并购交易审慎性调查制度

篇2：采购规章制度2篇

一、目的

加强采购业务工作管理,做到有章可循,预防采购过程中的各种弊端,降低采购成本,提高采购业务的质量和经济效益。

二、范围

本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购。

三、职责

3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。

3.2生产技术部根据市场部销售计划,编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。

3.3供应部根据生产部门报送的材料需求清单,核实仓库存量,结合材料库存安全定额,编制采购计划,报经总经理批准后组织采购。

3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。

3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。

3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请,并经初审后交各分管副总或总经理批准。

3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购初审,总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。

3.8财务部负责日常采购的价格审查,负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。

3.9质量部负责原材料、辅料的验收,设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。

3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算,并对发票的真实性和合法性负责。

四、采购作业操作规程

4.1物资采购的计划、申请与审批

4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划,报分管经理审核。

4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。

4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请,并经初审后交各分管副总或总经理批准。

4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。

4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。

4.2采购比价

4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请,交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时,采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料,有财务部队提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。

4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价,进行比价;10万元以上的必须采取招标方式采购。

4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购,公司根据市场行情每年至少举行2次招标,确定采购价格和供应商,一经通过招标确定价格,只能在定标价格基础上根据市场行情下调,不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨,并且采购物资属供不应求的卖方市场,价格可以上调,但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行。

4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序,物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。

4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。

4.3采购实施及物资验收

4.3.1公司的采购业务统一由供应部门负责办理,其他部门或人员不得自行采购。

4.3.2供应部门应根据生产技术部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划,报分管副总批准后执行。

4.3.3供应部门根据批准的采购计划组织采购,除零星采购外,批量采购业务必须先与供货方签订采购合同,并与财务部、质量部、生产技术部等相关部门进行会审,采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内,若因市场行情发生较大变化时,经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》,并报请财务部门备案。

4.3.4采购物资运到本公司时,先由供应部门对照核对采购计划,经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验,质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验,并出具检验报告单,检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续,检验不合格的物资不得办理入库。

4.4结算

4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的,且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票,不能取得的,价格按扣除增值税以后执行。

4.4.2无论是现款采购还是赊购,在结算付款时均需由供应部门填开《采购付款申请单》,连同有关凭证报经财务部门审核,并经总经理批准后,出纳人员方可付款。

4.4.3财务部在对采购物品结算付款时,应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证,账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。

4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续,付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件,对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。

五、责任

5.1不按规定程序未经审批采购的,由经办部门和人员自行负责处理,已经与供方签订购销合同,导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。

5.2经审批的采购计划和申请,负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位,因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的,没发现查实一次罚款100元,给公司造成损失的按确定损失额的40%。

5.3未经比价即进行采购的,采购价格明显高于比价结果的,价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时,与供应商串通抬高价格,从中谋取私利;或未认真进行比价而导致采购价格明显过高;经查实后采购人员承担相应损失,损失额在5000元以上的责令其下岗。

5.4物品使用部门(车间)必须依据生产计划、生产管理实际需要,认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范,导致无法确认请购物资须知信息的,采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签,无请购部门主管签,审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划,造成本公司流动资金使用浪费的,依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。

5.5供应部门在确保品质的前提下,必须充分考虑市场变化和库存成本等因素,制定大宗物品的采购方案,落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守,造成公司经济损失的,应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项,有关采购人员负有无条件的清收责任。

5.6财务部必须认真履行审核监督责任,对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相,并造成公司经济损失的,给予相应的经济和行政处分。

5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品,依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时,必须及时报告采购部门(必要时直接报告总经理)处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的,给予相应的经济和行政处分。

5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续,并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时,应当及时向有关部门报告(必要时直接报告总经理),同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎,未按本办法规定操作,造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。

六、本制度自发布之日起执行,自本制度执行之日起,原有相关规定同时废止。

办公用品采购规章制度采购规章制度(2)|返回目录

1、为加强制度建设,厉行节约,制止奢侈浪费,规范采购行为,强化财政性支出管理,加强支出的准确性和可控性,制定本制度。

2、采购根据日常工作办公需要,在财政纪律监督下,按照公开、公平、公正的原则进行。

3、采购范围。具体包括基本建设工程支出,购置设备、车辆、办公用文化用品等消耗性支出和会议支出,凡需列局财务的所有办公经费支出项目都属于本制度规定的采购范围(维修车辆、购买汽油按车辆管理制度实行,招待费用按招待管理制度实行)。

