商业项目租费管理制度（3）
商业项目租费管理制度(三)
一、目的
规范租金、物业管理费等费用收取、减免、欠租欠费等工作,确保租务工作有序顺利推进。
二、术语
本制度的“租费”范围包括但不限于持有物业和销售物业的租金、物业管理费、停车费、户外广告租金、保证金、意向金、场地使用费、广告费等相关的业务收入,同时,对于业务活动的应收费用(水、电、保洁、保安费等),以及客户退款的管控也可参照本制度执行。
三、适用范围
适用于各公司开业项目营运期间的租金、物业管理费、停车场等收取、减免、欠租、租赁信息管理工作。
四、关键活动描述
4.1收租准备工作
4.1.1商业公司总经理作为收租工作的第一责任人,要将租金收缴工作列为经营管理的重要指标,把责任逐级分解,落实到人,协调一致,确保租金按时、足额收缴。
4.1.2在开展收租工作前,商业公司营运部须向项目公司(产权人)取得租金收缴的授权委托书;跟踪项目公司完成政府主管部门对《租赁合同》的登记备案工作,确保收租工作的合法有效。
4.1.3商业公司营运部应依据各地实际情况,指定专门部门及专门人员作为收租工作的责任部门及责任人。营运部及责任人要与承租方(主力店、步行街商户)保持良好的工作联系,密切关注收租过程,及时发现问题,沟通、协调、解决问题,按月向主管领导和商业集团营运中心营运部汇报租金收缴情况。
4.1.4商业公司财务部负责租金收缴的审核,负责依据《租赁合同》审核租金收缴台账,并向承租方发出收租文件,协调各地项目公司财务部开具租赁发票,按时上报租金统计报表。
4.1.5为保证收租工作顺利进行,应注意:
4.1.5.1应严格履行合同,按《租赁合同》及《物业服务合同》约定提供良好的物业服务,营造有序的经营环境,协调配合与承租方物业界面的管理,建立和保持良好的合作关系,消除和减少欠租隐患。
4.1.5.2保持与项目公司的良好沟通,妥善处理和解决可能出现的设备维保、工程整改等承租方关注的工程问题,协调项目公司与承租方的合同关系。
4.2持有性物业主力店和步行街商铺的收租工作
4.2.1租赁信息的管理
4.2.1.1商业公司营运部与项目公司和集团招商中心沟通,取得《主力店租赁合同》。
4.2.1.2商业公司营运部根据招商进度,及时归档《步行街商铺租赁合同》,并向商业集团营运中心营运部上报。
4.2.1.3商业公司营运部应建立主力店、步行街商户业务联系人台账,明确联系人、办公电话、手机、传真、注册地址等信息,并根据实际情况及时更新,归档。
4.2.2租赁合同及租金收缴台账的建立
4.2.2.1商业公司营运部依据《租赁合同》,建立主力店、步行街商铺租赁合同台账和租金收缴台账,并将合同相关信息录入商业系统,将合同文本扫描后作为附件上传商业系统。
4.2.2.2商业公司财务部依据《租赁合同》,审核主力店、商铺租赁合同台账和租金收缴台账,并对营运部录入商业系统中的合同信息进行审核确认。
4.2.2.3商业集团营运中心营运部将结合经营管理目标的管理指标,不定期对商业公司的租金收缴台账进行检查、稽核。
4.2.3物业的交付
4.2.3.1商业公司营运部根据《租赁合同》约定,及时与招商中心、项目公司沟通,确定主力店承租物业交付的时间。
4.2.3.2商业公司营运部根据整场开业计划,及时与项目公司沟通,确定步行街商铺物业交付时间。
4.2.3.3商业公司营运部、工程部参与由招商中心主持的项目公司与主力店物业交接,取得主力店物业交付确认书,掌握物业实际交付状态和进场日期。
4.2.3.4商业公司营运部、物管部参与项目公司与步行街商铺的物业交接,取得步行街商铺进场交付确认书,掌握物业实际交付状态和进场日期。
4.2.3.5若实际交付给主力店的物业未达到《租赁合同》约定的条件,商业公司营运部应组织协调项目公司确定承租方进场条件整改时间表,协助项目公司和集团招商中心与承租方确认实际物业交付日,确认需以书面形式,双方盖章为准。
