珍惜资源建议书

篇2：人力资源部上半年工作总结及下半年工作计划

20**年人力资源部上半年工作总结及下半年工作计划

转眼17年已过半，这半年工作中，在公司领导的带领下，部门始终把握“年过半，业务开展也要过半”的态度，工作开展过程中，也经常回想、翻看年度工作计划，按照既定计划开展部门工作。人力资源部作为公司职能部门，在工作中必须当好领导的参谋，建立为前台部门服务的思想，履行好部门职责。回顾20**年上半年工作，人力资源部主要开展的工作如下：

1、人事管理

1、员工档案及劳动合同管理

比照档案资料目录，对所有人员档案资料进行管理，针对档案中缺失的资料，通知相关部门和人员进行补充，同时对员工基础信息台账进行再次确认。并于今年三月份将人事档案同步导入新OA办公管理系统，针对不同岗位设置权限，各岗位在可在权限范围内自行查阅。

目前公司合同签订率达100%，下一步我部门将继续完善和强化劳动合同管理，重点针对劳动合同即将到期的人员，开展劳动签订与续签工作，防范法律风险。

2、完善人事工作流程管理

自今年2月份起，我部先后拟出《武汉****有限公司年终奖管理办法》、《公司员工奖惩管理办法》、《员工在职学历教育提升管理办法》、三项管理制度，然后组织各部门开展《员工手册》修订，并多次修订、调整后呈报公司领导，待公司领导审批完成后，即可完成下发，后期将会通知各部门组织进行学习，进一步强化员工对公司制度的了解与认可，完善相关管理制度。

3、入离职手续办理

1-6月份入职情况：

工程部入职4人、维护部入职7人、行政管理部入职1人、安防事业部入职1人、运营管理部入职5人、市场部入职1人、采购管理部入职1人，合计半年度入职20人;

1-6月份离职情况：

工程部离职3人、维护部离职3人、安防事业部离职1人、运营管部离职3人、市场部离职1人、合计半年度离职11人;

员工入离职，我部会第一时间办理相关手续。新入职人员我部会提醒用人部门做好新员工入职传帮带，定时定期建立沟通联系，及时解决工作生活中遇到的问题，加强员工归属感。对于离职人员，也会提醒相关部门做好工作交接，行成纸质交接记录，同时做好离职面谈，了解相关信息。

截至20**年7月6日，公司在册在职员工110人

2、招聘管理

1、招聘渠道的拓展与维系

一方面除了原有的前程无忧和智联招聘这两个常规的网络招聘平台，今年新开发了两个现场招聘平台以及一个网络平台，现场招聘有洪山区人力资源市场和寅特尼人力资源市场。洪山区人力资源市场通过关系维系，现已可以免费为我司提供招聘展位。网络平台为大楚人才网，该网站可以全免费发布和下载简历，用于基础岗位招聘，在一定程度上为公司节省了一笔可观的人力资源支出。同时在基础岗位招聘这一块，自行注册了当下效果较为显著的58同城，为工程部门的工程司机类岗位招聘提供一定的助力。

另一方面为满足公司新老员工交替，注重新员工的培养，今年还启动了校园招聘工作，参加了几所高校的校园招聘，为公司物色到了几名资质不错的人员，分别安排到了市场部和运营管理进行实习，截至目前为止，部门给予的评价较高，现已取得毕业证书，开始办理转正手续，留于公司长期发展。

2、入离职人员汇总分析

上半年人员入离职情况由图可见，工程、维护、及运营的人员需求较大，同时异动幅度也是较大的，主要表现在工程人员需求量较大，这里同时暴露出一个问题，年前各部门均按需提出了年度用人需求计划，唯独工程部门未按要求做出计划，到了今年上半年临时提出，此时已经过来年度的招聘求职跳槽旺季，给我部的招聘工作带来了不小的压力，不过在多方努力下，我部依旧按时按需完成了招聘需求，为各部的人员需求提供了有力的保障。

3、招聘费用

费用日期

项目

金额(元)

备注

纳杰现场招聘套餐费

925.00

年初岗位招聘套餐+海报费用20**.5.10

智联招聘服务费3880.00

合同续约

合计4805.00

除去参加现场招聘会固定的人工时间成本，上半年的招聘费用支出为4805元，这其中还有1940元为下半年的费用，从上表可以看出，我部用极低的招聘费用，满足了我司各部门提出的人员需求。