4、日常消耗性办公用品采购的方法和程序。(1)局领导和各股室根据业务工作需要,提出办公用品需求计划,报办公室汇总;(2)办公室将全局办公用品需求情况报局党组研究,确定全局办公用品采购计划;方案一:(3)办公室将党组确定的采购计划通知各股室自行采购;(4)采购费用凭有税发票到局财务审核,按财务规定报销;方案二:(3)由办公室和财务室按需求进度统一购买、保管;(4)局领导和各股室根据实际使用情况登记领取,领取数一般不得超过规定数额;(5)费用结算,凭有税发票和采购用品详单即办即结。

5、大宗办公用品和固定资产采购办法。本制度所指固定资产是指使用年限在1年以上或单项价值超过**元的国有资产。采购办法:(1)单项价值在**元(不含)以内或采购总额在10000元(不含)以内的大宗办公用品,各股室因工作需要购置的,须先写出采购申报,注明用品名称、规格、型号、用途等具体要求,报业务分管领导签署意见,报局长同意后,到办公室登记,由办公室和财务室负责统一采购结算。(2)单项价值在**元以上和采购总额在10000元以上的重大采购项目由局党组集体研究确定,由相关股室和办公室、财务室按财政纪律规定办理采购手续,需政府采购的委托区采购中心统一办理,由局财务结算。

6、计算机及其配套设备、软件和其它办公电子设备的采购。该项设备采购由局党组以办公必需为原则研究确定采购目录(见附录),凡目录以外的电子设备及其配套设备一律不能采购。因工作需要增加或减少采购目录项目,需局党组研究决定,是否更新采购目录。

7、固定资产管理安全规定。固定资产的安全按照“谁使用、谁保管、谁丢失、谁负责”的原则实行。(1)计财股对经采购的办公用固定资产进行登记,并明确相应的责任人。固定资产因工作关系进行移交需将移交清单送一份给计财股备案,办理责任人变更登记。(2)责任人对所负责的固定资产必须正确使用,精心爱护,保证固定资产完整性。不准用办公用固定资产办私事。未经许可,不得将固定资产借给外单位或非本机关工作人员使用。固定资产出借,应由借用人写出局面借条,明确使用期限,由批准人签同意,方能出借。借用人到期归还后,责任人应对所借资产的完整性进行检查。(3)因不正当操作使用,或因个人过失,或因故意损坏,对固定资产造成损坏,责任人或过失人应予赔偿损失,承担全部责任。故意损坏的还应责令写出书面检查,给予严厉批评。出借后的固定资产造成的损坏由借用人负责赔偿。(4)因保管不善造成固定资产丢失,责任人应予赔偿,承担全部责任。固定资产出借后造成丢失的,由借用人或批准人赔偿。(5)经妥善保管后,固定资产发生被盗的,责任人应当写出情况说明,由党组研究认定责任。

8、固定资产报废规定。出现下列情况,责任人可以申请报废:(1)固定资产已过设计寿命,确实不能再使用的。(2)固定资产出现故障后无法修复的。(3)因本设备技术水平落后,不能与相关配套设施配套,而造成事实上不能再使用的。(4)设备使用成本过高,超出该设备自身价值的。固定资产报废程序按财务有关规定办理,由办公室和财务室具体负责,统一处理。

附:计算机及其配套设备、软件和其它办公电子设备采购目录

一、计算机及配套设备类

1、整机(笔记本电脑);

2、计算机附属设备:⑴主机箱、⑵机箱电源、⑶主机板、⑷cpu(中央处理器)、⑸内存条、⑹硬盘、⑺显卡、⑻显示器、⑼网卡、⑽model、⑾网线、⑿键盘、⒀鼠标、⒁光驱(刻录机)、⒂软驱、⒃u盘、⒄数据线、⒅电源线、⒆电脑专用桌椅、⒇ups、;

3、计算机配套设备:⑴打印机、⑵扫描仪、⑶复印机、⑷速印机、⑸集传真、扫描、打等多种功能的一体机⑹⑺⑻;