4.2.3.6若实际交付给步行街商户的物业未达到《租赁合同》约定的条件,商业公司应协调项目公司确定承租方进场条件整改时间表,协调项目公司与承租方确认实际物业交付日。
4.2.4租金的收缴
4.2.4.1商业公司营运部依据《主力店租赁合同》和《商铺租赁合同》和进场确认书,配合招商中心和项目公司与主力店确定起始计租日,以及首期应付租金的支付时间。
4.2.4.2商业公司营运部按照《租赁合同》约定,确定租金标准,或按照《租赁合同》约定向抽成计租的承租人索取营业财务报表,确认当期应收租金额。
4.2.4.3商业公司财务部审核应收租金额,由营运部于缴租日前五个工作日(原则上――主力店/次主力店不晚于每月的10日,小商户不晚于收费月的22日)前,向承租人送达《缴纳通知书》(见附件四),明确租金支付金额和支付时间,以及租金支付账户,并请承租方签收确认,归档保留原始文件。
4.2.5租金账户的管理
4.2.5.1项目公司开设的用于存储主力店租金及保证金的专用账户为商业公司收取主力店租金及保证金的账户,商业公司对该账户有查询权。收租责任人员应及时跟踪租金到账情况。
4.2.5.2商业公司应在基本户所在银行分支机构开立专用账户用于存储步行街商铺租金及保证金。商业公司应定期将收到的步行街租金和保证金净额划转到项目公司开设的租金专户中。划转前完成商业公司内部审批流程即可。
4.2.6租赁发票的开具
4.2.6.1商业公司财务部协调项目公司财务部,取得由项目公司提供的加盖财务专用章或发票专用章的空白发票,按《租赁合同》约定的时间节点向承租方开具租赁发票,并由收租责任人员交至承租方。
4.2.6.2商业公司财务部在收款和开票过程中应严格执行相关管理制度,开票和收款要严格分开,不得由一人完成。并定期与项目公司财务部核对发票存根和实收租金。
4.2.7保证金的管理
4.2.7.1商业公司营运部应配合由招商中心负责的主力店保证金管理工作。在需按《主力店租赁合同》的约定退还保证金时,商业公司营运部应及时向招商中心反馈主力店的缴租缴费情况。
4.2.7.2商业公司营运部负责步行街商铺的保证金催缴工作。步行街商铺保证金的退还或没收,须由商业公司财务部发起审批流程,经商业集团及领导审批后,方可执行。
4.2.8收租信息的反馈
4.2.8.1项目开业后,商业公司应根据商业集团下达的步行街租金决策文件,将步行街招商租金标准的执行情况进行汇总,编制《商铺租金收益汇总表》,经商业集团招商中心审核后提交营运部,作为步行街商铺租金控制管理的依据。
4.2.8.2商业公司营运部应保持与主力店的信息畅通,凡有关主力店租金收缴方面的承租方投诉、信函、沟通会议纪要等,须及时上报商业集团营运中心营运部,并配合集团招商中心解决。
4.2.8.3商业公司应保持与步行街商铺的信息畅通,凡有关步行街商铺租金收缴方面的承租方投诉、信函、沟通会议纪要等,须及时上报商业集团。
4.2.8.4商业公司对步行街商铺进行调整时,应执行商业集团下达的租金标准;步行街商铺调整后,商业公司营运部应对租金变动情况应及时上报商业集团营运中心营运部,并附《租赁合同》或补充协议,与此相关的租金台帐的更新须经商业集团营运中心营运部复核确认。
4.2.8.5商业公司财务部应于每年初(新项目在项目开业前),依据《租赁合同》及市场行情对本项目步行街商铺的年度租金收入进行预测,并上报商业集团营运中心营运部,营运部将于当年年末依据租金实收情况对年度租金收入预测进行复核。商业集团将对复核结果进行考核,纳入年度经营管理目标体系。
4.2.9欠租的处理