3、绩效薪酬管理

薪酬方面截至5月份，****工资收入总额为2824169.16元，人均5034.17元/月，同比上年度的总额2060967.13元，人均4155.18元/月，增加878.99元/月，增幅21.15%。

绩效方面由以前的0绩效到目前人均绩效1.1，人均绩效245.58元/月。但是在绩效的实际推进过程中，各部门存在意识较为薄弱，从整体的绩效考核结果而言，出现越是认真对待考核，考核结果越低的情况。后期将会加强绩效沟通及反馈工作，对于考核结果有异议的情况，我部会督促部门进行内部沟通，尽可能的完善绩效考核各流程各环节问题。

4、社保及商业险管理

1、社保基数调整工作。

我部积极掌握社保政策的变动，于今年四月份接区社保局通知，需要提交企业人员工资申报事宜，调整社保缴费基数，考虑到只是暂时通知，具体实施是在每年7月份左右，所以暂未对公司的基数进行调整，等到7月正式通知下发后，在根据实际情况来调整。

2、社保主体新增

由于公司发展需要，我单位原本只有****这一个社保账户，但实际上除了给****设立公司社保账户，按时按需给员工购买社保五险外，今年给迅华科技，旌泰置业两家单位开通社保账户，按要求为两家公司人员购买社保五险。

3、残保金的申报资料准备

根据国家对企业相关政策，我司今年需要安置残疾人并向残联报备，上半年我部配合财务部准备好相关资料，由财务进行申报。

4、商业险增减保

自20**年10月份起，我司取消以前的重疾险，只购买意外险，年度意外险费用131950，后期人员异动增保保费3850元，年度合计135000元，上年度理赔人员2人，合计理赔费用973.3元。该险种根据工程部门工人入职情况，来提交增减保异动，需做到及时，准确无误，上半年无论是工人还是员工，均未出现因投保不及时导致无法理赔事宜。

5、考勤管理

上半年工作中，我部按时处理员工的请休假单，外出单，出差及加班单。按月对员工的考勤数据进行整理。做到及时了解员工的考勤状况。对员工病假证明，丧假证明，婚假证明收集归档，按照《员工手册》中对考勤出现的问题及时沟通。各部门出现的打卡考勤后外出办理私事，或者打卡考勤后长时间无故离岗者进行多次沟通，除了通过规章制度要求，我部加大了人性化管理，把一些违纪违规的不良行为，最大限度的杜绝

6、培训管理

这一块公司历来都是较为薄弱项目，目前的培训工作主要集中在因公司资质业务需要的考证，自16年开始我部就着手公司培训方面工作的推进，年底我部门在调研了各部门的培训需求后，对各部门提出要求，并依此制定了年度培训计划。在17年我部严格按照培训计划，督促各部门展开培训工作，如有外训需求的，我部积极配合，对需要沟通协调的事宜积极处理。

七、劳动关系管理

这一块也是17年的工作重中之重，针对公司目前的运营现状，公司领导提出对工人和三盯进行人员整改事宜，我部也结合实际情况，对工人和三盯的在职年数、当下年龄以及劝退的相关风险问题做出了汇报。

同时在公司员工的离职和辞退过程中，我部都会及时了解员工的心理动向，尽可能了解真实的离职原因，安抚员工，让员工不带怨恨的离开公司。对于员工劝退的过程及风险管控中，我部紧守公司底线，把握法律原则，同时也考虑到员工自身，合理合法并人性化处理，上半年处理员工辞退事宜1起，未引发给公司带来不良影响的劳务纠纷。

八、存在的问题和不足

1、依照公司人员配比而言，我部人手较为缺乏，目前除了自己以外，就只有一个人事专员。就经验而论，两人的经验均不丰富。目前所开展的绩效、招聘、培训、社保、考勤等而言，均属于基础性、事务型的工作，现有两人也能完成。但是对于公司而言，需要在人力资源战略规划，薪酬绩效体系方面有建树的从业人员来为公司整体的人力资源提供支撑，这些是目前我们非常欠缺的，针对该种情况，建议公司考虑为我部曾加一名人力资源经理，从而达到人力资源更好为公司战略服务的作用。

2、关于员工档案方面，目前采取的是纸质+电子存档方式，但是前期使用档案袋来封存纸质档案，档案柜整体感觉比较乱，存档资料容易丢失，后期提议统一更换文件夹的方式来存档，这样方便整体的资料检索和整理。