4、计算机软件:(1)办公必备常用软件:①操作系统、②文图表处理软件(word、e*cel、wps等)、③杀毒软件、④常用压缩功能软件;(2)民政类业务专用软件(一般由上级民政部门统一制作安排);

二、其它办公电子设备类

1、电话机;2、传真机;3、照明设备;4、照相机(数码照相机);5、摄相机;

篇3：it公司规章制度文本

中型it企业是我国it企业的重要组成部分,数量也较为可观。从企业的发展的历史层面来看,它处于一个it企业发展的中间阶段。这一阶段非常重要,因为这是it企业幼稚和成熟之间的分水岭。如果在这一阶段,it企业能够在管理上有所作为,尤其是在薪酬制度设计方面。企业的发展前景将会一片大好。一旦在管理上出现问题,那企业就将原地踏步甚至走向灭亡。

在众多的管理问题中,最为重要,也最为关键的就是对企业人力资源的管理,而作为人力资源管理系统中最重要的一环,薪酬管理的成功与否更具有决定性的意义。笔者认为,制度是一个企业管理理念最好的体现,就目前中国企业的整体薪酬管理水平和管理理念来看,合理的、具有可操作性的企业薪酬制度是实现企业经营目标的重要保证,国内中型it企业也是如此。那么,我们的中型it企业如何设计一套行之有效的薪酬制度呢?这就是本文要探讨的话题。

我国中型it企业简介

通过比较,不难发现我国的中型it企业具有如下特点。

㈠规模中等,介于大型和中型之间

这里指的规模与一般我们理解的规模有所不同。在我国,通常意义划分为大中小三类企业的依据是1988年由原国家经委、国家计委、国家统计局、财政部、劳动人事部联合制订下发的《关于发布〈大中小工业企业划分标准〉的通知》,但这份标准也有一定的缺陷,尤其对一些新兴行业的企业规模界定没有明确的规范,因此本文所指的规模是指it企业实现产值的大小。由于it业的特殊情况,笔者认为其规模不能用员工数来衡量,而应以其实现的产值多少来衡量。据此,本文将中型it企业定义为产值实现介于中间的it企业。

㈡处于企业发展的关键阶段

中型it企业虽然已经脱离了创业初期作坊式的经营,但由于创业者的知识和技术作为无形资产在企业中往往占有相当可观的股份,其贷款可抵押的有形资产不多。因此,企业从银行得到贷款的机会很小。如何突破这一发展瓶颈,是企业这一阶段的主要任务。一旦突破,那将具有一般中型企业不可比拟的成长速度。

㈢知识资本化

这类it企业中,员工大多具有高学历、高技术。知识型员工密集,而且这些人凭借着他们的知识和技术参与分配,实际上,他们的知识已经资本化了。不过管理方面的人才却较少,这也容易导致企业分-裂。因为it人才往往单兵作战能力强而合作精神差。知识管理和变革管理将是面临的挑战。

我国中型it企业的这些特点决定了必须要建立一套与之相符的人事制度尤其是薪酬制度以保障企业的持续发展和整体战略目标的实现。同时也就要求我们的中型it企业必须重新审视现有的薪酬制度是否真正达到了这个目标。

现有薪酬制度分析

薪酬制度是企业最为重要的人事制度之一,对于我国中等it企业来说仍是能否留住人才的关键。据调查,在导致it人才流动的因素中,薪酬因素位居第一。近日,南京市信息中心专门组织了一次对南京珠江路it企业人力资源的调查,结果表明:高薪是珠江路it企业留住人才的关键。据介绍,本次调查涉及员工6620人,调查统计表明:43.9%的it企业老总认为留住人才的关键是高薪。尽管公司已在薪酬制度方面做出了调整,但许多it人才仍认为个人在行业中会有更多发展机会而选择“跳槽”。这不能不引起中型it企业管理层的高度关注。那么问题到底在哪里?根据调查结果分析,原因主要有三:

㈠“瘸着腿”走路

许多中型it企业重业务轻管理,因为没有专业经验的hr部门对市场进行了解,由老板“拍脑袋”决定员工薪酬水平,是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性,老板根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资的行为导致it人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满,再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时,对于一些职位,因为老板不了解市场行情,过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。