4.2.9.1在送达《缴款通知书》后,租金未按合同约定时间足额到账,收租责任人员应及时与承租方沟通,落实原因。在确认租金因承租方原因未到帐后,应立即送发第一次《欠租(费)催款通知书》,在通知书中明确拖欠租金金额及应付滞纳金的标准和缴纳时限,并归档保留承租方签收回执或其他相关证据。
4.2.9.2在《欠租(费)催款通知书》送达五个工作日后,承租方仍未缴纳租金和滞纳金,又无合同约定的制约租金收缴等业主方和管理方原因,应及时发出第二次《欠租(费、滞纳金)催缴通知书》,限期缴纳欠租和滞纳金,并归档保留承租方签收回执或其他相关证据。
4.2.9.3在第二次送达《欠租(费、滞纳金)催缴通知书》五个工作日后,承租方继续未缴纳租金和滞纳金,商业公司应立即向承租方发出律
师函,并上报集团营运中心和集团律师。
4.2.9.4因特殊原因引起的欠租,应定期(每月)送达《欠租(费、滞纳金)催缴通知书》,确认欠租金额,请承租方签收确认,并归档保留确认的原始文件。
4.2.9.5若承租户拒收各种催租催费文件,可用特快专递寄送上述文件至承租户公司所在地,并归档保留寄送文件和承租方签收的原始文件。
4.2.9.6商业公司应根据承租方欠租原因,依据《租赁合同》,协调集团招商中心、项目公司,以及商业公司相关部门,解决承租方提出的问题,并跟进问题解决的进程。
4.2.9.7需要采取法律手段催缴租金,应提前将拟采取的方案上报商业集团,经评估法律风险,并经商业集团同意后方可实施,同时跟进过程,及时上报商业集团。
4.2.10租金的减免
4.2.10.1主力店租金的减免须经集团审批同意,由商业公司财务部和商业公司总经理发起申请,经商业集团营运中心、商业集团财务部,商业集团营运副总、商业集团总经理,集团总部财务管理中心,并最终由执行总裁审批。审批获批后,应与主力店正式签订的补充协议。商业公司营运部应配合招商中心负责的与主力店签订补充协议的工作,并及时反馈主力店的缴租缴费情况。
4.2.10.2步行街商铺租金的减免须经集团审批同意,审批流程同主力店租金减免一致。审批获批后,与步行街商铺签订补充协议,而后方可执行。
4.2.10.3商业公司营运部依据与主力店、步行街商铺补充协议更新的租金收缴台账,须经商业集团营运中心营运部复核确认。
4.2.11租金收缴工作界面的划分
4.2.11.1在确认主力店实际计租日以前,商业公司应积极参与、配合由集团招商中心牵头,会同项目公司与主力店协商、协调因起始计租日不确定而导致的欠租问题。商业公司营运部应配合集团招商中心协调主力店确认实际计租日,协助集团招商中心将各主力店的首付租金及时、足额地催缴到位。
4.2.11.2商业公司营运部应及时反馈因主力店对《租赁合同》条款产生歧义导致的欠租问题,配合集团招商中心与主力店协商解决欠租。
4.2.11.3在项目公司完成《租赁合同》约定的物业交付条件之前,商业公司营运部参与由集团招商中心牵头,会同项目公司协调解决因工程问题引起的欠租。
4.2.11.4在项目公司完成《租赁合同》约定的物业交付条件之后,商业公司营运部负责解决因工程、物业管理以及运营管理方面问题引起的欠租,商业集团相关部门予以协调配合。
4.3销售性物业未出售部分的收租工作同持有性物业的收租管理工作。
4.4物业管理费收费工作
4.4.1日常管理
4.4.1.1商业公司财务部负责审核当期应收物管费并通知营运部,由营运部至少于缴费日前5个工作日(原则上――主力店/次主力店不晚于每月的10日,小商户不晚于收费月的22日)前,向主力店和其他商户送达《缴纳通知书》,明确当期应付物管费金额、支付时间和物业管理费收取账户,并请对方签收确认存档。
4.4.1.2商业公司财务部在收款和开票过程中应严格执行《货币资金管理制度》,开票和收款要严格分开,不得由一人完成。
4.4.2欠费处理
物管费欠费处理按本节2-i条要求执行。
4.4.3物管费减免
