生产一批货物而进行的生产线改线的费用。

3.库存缺货成本:由于库存供应中断而造成的损失。包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存的中断而承担的紧急额外采购成本等等。

库存成本的控制具体通过合理优化的管理来实现,对库存的管理内容又可分为以下三个层次:

1.库存决策―控制库存持有成本:通过对物料的分析决定什么产品需要库存,什么产品不需要库存;以及库存的规模、周转率和分布情况。

2.确定库存的订货方法―控制库存获得成本:确定库存的再订货点、订货周期和每次的订货量。

3.需求预测―控制库存的缺货成本:获得相对准确的需求预测,包括生产计划、销售计划等。

很多企业强调JIT的生产和管理方式,以期望达到零库存的管理水平。从整个供应链的角度来看,库存是客观存在的,它如果不存在在企业的仓库里,则会存在在供应商(原材料)或代理商/客户(产成品)的仓库里,或者是存在于运输的途中。企业即使可以完全消除原材料及产成品的库存,依然无法消除生产过程中存在的在制品库存。当然,供应链管理的目标就是最大限度的减少供应链上各个企业的库存总量,而企业物流管理的目标之一也是考虑如何减少企业的库存总量。因此库存的客观存在性也决定了库存成本的客观存在性。

三、库存成本控制的具体措施

对库存成本的控制具体可以从以下几个方面展开:

一)、正确确定库存物料:

一般来说,企业的库存管理模式可以分为拉动式(反应式)和推动式(计划是),前者是基于需求(生产或客户的订单),仅在需要时才生产或采购的库存管理模式,JIT和看板管理系统就是属于这种方式。这种模式所适用的产品通常有以下的特点:

1.产品大多数为客户订制,或者说产品的标准化程度较低;

2.产品的单价较高,这种产品如果备大量的库存对企业的资金流动会造成巨大的压力;

3.产品生产或采购的前置时间可以满足客户订单的交货要求,这种情况下企业通常没有必要准备库存;

4.产品的流动性较慢;

推动式的库存管理模式企业基于预测和需求计划,预先准备一定量的原材料或者产成品,以满足随时发生的生产或客户订单的交货需求。这种模式所适用的产品通常有以下的特点:

1.产品的标准化程度较高,通用性较强;

2.产品的单价适中;

3.产品的生产或采购的前置时间不能满足客户订单的交货要求;

4.产品的销售具有季节性;

5.产品的流动性较快;

除了个别特殊的行业和企业外,大多数的企业通常情况下同时采用以上两种模式来管理企业不同的产品。这样既能缩短订单交货时间,增强企业的竞争力,同时又能降低企业的库存水平,加快资金的流动。

在实际的管理工作中,除了根据企业的产品特性,确定正确的库存管理模式外,更重要的是对所确定的库存产品不能一视同仁,而是要区别对待,分类管理,也就是通常所讲的ABC分类法。ABC分类法是将库存按占用资金的大小和销售额的比例进行分类,占销售额的比例大的物料归入的A类,比例稍低的归入B类,最低的物料归入C类。这种分类的目的主要是为了通过对重点的物料的严格控制,在整体提高企业交货水平的基础之上,降低企业的库存水平,同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理,可以大大降低企业的整体库存水平,从而降低库存的成本。

二)、减少不可用库存:

虽然很多时候库存是必须要存在的,但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交

货的需要,或者说这些库存在一定的时间内是不能用的,降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说,在途库存、淤滞(滞销)库存、预留库存(可交货的订单因其它方面的原因而不能交货)、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。

在实际的工作中,不可用库存通常通过以下的途径来降低:

1.在途库存:缩短交货运输时间:从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能的缩短,所先需要根据产品的特性(价格、体积重量等)选择合适的运输方式,对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说,价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运,反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的,否则将不能达到整体优化的目的。选择合适的交货和付款方式:通过与供应商的谈判,选择对企业最有利的交货方式,也是降低库存成本的一个重要方面,尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂,到实际抵达企业的仓库,需要经过较长的时间和不同的场所,在这个过程中,货物的所有权越晚交于企业,付款的期限越长,则企业所需承担的风险和费用也就越小。选择正确的厂址:企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平,距离越短,交货时间越短,库存量相应也可以降低。

2.预留库存:控制订单的整批交货:整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平,但是对供货方来说却是不小的压力,所以企业对此类订单必须要严格控制,在确实需要的情况下,才能向客户提供整批交货的服务。定期检查预留库存的情况,加强与销售部、财务部及客户之间的沟通,尽快消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。

3.淤滞库存:通过合适的商务政策来减少淤滞库存的产生,例如客户所取消的订单如果是订制的产品,则必须承担一定的赔偿金等等。销售促销:对已经存在的淤滞库存,则需要通过大力的促销(降低销价等)将其尽量销售出去。退回供应商返工:如果淤滞库存能够经过在加工而提高销售的机会,则与供应商的合作,对淤滞库存的再加工也是一个较好的处理手段。