㈡员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别,收入分配缺乏公平性和层次性。

中型it企业规模的扩大必定会增加新的职位和相应的职位,但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整,高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据,拿低报酬又不能留住人才。员工之间的薪酬级别和间距没有科学合理的依据。

㈢薪资水平过高或过低,缺乏市场竞争力。

中型it企业薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”,而薪资水平过高又会增加人工成本,使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬制度成为困扰it精英的新难题。如何在现有基础上设计更加有效的薪酬制度来解决这些问题已成为中型it企业管理层的当务之急。

如果不能从制度层面上有效解决这一问题,人才流失对于中型it企业来说无疑是毁灭性的打击。

经济管理理论(模型)在it企业薪酬制度再设计中的应用

毫无疑问,变革势在必行。从某种意义上来说,薪酬制度的再设计就是对企业薪酬管理系统的完善。

㈠薪酬体系设计的理论(模型)依据

1、波特——劳勒综合激励理论模型

该模型是美国心理学家、管理学家波特(l·w·porter)和劳勒(e·e·lawler)在弗罗姆期望的理论基础上发展出的一个更全面的激励模型,波特一劳勒斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。这个模型的特点是:

1)、“激励”决定一个人是否努力及其努力的程度;

2)、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度,具体地讲,“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确,是否将自己的努力指向正确的方向,抓住了自己的主要职责或任务;

3)、奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时,奖励将不能成为提高绩效的刺激物;

4)、奖惩措施是否会产生满意,取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则,当然会感到满意,否则就会感到不满。众所周知的事实是,满意将导致进一步的努力。

这种模式的具体内容是,一个人在作出了成绩后,得到两类报酬。一是外在报酬,包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论,外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩,特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量,而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑,不完全取决于个人成绩,所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来,表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬,如感到对社会作出了贡献,对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足,而且与工作成绩是直接相关的,所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢?答案是否定的。我们注意到,在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说,一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合,他就会感到满足,并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”,那么,即使事实上他得到的报酬量并不少,他也会感到不满足,甚至失落,从而影响他以后的努力。

这一理论模型对于中型it企业的薪酬体系的设计具有指导意义。

㈡薪酬体系再设计原则

传统薪酬设计的原则有:公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等原则,但是随着时代的发展,现代it企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作,事业的成功更多的是依赖团队的合作,而不仅仅是个人十分有限的作用,所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。这对中型it企业非常重要。同时需要指出,当物质刺激达到一定程度的时候,人的满足感是会逐渐递减的,企业激励的作用也伴随着逐渐减弱,所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工,因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。

1、薪酬设计的团队原则

在国内的一家著名的高科技通信企业中,长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励,而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中,基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用,使人们意识到只有团队协作,自己也才能获益。尽管从激励效果来看,奖励团队比奖励个人的效果要弱,但为了促使团队成员之间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业,用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准,要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。

2、薪酬设计的隐性报酬原则

从宏观角度而言,报酬由两种不同性质的内容构成:金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括:直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬,它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬,属于隐性酬劳,分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为:职业安全、自我发展、和-谐工作环境和人际关系、晋升机会等等;而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果,但是持续的时间不长久,处理的不好,会产生适得其反的反作用;而内在的心理激励,虽然激励过程需要较长的时间,但一经激励,不仅可以提高效果,更主要的是具有持久性。

对于在中型it企业占有重要地位的高层次人才和知识型员工,内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。这样,企业减少了对好的薪资制度的依赖,转而满足和推动员工,使员工更多地依靠内在激励,也使这类it企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的恶性循环中摆脱出来。

3、薪酬目标设计的双赢原则

个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标,而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言,个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现,而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果,两个薪酬目标之间没有合适的接口,企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报,而员工的愿望和目标同样被压制,产生怠工心理。造成在中型it企业里存在的对员工不满,员工对企业抱怨的局面。所以,管理层在制订薪酬制度时,有必要上下相互沟通和协调,让员工参与薪酬制度的制订,找到劳资双方都满意的结合点。让员工参与薪酬设计的显著优点是:与没有员工参加的绩效付酬制度相比,让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果,同时,企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点,这些对于中型it企业发展的意义也是十分巨大的。