4.4.3.1原则上,不得对承租方进行任何形式的物业管理费减免或打折。
4.4.3.2承租方因各种原因提出减免请求,商业公司必须对承租方提出的减免原因进行复核。其中,因下列原因导致物业费减免的,商业公司须向商业集团总部提交专题书面报告,经逐级审批后方可减免;
1)因未按照合同要求向承租方提供相关服务项目而导致承租方要求减免的;
2)因向承租方提供的房屋或设备设施存在质量原因而导致承租方要求减免的;
3)因广场整体经营需要,对部分或全部承租方的物业管理费标准进行减免或调整的。
4.4.3.3审批流程:由商业公司财务部和商业公司总经理发起申请,经商业集团营运中心、商业集团财务部,商业集团营运副总、商业集团总经理,并最终由执行总裁审批。审批获批后,应与主力店或步行街商铺正式签订补充协议。
4.4.3.4商业公司营运部依据与主力店、步行街商铺补充协议更新的租金收缴台账,须经商业集团营运中心营运部复核确认。
4.5停车场收费管理职责
4.5.1商业公司应根据当地法律、法规办理地下停车场经营许可证明及停车收费许可证明,并依法进行年检,确保经营收费的合法有效。
4.5.2商业公司每年应制订年度停车场经营年度指标,报商业集团批准,纳入年度经营目标考核体系,并依据经营目标,制定停车场经营方案,将年度指标分解到月,把责任分解到人。
4.5.3商业公司物业部是停车场收费的责任部门,应严格执行政府物价部门审定的收费标准,加强收费管理,做到票款相符、日清日结,杜绝徇私和侵占公司利益的行为。
4.5.4商业公司财务部是停车场收费的监督管理部门,负责日常收费审核稽查,以及建立、上报停车场收费台账,按月统计,依法纳税。
4.5.5商业公司应注重停车场广告、多种经营等创收资源的开发,结合宝龙城市广场实际经营状况,拓展创收渠道。
4.5.6定期对停车场不同时段的车位利用率、收益率进行统计,包括:固定包月停车收入、临时停车收入、占用车位其它经营收入等,同时对周边停车场的经营情况进行调研,对停车场的经营形势进行综合分析,并形成分析报告,适时调整停车场经营方案。
4.6停车场收费工作
4.6.1商业公司应建立停车场台账,明确规划车位、已售车位、主力店免费使用车位、多种经营占用车位、可经营车位等数量,以及与主力店约定的停车优惠政策。
4.6.2商业公司应建立停车场年度收费台账,按月统计汇总停车场税前收入、税金支出、发票工本支出、政府主管部门管理费支出及扣除以上支出后的净收入,并依据与业主(或集团)约定的比例对净收入进行分成。
4.6.3商业公司财务部应于每月第三个工作日内,编制上月停车场收费报表,上报商业集团营运中心营运部。
4.6.4在停车场内占用车位的多种经营项目,须报商业集团批准。
4.6.5停车场内占用车位的多种经营收入,均应列为停车场收入。
4.7多种经营收费管理
4.7.1商业公司每年11月底前编制完成次年多种经营规划及年度预算,上报商业集团审批。
4.7.2商业公司营运部应建立多种经营台账,明确规划点位、可出租点位、已出租点位、未出租点位以及主力店免费广告位的数量、面积。
4.7.3商业公司所有多经业务须由集团审批,财务部依据多经审批单以及相关多经业务合同,建立多种经营台帐,按月统计汇总多经经营税前收入、税费支出及扣除以上支出后的净收入。
4.7.4商业公司营运部于每月5日前,将上月多种经营收入台账,上报商业集团营运中心营运部。
5、相关流程/作业指引
《商业核心业务收费流程》
6、参考模板
《缴款通知书》
《欠租(费)催款通知书》
《欠租(费、滞纳金)催缴通知书》
篇2：商业项目定位品牌落位编制审批作业指引
商业项目定位及品牌落位编制与审批作业指引
为了加强筹备期项目招商管理,提升招商品质,确保**城市广场开业后持续稳定经营,特制订本办法。