通过优化生产线的管理,制定合理的生产节拍,缩短货物在生产过程中的运输路线来降低在制品的库存;通过加快产品检测来降低待检品的库存:

三)、采用合适的库存补货方式:

库存补货系统首先需要解决何时补货以及每次补多少货的问题。正确的库存补货方式可以大大降低安全库存量,对整体库存水平的控制是非常重要的。通常对不同的物料可以通过以下两种方法去考虑何时补货的问题:

1.定量补货法:顾名思义就是当某种物料的库存量达到预先设定的水平时进行补货。这种方式操作比较简单,可以通过系统自动进行,适合于对交货要求不高、长期的需求比较稳定、供应商的交货较好并且产品的单价适中的产品。但是它最大的缺点就是因为操作简单,对安全库存的量要求比较高。ROP(re-orderpoint)就是最常用的一种定量补货法。

2.动态补货法:相比较定量补货法,动态补货法对管理者的要求比较高,它是通过对现有库存量及未来一定时期内的需求预测数量的平衡,来决定当前是否要生成采购单补货。这种补货方式主要适合于产品的需求不稳定,只有依靠不定期的预测来提高需求数据的可靠性,产品的价格较高。它最大的缺点就是管理工作的复杂性,需要有一套完善的ERP系统支持。通常所用的动态补货法有MRP(materialresourceplanning)。

企业可以根据库存物料的重要性决定不同的补货方式,通常C类库存物料采用定量补货法,而A类物料采用动态补货法,这样的管理方式使得企业将大部分的时间和精力放在重要物资的管理上,对提高订单的交货率及降低库存量有显着的作用。

企业在解决每次订多少量的问题上,需要同时考虑以下几个方面的影响因素:

1.供应商所提供的折扣系数,供应商通常会根据不同的订货数量给以不同的折扣系统,这将会影响企业的每次采购量。消除这一影响的方法就是和供应商签订年度供货协议。

2.采购费用,每次采购都需要和供应商进行联系和协调。由此而发生的通信费用将会影响企业的采购次数。但是随着通信科技的发展,这部分的费用目前已大大下降。电子邮件以基本替代了原先的传真和电话。

3.运输费用,多批次,少批量的采购将会使运输费用上升,反之亦然。

4.仓储费用,采购的批次越少,企业需要准备更多的安全库存,在一定程度上会造成仓储成本的上升。但是对于自营型的仓库来说,这部分的费用并不一定会体现出来。

理论上,我们可以运用经济订货点法的公式计算每种产品的订货量,但是在实际工作中,经济订货点法往往会因为有太多的假设条件而很难开展,一般还需要管理人员根据实际的情况进行判断。

四、库存成本控制过程中需要注意的方面

虽然库存成本的控制对企业的整体运作有着至关重要的影响,但是单纯、一味地强调库存成本的控制和降低不但不能给企业带来积极的作用,甚至会起负面的影响,所以在具体的工作中,还需要注意库存成本控制的两个前提条件,服务水平与物流总成本。

正确协调成本与服务之间的关系:大家知道,成本和服务相对来讲是一对相互制约的因素,服务越好,成本越高,反之亦然。成本管理在任何时候都不能离开服务水平的要求单独追求成本降低。那么物流管理者应如何正确区分服务和成本的相互作应及其重要性呢

目前的市场为买方市场,且各个行业的竞争非常激烈,对企业来说,首先要考虑的是产品的销量和市场占有份额。而作为企业的核心竞争力的四种因素(产品质量、产品价格、交货、服务和市场推广)中,产品质量和价格随着科技的进步、信息的透明化和快速传播在同一行业的不同企业中的差异越来越小,客户越来越多地将企业的交货时间和服务水平作为衡量和选择的参考因素,而且企业的交货和服务作为软性管理内容很难在短时间内被其它竞争对手模仿。

所以企业首要任务是制定一个合理的服务水平,这一服务水平既要符合行业的整体现况及客户的期望要求以控制企业的成本开支,又要略高于企业的主要竞争对手以保持企业的竞争力,并扩大市场占有份额。随后企业还需要在满足这一服务水平的前提下,通过优化内部管理,尤其是对成本的控制来压缩企业的运营成本,提高企业的利润率,为企业下一步提高服务水平创造条件。

协调库存成本与其它成本的关系:库存成本仅仅是物流总成本的一个方面,物流总成本是指端到端物料流的整体成本,物流总成本优化的目的是为了消除单方面的优化,例如单纯地降低仓储成本、减少库存、降低运输成本等。所以对库存成本的控制还应在追求物流总成本最低的前提下,平衡各个物流运作功能的管理展开。