㈢薪酬体系再设计过程中应注意的问题

对任何规模的企业而言,选择适当的薪酬政策都是一种挑战。尤其对中型it企业来说,挑战的难度最高或者说是风险性最大。较低的薪酬水平削弱了他们吸引和挽留优秀人才的能力,而较高的薪酬水平又会使投资者转变投资方向,那究竟如何解决?这就要求企业主客观地看待自己的局限性,但也不要忽视中等规模的优势,对局限性应采取务实的态度。

1、在做好岗位说明书的前提下,完善技术人员的考核体系

各企业可以依据与业务有关的知识和经验的掌握程度,对所做业务及相关业务的精通程度为技术人员考核标准,成立考察委员会按技能以及经验、工作态度、业务成绩等三个项目采分,提出采分表,最后作出决定,确定考察分数。技能工资要按个人能力的变化作出相应的增减。

2、做好员工的抚恤、福利、保健、保险管理

为提高员工生活质量,解除员工生活的后顾之忧,需要设计完整的薪酬体系,

建立一套全面的员工福利管理系统,包括:员工福利组织规章与办法员工健康、安全福利制度员工婚丧、住房福利制度员工退职、储蓄福利制度员工子女教育及其他福利制度。

3、薪酬体系对现金流量、应税额、财务的影响

对于中型it企业而言,现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度,也还是缺少足够的资金来运转。计划的发展,装备的更新,市场调研都需要大量现金。现期报酬太低,显然削弱了职业经理人兴趣,但同时应使经营所需资源得到满足。

薪酬决策对中型it企业及其经营者而言,都有一种税收后果。中型it企业应合理使用税收规则来使薪酬机制的优势得以最大发挥,如有些方法需要经营者马上公布收入,同时企业可以从本期成本中予以扣除;另外一些方法,如延期支付、允许职业经理人到企业采取实际行为时间申报收入。同现期现金收入相比,许多职业经理人看重延期支付的免税报酬。既然许多中型it企业很少从税收中获利,对他们而言,延期支付未偿不可。

不同薪酬体系以不同的方式影响到收入,中型it企业可为其职业经理人采取一套保险薪酬计划,这一计划通过延期支付的方式来支撑企业的短期现金流量。但这一计划不便于企业财务计划的公开化。

4、选择现金还是股票

中型it企业企业主在薪酬方面所应考虑的最大问题就是职业经理人的市场价值与企业的现金控制。在股权方式上,有多种形式:限定性股份,奖励股,非限定股,股票增值权。如何选定股权方式?企业管理当局必须思考以下三个基本问题:向关键经理人员提供股权能起作用吗?如果回答是肯定的话,企业是使用限定股,还是期权,还是二者的结合?如果不起作用的话,对于职业经理人而言,依据企业市值的增长而支付薪酬能吸引并激励他们吗?

有些中型it企业企业主不太愿意转让股权,他们担心股权转移会使他们失去对企业的控制,而股票增值权和影子股票计划,允许核心的职业经理人在不拥有企业股票权的情况下,可以分享企业股票增值的好处。在这两种情况下,职业经理人并不真正拥有企业的股票。有些企业主基于节约现金的偏好,他们以股票支付报酬,这也会造成一些实际性的问题,稍不慎重即有可能使他们对企业失控。至于选择哪种支付报酬的方式,取决于企业的战略,如果企业的目标是想在三、五年之内“全部付出”,则股票是最好的支付方式,也能激励员工努力工作以创造价值,因为这样他们可以获得很大收益。如果一个企业决定采取利润分享计划,那么面临的问题便是如何实施这一计划。限制性股票是一种选择,由于这种计划通常要求经营者在企业工作几年,因而有时这种计划又被称为经营者的“金手铐”。

期权是另外一种选择,通常期权表现为两种形式:奖励股和非限制股,与利润分享的计划相似,期权也能发挥“金手铐”的作用,大部分期权,包括奖励股和非限制股,都涉及到转让份额问题。职业经理人可以接受股权,但每年只能实现其中的25%。如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业,剩余的股权将作为违约金返还给企业。由于奖励股给予职业经理人的税收优势,一般中小企业都偏重于奖励股。然而,奖励股有其劣势:税法对其股权的数量、时限、接受者的身份、最低持有期等都有明确的规定,而且,奖励股中的股票价格不能低于承诺转让之日的平均市价。