一、总则
1、筹备期项目必须按照本办法规定进行项目的招商定位和品牌落位并通过审批后,方可进行招商。
2、按照本办法形成的《招商定位和品牌落位》是招商考核和招商评估的重要依据。
二、招商定位方案的编制
1、招商中心负责于开业前12个月前,编制完成招商定位方案。
2、招商中心负责组织招商中心、营运中心、地方商业公司共同进行市场调研和项目分析,通过专项定位研讨会,形成招商定位方案。
3、招商定位包括目标消费群定位和业态定位。
3.1目标消费群定位需对目标消费群的区域、年龄段、收入水平、消费特征等进行分析,确定目标消费群的主要特征。
3.2业态定位包括业态占比、业态落位、业种品类及分布。
三、品牌落位方案编制
1、招商中心负责于开业前10个月前,完成品牌落位方案。
2、招商中心负责根据项目招商定位编制品牌落位方案。
3、品牌落位原则
3.1符合《商家库管理制度》和《项目租赁决策文件》的相关规定;
3.2符合招商定位和业态规划;
3.3以独立项目定位为主、联发合作为辅;
3.4战略品牌优先、知名品牌优先;
3.5同业种、同档次、同风格相对集中。
4、目标品牌的落位
4.1招商中心负责与地方商业公司共同对项目所在城市品牌及商家进行市场调查,对符合招商定位的已经进驻该城市国内外连锁品牌和本地(或区域)知名品牌,分别按照零售、餐饮、休闲娱乐、服务配套四个业态筛选出目标品牌。
4.2招商中心根据招商定位向战略合作品牌发出进驻邀请书,并于开业前11个月取得战略合作品牌的初步进驻意向确认。
4.3招商中心负责收集尚未进驻该城市的成熟品牌和新发展的品牌,并筛选出符合项目定位的新的目标品牌。
4.4招商中心和地方商业公司根据上述目标品牌,按照品牌落位的原则,进行目标品牌落位,形成品牌落位方案。
4.5品牌落位必须同时编制A、B、C三级方案,即每个商铺至少落位三个以上目标品牌,其中A方案为最佳方案,B方案为确保方案,C方案为备选方案。
四、招商定位和品牌落位方案的初审
1、招商定位和品牌落位方案形成后,由招商中心负责组织召开招商定位及品牌落位初审会议。初审会成员为营运中心、招商中心、地方商业公司。
2、初审后,如品牌落位比例低于70%(含)时,招商中心需重新编制品牌落位方案,并再次通过评审会议评审;品牌落位高于70%时,补选品牌由招商中心发起流程,营运中心会签,商业集团总经理签批后落位。
3、招商中心根据初审意见,于会后10个工作日内,形成《**宝龙城市广场招商定位及品牌落位图》(下称招商定位及品牌落图),经与会人员会签后,上报商业集团评审。
五、招商定位及品牌落位的评审
1、招商定位及品牌落位由商业集团总经理主持召开评审会议,专项评审每个项目的招商定位和品牌落位。
2、招商中心根据评审意见,对招商定位及品牌落位执行书进行修订,并经审批后下发执行。审批流程参见宝龙商业权责手册。
六、招商定位及品牌落位的调整
招商定位及品牌落位执行书执行过程中,若对招商定位中各业态比例进行调整,或对已经批准的品牌落位进行调整,必须按规定上报审批。具体审批权限为:调整比例20%,报商业集团总经理审批。
篇3：某商业地产项目招商工作流程
商业地产项目招商工作流程
1、商业项目部进行市场调研和目标客户分析分
2、确定招商对象;
3、确定经营模式:投资经营;委托经营;租赁经营;直接经营;虚拟经营;
4、制定招商优惠策略;
5、商业项目部进行客户招商月计划实施;
6、招商主管制定客户招商周计划;
7、客户管理员对客户信息归档完善、招商资料准备就绪;
8、招商主管进行目标客户开发、拜访、接洽;
9、商业项目部进行客户分类、确定重点;
10、商业项目部安排客户与开发商初步洽谈填写招商租户登记表
11、商业项目部负责客户与开发商的沟通谈判;
12、开发商、客户双方确定合作对象、签定招商意向书、交纳定金;