3、关于绩效考核执行问题，虽然各部门目前均按照时间截点，较为配合的完成了需要提交的资料，但是自考核开始执行到目前为止，有部门反馈考核存在不公平性，部分部门认真对待考核，严格按照考核指标完成考核任务，但是考核结果并不理想，提到越是认真考核分时越低，对应的就是绩效工资越低。针对这个问题，个人建议加强绩效考核沟通反馈环节，对于存在的绩效成绩异常问题，由被考核人提出申诉，一经核实，应当对考核成员给予一定惩罚。同时加强各环节考核人的监管，加强考核意识，对于滥用私权，在考核中不作为人员给予惩罚，逐步落实绩效考核的真正目的。

4、关于薪酬方面，虽然公司目前现行的岗位五级等级工资制度，但是对于如何调整，调整幅度等问题，目前没有明确的制度规范，造成了，员工能力提升不知道如何提出调薪。或者有能力不足者，提出调薪申请，但是人力资源部无有效的依据来说服不予调整。

20**年下半年工作计划：

1、加强部门人员专业知识的学习，增强法律风险管控意识。

2、让部门人员多接触，多参与处理各项劳务关系事宜，加强部门人员对各项实务操作经验。

3、加强公司各项制度的修拟定，完善相关管理，达到有据可依。

4、持续加强招聘力度，为各部门人员需求提供有力保障。

5、加强与各部门之间的沟通联系，为人力资源各项工作开展，提供有利条件。

20**年上半年已经过去，留下来是知识及经验的积累。在工作中顿悟、在工作中创新。我时刻明白公司人力资源的薄弱环节及未来目标，在不断提高自我工作能力、工作绩效，在不断切合公司实际、做好管理改革与创新;不断地向专业化、正规化发展而努力，以满足公司发展需要的各项人力资源要求。

人力资源部

篇3：人力资源总监招聘方案

*X(中国)有限公司招聘方案

*X(中国)有限公司

招聘人力资源总监的实施方案

*X(中国)有限公司人力资源部

二00七年四月

目录

一、招聘背景3

二、招聘实施流程3

1、对空缺职位进行职位分析3

2、制定人员招聘计划，制定工作说明书4

3、销售总监胜任力素质模型的构建5

4、拟定招聘简章，发布招聘信息7

5、简历的收集与筛选7

6、基于胜任力模型的能力素质测评系统9

7、笔试、面试和评价9

8、人员录用11

9、招聘中所采用的测评方法的信效度分析11

附一营销管理能力问卷和评价标准12

附二MBTI职业性格测试15

附三结构化面试面谈构成表和评分表15

附四公文筐测试题目和评分表17

附五无领导小组讨论试题21

一、招聘背景：

*X(中国)股份有限公司是一家集科研、生产、经营于一体的高科技外资化工企业的控股子公司。公司以品种多、规格全、性能好而闻名于业界。公司自创建以来，在产品技术开发方面目前已处于行内领先地位，是本行业内最大的生产服务型企业之一。

目前在中国已经拥有大量的销售办事处和9间工厂，销售网络覆盖600多个城市和地区。市场增长速度都超过了30%并且增长速度还在加快。考虑到本土化的需要，同时也为满足公司在中国的扩张需要，目前公司正在招聘人力资源总监负责中国区的人才战略规划和人力资源开发管理，保证公司实现最大效益。

二、招聘流程图：

职位分析

收集相关资料

CHO工作说明书

招聘广告发布

投递简历

整理

筛选

心理测试

面试

评价中心

胜任力模型

背景调查

录用

评估总结

三、招聘小组

姓名

职务

分工

张某

公司副总经理

负责整个招聘流程的规划设计、人员分工调配、工作协调，组织制定工作说明书和关键胜任能力素质的筛选

王某

人力资源部

负责联系外部专家设计测评的题目，根据测评流程准备所需要各种评价材料

陈某

招聘主管

根据招聘流程具体落实各项准备工作，包括招聘广告的发布、简历筛选、测评时间、场地的安排和布置等

李某等

招聘专员

协助招聘主管实施招聘各环节的工作

四、招聘实施流程

招聘工作开始之前，由公司招聘小组开展组织讨论计划，对人力资源总监的工作职责和任职资格的通用模型进行描述和确定，同时结合外资制造业的相关背景和实际情况，构建适合自身情况和发展的CHO的胜任力素质模型，并进行关键能力素质的筛选。以此作为整个选聘过程的考核依据和评价标准，同时据此选择的测评方法更具有针对性和准确性，保证选拔的成功率。具体的实施流程如下：