由于上述原因,企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折的方式转让,这种股权的接受者可为企业的领导、顾问及普通员工。非限制性股在延期支付报酬计划中发挥着重要作用。越来越多的中型it企业仿效大企业,对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬,从而使他们在税收方面享有减免。一家中型规模但发展很快的it企业通过二者结合的方式,可以很好的实现其支付薪酬的目的。

总之,利润分享计划允许最大的灵活性,对于有钱的职业经理人可以全部实现其股权;而对于缺钱的或对企业业绩持观望态度的职业经理人,可以等待几个月或几年来实现其股权。这个计划为企业在将来期权实现时提供了税收优惠,同时对职业经理人形成一副“金手铐”,而不必强迫他们购买企业股票。

篇4：经销商档案管理制度规范

经销商档案管理制度

一.总则

1.为贯彻**年营销策略,促使福易门业经销体系不断规范化,以保证公司产品销售渠道畅通与经销商管理的高效,特制订本制度。

2.经销商管理原则

(1)详尽务实。经销商资料应力求详尽、全面而具体;管理方法从实际出发,操作性要强。

(2)主次分明。对经销商必须分清主次,实施严格的分级管理与扶持。

(3)动态管理。市场在不断变化,公司对经销商的认识和了解也在不断深化,因而要随时调整经销商管理的工作重点和工作方向。

二.经销商的选择

福易门业选择经销商,主要考虑其经营规模、资金实力、销售店面地点及客流量、从业经验与价格规范性等,着重考察经销商的经营动机、管理能力与营销能力。拟选择的目标经销商对所在区域的整体市场运作,应有清晰运作思路,且与福易门业发展思路高度一致。凡开设专卖店的经销商,必须专营本公司产品,不得兼营同行企业同类产品。

三.经销商资料的完善

对重要经销商档案内容要求如下:

(1)经销商基本资料

包括经销商类别、名称、地址、联系电话、经营规模、建立时间、对本公司的忠诚度;营业执照复印件、协议书、补充协议书、各项证明书等。

(2)经销商特征资料

经销商的资金实力、发展潜力、经营观念与方向、内部管理和经营历史等。

(3)经销商经营状况资料

财务表现、销售变动趋势、经营人员及导购员的素质品行,与其他竞争对手的关系,与本公司的业务关系及合作态度等。

(4)经销商个性资料

经销商的性格、兴趣、年龄、工作经历、处事作风、家庭状况、社会关系、最适合的激励方式和激励程度等。

四.经销商管理办法

1.遵循守区销售

经销商应遵守合同约定,只在合同约定区域内销售福易门业产品。如因工程操作需要跨区销售应提前告知福易门业,予以备案并征得当地经销商同意。

2.做好价格管理

经销商必须按照福易门业的价格体系做好价格管理,不得随意压低或抬高产品价格,维护价格体系的稳定性,以利于长期经营。

3.品牌维护得当

福易门业的品牌形象有赖于各级经销商的积极维护。对福易门业的品牌形象、专卖形象、产品展示形象、人员形象等均应按照福易门业相关规定认真维护。

4.完成约定任务

根据双方合作协议确定的销售任务,经销商应与公司积极配合规划并经营区域市场,保证将任务的完成落到实处。

5.信息沟通到位

为了保证公司对市场的了解与各项配套措施的适合性,经销商应定期向福易门业反映市场情况与所存在问题。(经销商应反馈信息见下表:)

反馈项目月度反馈内容

市场与

竞争对手情况1.月度同类产品大致销量;

2.竞争对手有无新产品上市,促销活动?活动规模及影响?

3、竞争对手与福易产品比较有哪些优势及劣势(价格/款式/配置/质量/服务/货期等)。

产品建议用户对福易门业产品配置、货期和质量有何新要求。

质量反馈福易门业月度出现较多的质量问题。

推广反馈对在当地投入的媒体广告及促销活动的建议。

服务反馈月度自身销售服务情况,用户特殊服务要求?