13、商业项目部、开发商与客户沟通、谈判、方案修改与认可;
14、开发商、客户双方正式签定招商协议。
篇4：大型商业地产项目开发流程
大型商业地产项目的开发流程
近几年来,商业地产行业发展迅速,SHOPPINGMALL、商业街、购物村、购物镇等大型商业地产项目如雨后春笋般涌现在国内各个城市,规模有小到大,从单栋建筑形态发展到群楼。虽然开发形势越来越热,但此类项目在实际操作中也存在着大量问题,项目中途停止或开业后运营困难的现象经常发生。
商业地产项目的开发不同于一般购物中心或者住宅楼的开发,商业地产项目无论业态定位,还是设施的规划都要考虑其商业特点,商业属性是项目开发的根本点,贯穿项目开发、设计、策划、建设、运营的每个过程与环节。
大型商业地产项目建筑规划设计时,一般包括7个环节:商业方案设计、商业建筑方案设计、商业空间装饰方案设计、商业外环境设计、二次商业装饰设计、商业管理模式设计、品牌规划及招商策略设计。
一、商业方案设计
商业方案设计是大型商业地产项目建筑规划设计的第一个环节,也是项目整个设计过程中最根本的环节,其成败直接影响项目未来的发展前景。本环节主要是通过市调对项目进行可行性分析,确定项目定位、业态及功能设定、主力店位置、技术经济指标。市场调查和可行性分析是本阶段的基础工作,确定定位、业态及功能设定是本阶段的设计目标。本阶段主要设计内容如下:
(一)立地选项
在进行项目立地选项过程中,需要通过详细而周密的市场调查对项目进行可行性分析和综合定位。可行性分析研究是确定项目进行投资决策、融资、制定项目初步设计、项目立项以及政府规划调控的依据,这就需要严格规范项目建议书及可行性研究报告的审批制度,确保可行性研究报告的质量和足够的深度。
大型商业地产项目的可行性研究要以质量、项目商业属性控制为核心,对项目的规模、建设标准、功能布局、业态规划、技术进步等方面实事求是的进行科学分析。
定位是项目入市的第一步,是商业地产项目设计的第二个环节。项目定位是在项目市调及可行性分析的基础上回答项目“是什么、做什么、如何做”的问题。要对项目科学定位,首先要对项目进行科学的分析,分析项目自身及资源条件,主要方式是对项目进行科学的SWOT分析。在完成SWOT分析后,对项目以下七个方面进行定位:
1、项目业态定位――明确项目的业态,回答项目是什么的问题。
2、项目功能定位――明确项目的基本服务功能,回答项目可以做什么的问题。
3、项目主题定位――明确项目的主题,回答项目应该做什么的问题。
4、项目形象定位――明确项目的形象,回答项目的经营特色、差异化策略、宣传推广原则的问题。
5、项目目标客户定位――明确项目资源优势,回答项目如何整合资源,提升项目商业价值的问题。
6、项目目标消费群体定位――明确项目为谁服务,回答项目生存、发展的问题。
7、项目战略定位――确定项目整体开发规划思路与目的,回答项目运营模式的问题。
在项目七个方面的定位中,项目目标消费群体定位作为开发商,是很难把握的。要准确的进行项目目标消费群体定位,必须由商业专业人士来完成。商业项目的发展,归根结底需要消费者的消费作保障,没有消费者的消费,项目最终的结果肯定是失败的。明确了项目目标消费群体定位,才能设置项目的功能组合。
(二)商业规划
商业规划就是对项目物业室内空间的限定和功能划分进行规划,大型商业项目由于体量大,其功能不仅仅只是满足购物,同时必须满足休闲、观光、文化、娱乐、餐饮等多种功能,其功能和业态复合性强,每种业态、每个功能、每个消费者对空间个性都会有具体要求,这就需要专业人士进行科学设计,不能按照住宅项目的设计或想当然的进行空间的限定和功能划分。
