酒店总经理销售管理规范
饭店总经理正在被越来越多地要求更加经常性地承担销售及其销售人员的管理工作。数年前,当市场需求大,而销售过程仅限于接听电话和下单之时,对总经理而言,关注销售部门的工作相对还是比较容易的。但在目前或者今后一段时间,随着市场竞争日益激烈,细分市场日益趋细、销售手段日益多样化的大环境下,总经理对销售的关注将不再被简单化。除了要对销售人员进行直接管理之外,更重要的是还要对销售过程进行宏观和微观并重的管理。
事实上,对销售人员的管理体现出多重挑战。好的销售人员有激情、有活力、更具进攻性,他们不仅可以说服客人入住,更应该能够对管理者施加影响,从而间接地参与销售决策。当然,和其它部门人员一样,销售人员有时对管理者也缺乏“反抗力”,他们需要管理者对销售前景和预测作出一个明确的说明,并制定详细的评估标准,以使他们的工作得到公正和公平的评价。
从另外一个角度说,如果销售人员的管理者并没有很好地履行监督职责,那么他们的惰性自然就会出现,而无法真正领会到销售工作的重要性。此外,这里还存在着一个所谓的“WIIFM”现象,即“这于我有什么好处呢”。具体地说,如果一位职员,不论是销售人员还是其它部门人员,不管他们是否完成了业绩目标,带回家的都是相同的薪水,那么他们凭什么要比别人做得更多呢这里并不谈及职业精神问题。
因此,关注销售领域对于总经理来说是一个特别的挑战,需要他们花费更多的时间和精力,而且要与销售人员保持密切的联系与合作。考虑到总经理需要做到有效的管理,具备客观的和专业的销售分析与预测能力是有一定难度的,但同时这里面也存在一个重要环节,这是我们所有人都希望得到的,那就是尊重,这也是一种领导艺术。
这里列出一些总经理能够采取的步骤,其目的就是增加他们对销售工作的管理效率,自然也就可以更有效地促进销售:
切记不要任人唯亲
这当然不是说让总经理不要与销售人员保持密切的关系。而且,一个总经理也不可能将一个部门太过“社会化”而削弱了他的领导权威。实际上,在销售部门,很难让那些销售人员为一个人工作太长的时间。总经理应该努力跨越部门里出现的“家庭界线”,因为这无疑会削弱他们的领导和管理效率。总经理应该知道何时跨越这种“家庭界线”,而在他们与销售人员之间保持一种关系平衡。
定期举行销售会议
一个月至少要举行一次,最好是一周举行一次。这样的会议可以为总经理提供一个有序的环境。在这样的环境中,总经理可以提出各种“严肃的”问题,而不用担心会引发销售人员对他们产生“吹毛求疵”和“没有道理”的感觉。对于销售人员来说,如果总经理只是偶尔提出一个有关销售的数据,那么他们通常会认为这可能是因为总经理的心情不好,从而忽略不管。而在一个有序的环境中,总经理就可以就报告中所提到的销售数据提出一些特定的问题,而这个时候,销售人员不会认为他处在一种不稳定的情绪之中。
熟练掌握销售知识和技能
如果总经理来自饭店的其它部门,那么他们首先要做的就是学习销售的基本知识。读一些书,接受一些培训,不仅仅是与饭店业相关的销售知识,扩展学习范围和接受其它一些领域的相关知识也是必要的。
制定现实目标融入销售
目标的制定应该是一个客观的过程。当总经理让销售人员知道他们需要达到什么,为什么达到,然后让他们自己去策划如何才能达到这些目标时,他们就会切实地理解这些目标,并为此制定详细的计划。如果他们不能做到这一点,那么他们的履历表上肯定是平淡的。当然,这里需要提醒的是,任何一个总经理必须自己明白他们所制定的目标是现实的、可行的。在这种情况下,如果有销售人员向总经理抱怨这些目标并不切实际时,总经理应该坚持自己的立场。这里有许多选择:如果销售人员感到这些目标是不可能达到的,那么他们可以选择离开;如果他们真的是一些优秀的销售人员,他们就会感到这些目标对他们来说是一种挑战,他们就会充满激情地就去做。
积极支持销售人员工作
如果销售人员打了无数个电话,仍然没有多大收获,那么这就应该是一个销售技巧的问题了。这个时候,应该给他们一些时间。当然,如果已经在他们身上投入了大量的时间和培训,仍然是这个结果,那么总经理就应该当即立断,对这些销售人员的今后作出安排了。这个时候,销售人员可能更愿意改变一下自己,换换环境,给他们这个机会,也许他们在别的岗位上做得会比销售更出色。
篇2：食品销售公司经销商管理规范
食品销售公司经销商管理规范
经销商是公司的重要协作伙伴,销售人员必须与他们坦诚相待。为能更好的协调好销售人员与经销商的关系、公司与经销商的关系,更进一步的促进双方的销售,取得共同发展,销售公司特制定了以下销售人员对经销商的管理规范:
(一)、树立观念
1.销售人员必须与经销商坦诚相对,树立"顾客为上帝"的观念,决了为了一已之利,欺骗经销商。
2.销售人员在销售过程中公平的对待不同经销商,不遗余力的协助经销商做好各种销售及服务工作。如在工作过程中与经销商产生矛盾,或有其他隔阂,必须立即反馈至办公室市场组备案。