管理反馈公司营销管理上的不当之处,如何改进。

6.协作配合积极

福易门业将根据区域销售增长的实际需要向经销商提供相应的物料与促销支持,经销商应积极配合,做好相关事务的协调。

7.提高销售能力

区域经销商应通过多种方式不断提高销售能力,通过配合福易门业的导购培训、通过学习福易门业市场操作手册与导购培训手册内容,通过对店面销售的准确分析,通过定期评估考核店面销售人员销售业绩等方式,努力提高销售能力,这样才能不断提高区域销售业绩。

8.定期准确评估

对于双方的合作水平及其所涉及的各方面问题福易门业将定期进行评估,经销商同样应对福易门业的市场操作进行评估,明确市场推广状况、双方配合中的问题与改善对策。

9.保守商业秘密

经销商必须严守与企业有关的产品、品牌、经销模式、经销政策、促销政策、品牌操作手册等商业秘密,不得泄露给第三方。

五.福易门业的市场支持

公司为协助经销商拓展和维护市场,提供系统的销售支持措施,包括:

(1)价格支持:公司根据区域销售情况和竞争对手的产品价格,为经销商提供具有竞争力的产品价格。

(2)促销活动:公司根据市场拓展需要不定期组织全国性促销活动,扩大企业和产品在各区域的知名度和影响力。经销商也可根据市场竞争状况,向公司申请促销活动支援。

(3)门头费用核销:各经销商使用公司全国统一标识作为店面广告牌的,公司依据市场推广支持政策核销其相关费用。

(4)宣传物料:经销商可向公司申请发放宣传材料,公司依据其业务情况和实际需要发放适当数量的宣传材料。

(5)人员支持:必要时公司可选派具有丰富市场拓展经验的区域经理协助和指导经销商拓展市场。

(6)专卖支持:公司高度重视对专卖的支持与提升。对于设立或拟设立专卖店的经销商,提供有力的政策支持。

六.经销商的维护与考核

(1)区域经理应定期对重要经销商进行回访,了解经销商市场开发状况和需求,并协助其解决。重要级别以上经销商,每月应回访一次。回访客户应填写详细的《经销商回访记录》,呈报营销中心。

(2)营销部应定期对公司各级经销商实施电话回访,回访的内容包括经销/经销商对于公司产品、价格、货期、包装、服务等方面的建议和意见。

(3)公司为各级经销商提供技术服务支持:提供销售解决方案;接受电话咨询与技术指导。

(4)公司定期向各级经销商提供最新产品信息和行业资汛,以帮助各级经销商及时了解市场最新动态。

(5)必要时公司将对重要经销商提供产品技术知识和销售技能的培训,协助其建立和培养销售队伍,提高对市场的掌控与引导能力。

(6)对经销商的销售业绩实施定期考核,考核项目参照《福易门业经销商考核表》进行。

七.本制度自公布之日起执行。

编制:核准:

