公司风险管理规定
公司(企业)风险管理规定
第一条为了防范、控制、化解、处理企业在复杂多变的经营环境中,随时发生或出现的风险与危机,健全完善风险管理体系,特制定本规定。
第二条集团公司及各子公司通过风险识别、风险估测、风险评价,对风险实施有效的控制,妥善处理风险所致损失,以最小的成本获得最大安全保障的管理活动。
第三条建立风险责任机制
(一)集团公司及各子公司为第一级风险管理单位,集团总裁和子公司总经理为风险责任承担人,全盘负责本单位的风险管理。
(二)各子公司按照组织架构细分二级风险单位,每个风险单位的第一负责人为风险责任承担人,全盘负责本单位的风险管理。
(三)各子公司及其二级风险单位必须评估每一个操作程序所遇到的风险。再把每一个风险细分为次风险。据此制定风险管理的操作程序。
(四)各级风险单位必须把风险管理的责任落实到每一环节的相关人员,真正做到风险控制到人。
第四条建立风险预警系统
(一)建立财务预警系统。集团及各子公司的财务部门,通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化,对可能或将要面临的财务危机实现进行预测预报。
(二)建立经营管理预警系统。集团及各子公司的经营管理人员,根据各个业务环节特有的性质来设计不同的风险控制机制,彻底掌握风险的来源和可能的影响。
(三)建立全面的风险信息报告系统。各子公司及其二级风险管理单位,有责任及时而且无隐藏地向集团公司组织行政中心报告有关风险的真实信息。
第五条风险管理的控制重点。
风险管理同时从体制上、制度上和人力资源上来进行风险控制。
(一)从体制上进行风险控制的重点在于完善机制结构,降低决策风险,并就此制订完整的决策机制和监督体制。
(二)从制度上进行风险控制的重点在于建立授权管理制度,完善集团公司与子公司及部门之间的风险防火墙。
(三)从人力资源上来进行风险控制的重点则是在于把握管理人员的道德风险和专业能力,建立合理的激励机制以抑制违规违法行为的发生。
第六条风险与危机的处理
当风险已经发生,风险单位负责人必须立即向集团公司报告(可以越级报告)。
集团组织行政中心对风险进行初步的评判,确定是属于一般性内部风险,还是对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响的企业危机。对一般性风险责成子公司或有关人员负责组织处理。
对企业危机必须按照下列程序处理:
(一)成立风险和危机的处理机构
危机处理小组应由集团总裁或副总裁担任组长。小组的其他成员,至少应包括:发生危机的子公司总经理,集团公司的法律顾问、财务总监、行政部、人力资源部、内部审计、及其他相关人员,小组应配备小组秘书及后勤保障人员。
危机处理小组的职权应为处理危机事件的最高权力机构和协调机构,它有权调动公司的所有资源,有权独立代表公司作出任何声明、承诺或妥协。
(二)制订危机处理计划
危机小组成立之后,首要的工作便是根据现有的资料和情报以及企业拥有或可支配的资源来制订危机处理计划。计划必须体现出危机处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤保障和行动时间表以及各个阶段要实现的目标。其中还须包括社会资源的调动和支配,费用控制和实施责任人及其目标。计划制订完成并获通过后,便立即开始进行物质资源调配和准备,展开全面的危机处理行动。
(三)危机处理
首先进行事件的了解和核实,发现是否有与汇报不符的事实和情节,如有则须立即进行针对性的调整危机处理计划,如无则按原计划进行。危机处理根据危机事件的性质和情况不同,一般按如下方式进行处理:
如果危机事件尚未在媒体曝光时,则必须控制事件的影响,在对事件进行了充分调查了解的基础上,根据法律和公理,果断做出处理决定。以避免因事态的进一步恶化所带来的无法控制的企业声誉之损失。
如果危机事件已由媒介公开并已造成广泛影响,则危机处理应将重点转到媒介公关上来。主要方式是让媒介了解事实真相,引导其客观公正地报道和评价事件。与此同时,危机处理小组还须通过法律专家和顾问,向危机事件的另一方施加法律行动的压力,迫使其承认过错,承担责任,达成解决方案。