3.销售人员在销售工作不得拿经销权或其他东西欺诈或胁迫经销商,侵占经销商利益,损害公司的形象。
4.销售人员必须把公司利益放在首位,决不允许在销售工作中与经销商串通一气,损害公司的利益。
(二)、日常工作
1.销售人员必须经常拜访经销商,了解市场销售情况,及时协助解决经销商提出的各项问题。
2.销售人员必须当天将公司的政策信息传达经销商。
3.销售人员引导经销商合理报站发货。由经销商制定报站计划、销售人员确认报站及汇票,销售内勤进行准确报站。
4.每月月底,督促经销商如实填写客户反馈表,及时寄回销售公司办公室,以便公司及时市场动态,解决各项问题。
(三)、开展促销活动
1.销售人员要协助经销商开展铺货等工作。
2.公司的各类促销活动由销售人员配合经销商共同开展,并帮助经销商填了各类报销表格,及时给经销商冲帐。
3.合理给经销商配置奖品,协助经销商做好促销活动兑奖活动,并解决兑奖活动中出现的问题。
(四)、售后服务工作
1.产品到站后发现纸箱破损、产品短缺时,销售人员必须立即赶赴现场,进行实地查看,并请经销商做好取样、照相等工作,当天将信息反馈公司办公室售后组。同时,填写疑难问题处理单,各类资料寄回公司售后组报损。
2.在产品销售过程中发现质量问题或有疑难库存等问题及时反馈公司,并在一周内将疑难问题处理单及相关资料寄回公司售后组,以便公司及时处理。
3.协助经销商做好消费者投诉工作。
4.销售人员负有为经销商核对帐目,清理帐目的责任。对经销商提出帐目问题时,必须在一周内进行解答。
(五)、经销商设置问题
1.销售人员必须根据市场情况调整分管地区的经销商。如需要增加经销商或调整经销商分管区域,须提出新单位的基本状况,经同区域经销商认可,经公司批准后予以增加。
2.取消经销商也必须根据市场实际情况,拿出理由上报公司,待公司认可后执行。
(六)、处罚规定
1.销售公司将对销售人员进行定期及不定期的抽查,发现有违反以上情况者,公司将根据情节严重程度,进行罚款、开除、直至追究其刑事责任。
2.销售公司每月根据经销商的客户反馈表以及日常投诉清查,确认销售人员违反公司规定者,公司将根据情节严重程度,进行罚款、开除、直至追究其刑事责任。
篇3：某公司销售计划管理规范
公司销售计划管理规范
根据公司的战略目标,市场营销部经理在每年11月15日前制定《总公司全年销售预定计划》,并报市场中心经理审核。以公司战略目标为前提制订计划,配置公司的各项资源,同时考虑到各分公司的实际现状。计划包括:运作链管理、产品设计、品牌运作、客户服务、网络工程等销售计划。审核通过后,下发各分公司确认。
分公司经理根据公司《总公司全年销售预定计划》,在每年11月30日前制定出《分公司销售计划书》,并报总公司市场营销部经理审核。
《分公司销售计划书》审核通过后,确定《总公司全年销售计划》。若《分公司销售计划书》审核不能通过,须上报市场中心经理修改《总公司全年销售计划》。最终必须在每年12月15日前确定《总公司全年销售计划》和《分公司销售计划书》。
市场营销部经理根据各分公司销售计划,安排全年促销活动。由市场营销部售前专员负责在每年12月30日前制定《年度促销活动计划》,经市场中心经理审批后负责执行。
分公司销售管理应以量化指标控制整个销售过程,实现计划目标。市场营销部经理在次月5日前针对各分公司计划完成情况填写《分公司月度销售计划执行报告》,上报市场中心经理审核。
每月经过评估后,由市场营销部经理根据计划完成情况及各分公司资源配置重新调整下月计划,在次月5日前制定《分公司月度销售计划调整通知单》上报市场中心经理审核,审核通过后,下发各分公司经理执行。
分公司运作区域管理
总公司所属分公司均拥有相对独立的直属业务管辖区域,凡是不属于任何分公司的直属业务管辖区则属于总公司直辖的业务开放区域。除非经总公司市场营销部协调特许,任何分公司无权擅自进入非其所属直辖业务管辖区域内进行业务操作。
各分公司凡是在开放区域内开展的业务,各分公司必须向总公司提前提出申请,并同时提供其在该区域的具体营销作业计划,以便总公司备案。当该营销计划获得由总公司市场营销部批准后,分公司方可安排实施操作,并随时报告计划进展情况。
对于非直属业务管辖区域内,已与客户签客户服务协议的客户服务工作,总公司决定采取就近服务原则,由总公司管理咨询部指定分公司承接客户服务业务,客户服务收入计入指定承接客户服务业务分公司的销售收入。
各分公司必须顾全大局,听从总公司市场营销部的统一市场调度管理,以便建立全企业的市场规范。
各分公司界定区域如下:新的分公司作业区域另行通知。
1)北京分公司:北京、河北、天津
2)无锡分公司:江苏
3)武汉分公司:湖北
4)温州分公司:浙江
5)西安分公司:陕西、甘肃、宁夏、青海
6)重庆分公司:重庆、四川
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