在这个设计环节中,功能组合及分区设计是最重要的设计内容。首先,从开始规划设计时就要充分考虑其商业属性,确定经营模式、服务对象,再按经营业态和服务功能需求进行建筑规划与设计,否则项目建成入市以后改建的费用会大大增加。在建筑设计上要充分注意动线设计的科学性,避免由于区域死角所带来的物业价值的贬损;其次,结合项目特征、定位以及项目所处商圈的具体情况,把握差异化竞争策略,合理控制和规划项目各零售业态营业面积的比例。
商业规划主要包括:业态及面积配比规划、功能及面积配比规划、项目交通组织、主力店组合及面积规划、店铺/专柜分割规划、楼层品类/功能规划。
二、建设方案规划设计
建设规划设计是项目商业规划设计第一阶段中的第二个环节,是在项目定位、物业功能组合、可行性分析等基础工作完成后进行。这个环节要求在设计建设配套方案时,必须充分考虑项目的商业属性、定位以及项目的业态组合和功能,不能单纯的从控制成本或建筑屋艺术性方面考虑。
在进行建设方案设计时,需要把握好四个方面:
1、城市基础设施发展状况。
2、城市未来规划发展趋势。
3、项目主要主力店和主要功能区基本物业需求,主要是电力、消防、安防、通风、给排水、暖通、弱电、电梯等。
4、商业功能的通用性设计,不可按照某一个商业机构的个性需求设计。
项目建设方案设计规划主要包括两个方面方案设计:建筑方案设计、商业设备设施配套规划设计。相关方案图纸的确定标志着一个大型商业地产项目建筑设计的基本完成,在项目建设和招商、营销的过程中,方案需要局部调整和完善,需要专业的设计机构配合以提供保障。
三、商业空间装饰方案设计
在完成了项目商业方案设计和建设方案设计后,项目的商业规划设计进入第二个设计阶段,第二个设计阶段包括三个方面的规划设计:商业空间装饰方案设计、商业外环境设计、二次商业装饰设计。在第二个阶段的整个设计规划中,以上三个环节可同步进行。
商业空间装饰设计主要是根据项目定位、功能、建筑空间限定的要求,结合物业的建筑艺术,对物业空间环境进行艺术处理,营造舒适的购物、休闲、娱乐的空间环境。主要设计的内容包括:商业平面布置方案、商业空间视觉中心方案、主要出入口效果、天花及地面效果、柱子造型效果、墙面效果、卫生间效果、扶梯及电梯效果、中庭效果、商业空间视觉中心效果等。
四、商业外环境设计
商业外环境设计主要包括外立面形象设计和外部环境设计两部分,具体设计内容包括:
外立面形象设计:商业建筑外立面设计、商业建筑外立面夜景设计、外立面商业气氛设计、外立面广告位设计。
外部环境设计:周边交通组织设计、绿化及铺地设计、休息空间设计、外部展示及促销空间设计、环境照明系统设计、室外指示及引导系统设计。
五、二次商业装饰设计
二次商业装饰设计主要是对建筑室内空间
、主要商业服务设施以及店铺/专柜形象、商品陈列按照商业规律进行装饰设计。主要设计内容有三个方面:服务设施规划设计、导购系统设计、店铺及专柜/专卖店形象设计。每个方面主要的设计内容如下:
服务设施规划设计:总服务台设计、顾客收银台设计、顾客休息设施设计、室内景观设计、监控系统设计、员工办公系统设计。
导购系统设计:标识、指示系统设计、促销空间设计、广告位设计、橱窗设计、花车设计。
店铺及专柜/专卖店形象设计:专卖店形象、专卖店室内展示设计、专柜形象设计、专柜灯光设计、陈列道具设计。
六、商业管理模式设计
完成了第一、第二阶段的设计工作,并不能代表商业规划设计工作的结束,这仅仅只是完成了项目硬件建设设计工作,项目的商业规划设计应该包括商业管理模式设计及品牌规划和招商策略设计。
商业管理模式对一个大型的商业地产项目的整体设计是至关重要的,是项目运营的根本保障。商业管理模式设计主要包括三大体系设计内容:组织体系设计、制度体系设计、流程体系设计。每个体系设计的具体内容如下:
组织体系设计:组织架构、岗位及编制、岗位职责及规范。