篇5：小工厂员工管理制度规范

小工厂员工管理制度

1、遵守公司考勤制度。部门预算管理规定。

。2、生产过程中必须严格按产品工艺生产,勤俭节约,杜尽浪费。

3、爱惜生产设备、原材料和各种包装材料,严禁损坏。

4、服从生产主管的安排,及时作业,保证按时、按质、按量完成生产任务。

5、衣着清洁整齐,按照要求穿制服上班。

6、严禁私自外出,有事必须向生产主管请假。

7、保持车间环境卫生,不准在车间乱扔杂物,禁止随地吐痰,车间内严禁吸烟,每次生产任务完成后要将地面清扫干净。

8、当产品出现不良时应立即停工并上报,查找原因后方可继续生产。

第二条操作规程

1、正确使用生产设备,严格按操作规程进行,非相关人员严禁乱动生产设备。

2、生产过程中的药品要按使用说明正确操作使用,注意防火、防爆、防毒。

3、严格按照设备的使用说明进行生产,严禁因抢时间而影响产品质量。

第三条产品质量

1、必须树立“质量第一、用户至上”的经营理念,保证产品质量。

2、严把原材料进库关,高品质原料出高品质产品。

3、注意生产过程中的细小环节,企业员工培训管理操作手册轻拿轻放,避免表面划伤。

4、文明装车,堆码合理。

第四条安全生产

1、生产过程中注意防火、防爆、防毒。

2、严格按照设备使用说明操作,现代企业物流配送管理防止出现伤亡。

3、注意搬运机械的操作,防止压伤、撞伤。某公司各部门岗位说明书。

4、正确使用带电设备及电气开关,工程施工现场管理防止遭受电击。

5、易燃、易爆物品应单独堆放,并树立醒目标志shu。

6、原材料、作业工具、零小的设备应布局合理,堆放整齐,

第五条设备管理与维修

1、大宗设备应有专人负责。

2、所有设备应定期保养,每日检查。生产库存管理相关知识汇编

3、制订完善的设备维修及保养计划,并做好维修保养记录。

车间(小工厂)管理是一个看似简单,实际上是一个比较复杂也比较重要的问题,许多的企业老板都不够重视,认为它可有可无,找上一批人干活就行了,话是可以这样说的,这是说明了你是小作坊不是企业,也证明了这个企业也只能做到这个程度上,很难有大的发展。

车间管理它主要涉及到采购、原料、生产、成品、退货、起始库存、月末盘点、人员安排、卫生等几个方面的管理,如果是食品行业还得有食品检验等。这几项工作如果让一个人来做,肯定是不行的,就算他有这个心也没有这个精力,所以一个合适的管理人,就懂得把这些工作去分化。一分化,就相应产生了采购管理、原料管理、生产管理、成品管理、退货管理、起始库存、月末盘点、人员安排、环境卫生及食品检验这几个方面的管理制度和各岗位职责划分。制定出相应的管理制度和各岗位职责,把这几项工作分别指定给有相应能力和责任心的人,各尽其责。在各岗位人选上很是重要,鉴于许多的小企业都是家庭企业,企业的人员也大多是家庭成员,也不好管理,最好在企业里家庭成员少一些,各岗位能者居之,不能干的或者是没这个能力的最好让有能力的人去做,当然这就要看企业老板想要把企业做到什么程度和怎么管理了。而一个不懂的去把工作分化的管理人,什么事都要亲历亲为,往往是天天忙得团团转,工作却没有成效,事倍功半!

既然有了制度和职责就要运用到实际中去,如:原料由原料库库管负责,负责原料的存放、出入库情况、缺货统计等;成品由成品库库管负责,负责成品的存放,每日出入库、缺货统计等;生产组长按照管理人根据库存下达的生产清单,合理安排每日的生产,卫生打扫等…。其中具体的管理办法和各岗位职责在这里就不多说了,这就要看管理人的了,这也是对管理人能力的一个验证。每个环节都落实到人,哪个环节出了问题,就找哪个环节的负责人。这几个环节是一个有序的连接,任何一个环节出了问题都能影响其它环节的正常工作。管理人在这时就是这几个环节的关键连接人,所以说管理人他具有全局统帅、纽带连接、督促的作用,他既不属于各环节又服务于各环节。管理人就是要运用他的作用,把这几个环节合协、有序的连接起来。

此外,管理人在做好上述工作后,还要对原料库、成品库建立台帐在各库管的参与下建立起始库存(为什么要在库管的参与下呢,这是为了让库管知道实际库存数量),以便月末盘点检查库存与实际库存是否相符,这也是对库房管理人员是否尽心工作的考核。

如果说,管理人在各制度各岗位都落实的情况下,还要什么都自己去做,没有原料了,你去统计;生产上不去你去生产;成品库成品存放混乱,你去整理;卫生没打扫,你去打扫;那你制定制度,设定各岗位负责人又有什么用?或者说在管理人把各项工作都落实到人的情况下,企业老板还要求管理人什么事都要亲自去做,那么你要管理人做什么?这只能说明你只是一名能干的员工,老板需要的也只是一个能干活的人,而不是一个合适的管理者。

当然说这些并不是说,管理人就不能干活,而是说活肯定是要干的,而且肯定干得不比别人少,但是做为管理者你的主要职责是什么?做为企业老板你需要的是什么样的人员?如果说这个问题解决不了,这只能说明做为管理人你快失业了,做为老板你的企业也不会有再大的发展。如果说这个问题解决了,做为管理者就要把你的职能慢慢展现出来,让这几个环节运转的更加合协(为什么说要慢慢的呢,你想一个车间或小工厂在一盘散沙的情况下,一下子就想让它按你的管理模式运转,它可能吗,人员能适应吗?)做为老板你的企业也会越来越走向正规话,规模化。