危机处理小组在通过引导媒介进行事件报道的同时,可对企业的经营状况、业绩、产品和服务的特色以及企业文化等进行广泛的宣传,让关注事件的受众更多地了解企业和认同企业。
在危机处理过程中,不论与媒介或是与另一方当事人打交道,危机处理小组都必须注意权衡利弊得失,相机而动,随时调整处理策略,切忌冲动和斤斤计较。除此之外,危机小组在处理过程中还须与当地政府保持联系,必要时可寻求当地政府支持和帮助。
(四)总结经验教训
总结经验教训是危机处理最为重要的一个环节。
在危机处理过程中,能够发现企业经营管理中存在一些平时未能发现的一些问题,特别是与引发危机事件有关的问题。这些问题中有些是偶然的,有些则是制度性的,有的则是人为造成的。随着危机事件的处理,这些问题也逐渐暴露出来,而且这些问题的暴露还会发现一些与之相关连的、与危机事件无关但也是很重要的问题。通过对暴露出来的问题的分析,进行必要的改革和调整,从而避免新的风险和危机发生。
第七条对因决策失误、管理失职、用人失察、行为失当而致使企业出现风险或危机,造成有形和无形损失的责任人及单位负责人,集团有权查处其直接责任或领导责任。
第八条各子公司必须依照本规定建立风险管理体系和危机处理方案,报集团组织行政中心核准备案。
第九条本规定解释权、修订权归公司大会第十条本规定自发布之日起施行。
篇2：酒店风险管理分析规定
酒店风险管理分析
酒店风险管理就是通过对风险的识别、预测和衡量、选择有效的手段,以尽可能地降低成本,有计划地处理风险,以获得企业安全生产的保障。因而,要求酒店在生产经营过程中,应对可能发生的风险进行识别,预测各种风险发生后将对资源及经营造成何种影响,如何规避等。本文从分析酒店经营所带来的常见风险入手,提出了有效规避风险的措施。
一、酒店常见风险
1.财务风险
财务风险与财务杠杆密切关联。因为负债的财务杠杆利益建立在投资收益高于资金成本之上的,然而,在实际的经营活动中,很有可能会出现收不抵支或发生亏损。因此,在负债数额不变的情况下,亏损越多,酒店资产偿还债务的能力就越低,财务风险也就越大。过度的高额负债,不仅需要支付巨额的利息,而且降低了酒店的安全性和竞争能力,危及到酒店的生存与发展,最终将会因无力偿还债务而破产。
2.股市风险
当酒店没有负债或负债金额较低时,即使某一时期所处的经济环境发生衰退,造成企业息税前利润的减少,企业的股票收益也不会有太大的变化,但是,在企业过度负债的情况下,股票的收益下降幅度会大得多。因为巨额的利息支付之后,留给股东的将所剩无几。在这种情况下,要维持稳定的股利支付就比较困难。
3.筹资风险
酒店负债经营期间,若继续采用负债筹资其困难就会增大。一方面,因为债权人在决定是否借款时,首先考虑的是酒店的资产负债率。由于负债经营会使酒店负债比率增大,对债权人的偿债保证程度降低。在此情况下,要使债权人做出继续借款的决定是很困难的。因而也就限制了酒店以后增加负债筹资的能力,使未来筹资的成本增加;另一方面,由于负债经营的不确定性,很可能到期不能按时还本付息,这样就会影响到酒店信誉降低,而对于一个信誉不好的酒店,金融机构或酒店同行就不愿再提供资金,再筹资能力也就降低了。
4.融资风险
酒店采取了负债经营后,股东实际上就作为了债权人的代理人,能够决定酒店如何使用借款。在这种代理关系下,债权人作为资金的实际所有人却不能支配这部分资金,他承担的风险和获得的收益是不对等的,因此,债权人为了保护自己的利益,就会在与借款酒店之间的借款协议中就会加入某些限制条件。债券发行成本和限制条款的控制成本组成了负债融资成本,而负债就会增加这种成本。
二、规避风险措施
这种风险如何规避呢
1.确定适度的负债规模
所谓“适度的负债规模”,就是指既能很好发挥负债经营的作用,又能规避负债经营所带来的风险,这要有个适当的“度”,叫“适度负债规模”。在确定适度负债规模时,应注意考虑以下因素。
(1)任何一种资金成本的经营方式,都是希望能以最低的成本换来最大的收益。负债经营也不例外,而在负债经营的成本中也包括资金成本。酒店的资金成本是资金结构中各类资金成本的加权平均数,即负债资金成本和权益资金成本的加权平均数。酒店的资金成本是由负债资金成本
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