制度体系设计:人事管理制度体系、行政管理制度体系、卖场管理制度体系、业务管理制度体系、营销管理制度体系、财务管理制度体系、物业管理制度体系。
流程体系设计:业务流程体系、物业服务流程。
七、品牌规划及招商策略设计
品牌规划及招商策略设计是项目商业规划设计的最后一个环节,是在项目定位的要求下进行的,解决项目提供什么服务的问题,是很重要的一个环节,但往往被忽视或不被重视,这对项目后期的整体运营会产生很大的阻力,影响项目的持续发展。
品牌规划是必须尊重品牌市场发展战略,尊重品牌市场定位,盲目求高是不现实的,应该客观规划出切实可行的目标品牌计划,此计划包括三个方面:其一,理想的目标品牌计划;其二,目标品牌退换计划;其三、应急品牌计划。制定目标品牌计划应该综合考虑项目经营的经济效益与项目形象定位要求的关系,合理控制、科学搭配不同定位的品牌的配比。同时在规划品牌落位时,科学利用房屋不同区域的商业价值,把握品牌之间不同形象、价位、色彩、风格等协调过度。
招商策略是进行招商的基本原则,必须达到可行、操作性强的要求,更重要的是能很好把握品牌及商户的发展需求,实现合作多赢的局面。
商业地产的商业属性不同于百货超市的使用特点,需要地产策划的专业人士来把握其建筑的商业设策划,并进行科学的规划设计,这样才能保证项目顺利进行并获利丰厚。
篇5：商业项目销售人员基本薪酬提成标准奖励制度
商业项目销售人员基本薪酬、提成标准及奖励制度
(初稿)
一、基本薪金:
普通销售人员底薪:试用期三个月每月定为600元,试用期过后定为700元;销售主管售人员底薪:试用期三个月每月定为700元,试用期过后定为800--1000元。工作综合表现突出者可提前转正。
二、提成标准:
以签订合同与发展商结款,资金到账后提成。
1、销售员提成比率按每月销售额度分阶段提成:
销售额:0--50万提成比率为1‰
51万--250万1.2‰
251万以上1.5‰
2、销售主管的提成:除了适用于销售员的提成办法外,还有总销售业绩0.2‰的提成比率作为管理津贴。
3、经理助理的提成:总销售业绩0.15‰的提成比率作为管理津贴。
每一次发放提成总额的80%,剩余的20%作为公共基金。
三、发薪日期
1、公司的发放薪金日期为每月的十日,经银行自动转帐到员工的银行户口内。若逢发薪日期为假期,则会顺延到假期后的第一个工作日。
2、每月薪金计算日数均以三十日为基数。
3、每月十五日根据与发展商结款的单位,结算上月佣金。
四、奖励制度:
1.项目销售冠军奖
每月总结销售员的销售业绩,按销售金额(以认购金额为准)评出销售冠军,由公司奖励300元。
2.个人销售奖
每月总结销售员的销售业绩,按销售金额(以认购金额为准)
a)每月销售总额达到800万,奖现金300元;
b)每月销售总额达到500万,奖现金200元;
c)每月销售总额达到300万,奖现金100元。
3.基本销售任务(从2004年10月15日起执行)
每人每月的销售任务600平方米(暂定)
4.销售人员淘汰制度
1)纪律淘汰(每月评分表)
2)业绩淘汰(二个月计算)
采取优胜劣汰制,对于销售业绩不好的销售人员会受到以下处理:
A、当月无成交则视具体情况相应处罚。
销售经理根据情况选择以下处罚:
※黄单警告,处罚50元
※处罚期间该销售人员将停止参加现场销售,并进行为期三天的再培训。(经理级执行)
※处罚期间该销售人员亦要继续销售,但成交1套不计佣金提成,其佣金作为营销部公佣,作为奖金与集体活动的来源,但可记业绩。
B、连续二个月销售业绩排最后一名(销售金额)及没有竞争意识的销售人员则公司坚决辞退。
C、若连续二个月业绩为零,则公司有权予以辞退。
5.其他部门工作人员按公司有关规定给予奖励。
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