1、进行职位分析，制定工作说明书

人力资源总监作为公司人力资源部的管理者，对公司的经营发展中占有举足轻重的地位，是公司核心领导工作岗位之一。公司人力资源部已经上升到公司战略层，直接参与公司的各项重大决策的制定，是战略决策者;同时也是公司业务层的伙伴，为公司业务层经营运作提供充足优秀的人才资源，并不断进行培训和开发，提高组织整体素质，在选才、育才、激才和留才方面扮演着重要的角色。考虑到本公司的实际，特制定出以下的人力资源总监的工作说明书：

职位名称

人力资源总监

职位代码

所属部门

职系

职等职级

直属上级

副总经理

薪金标准

填写日期

核准人

职位概要

规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展。

工作内容

1、组织草拟公司中长期人力资源发展战略与人力资源计划;

2、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式(包含

招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设)，制定和完善人力资源管理制度;

3、向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，

并致力于提高公司的综合管理水平;

4、塑造、维护、发展和传播企业文化;

5、根据人力资源计划组织招聘工作及审核员工内部调配方案;

6、负责组织本公司人力资源开发、职业规划与培训工作;

7、组织建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供

参考依据;

8、完成领导临时交办的各项工作任务。

任职资格

教育背景

◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。

培训经历

◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。

经验

◆8年以上相关工作经验，3年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。

技能技巧

◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作;

◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础;

◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策;

◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件;

◆较好的英文听、说、读、写能力。

态度

◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队;

◆具有解决复杂问题的能力;

◆很强的计划性和实施执行的能力;

◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。

2、CHO的胜任力素质模型的构建

现代组织的人力资源部门的工作已从传统的事务型、操作型上升化：成为企业战略伙伴、变革推动者、人事系统专家、企业精神激励者。

本公司人力资源管理工作模块图如下：

人力资源管理模块

人力资源规划

职务分析与说明

绩效管理培训与开发

薪资管理

员工福利

招聘与录用

员工激励

人事调整

劳动关系

这些工作内容赋予了CHO更重大的岗位职责，同时对CHO的能力素质也提出了更高的要求。从CHO所担负的岗位职责和扮演的工作角色分析，基于胜任力模型的CHO的能力素质要求如下表所示：

职业素养

诚信度、成就动机、激情

身心素质

身体健康、精力充沛、承受压力能力、情商、工作风格、个性特征

知识技能

知识结构

熟悉劳动法规;丰富的工作经验、熟悉经济学、管理学、心理学知识;深厚的人力资源管理各模块理论知识

操作技能

熟悉办公软件及相关的人事管理软件;较好的英文听、说、读、写能力

能力素质

一般能力

学习能力，阅读理解，判断推理

岗位能力

领导管理、人际沟通能力、洞察力、公关能力、团队合作精神、亲和力、战略决策能力、时间管理能力

3、招聘广告的发布

根据公司制定的工作说明书和岗位胜任力素质模型，拟定招聘广告并选择合适的招聘渠道发布，具体安排如下：

招聘广告内容：

*X(中国)有限公司是一家集科研、生产、经营于一体的高科技外资化工企业的控股子公司。公司自创建以来，在产品技术开发方面目前已处于行内领先地位，是本行业内最大的生产服务型企业之一。本公司以极具竞争力的薪酬、全面体贴的职业发展规划、高效和谐的组织文化，诚招以下英才：

人力资源部总监一名

岗位要求：35岁以上，人力资源管理相关专业本科以上学历，8年以上相关工作经验，3年以上人力资源部经理工作经验;具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础;熟悉劳动人事法规，具有战略、策略化思维，具有很强的人力沟通能力和组织协调能力，在组织文化变革、战略人力资源规划和开发等方面有较强的实战经验。

有意者请在一周之内将个人简历(含照片)、身份证复印件、学历证复印件、职称证书复印件、业绩证明材料寄往或E-mail到本公司。

地址：成都市*X高新科技工业园*号邮箱

邮编：610025

电话：(028)84512457

传真：(028)84512124

邮箱:[emailprotected]

网址：

招聘渠道：

采用外部招聘渠道：前程无忧、*猎头服务公司

4、简历筛选

根据公司制定的工作说明书和招聘广告，对应聘者投递的简历进行筛选，从应聘者的专业、技能、工作经验与岗位要求匹配程度进行综合考核筛选，确定出基本符合条件的应聘者，并通知进入测评阶段。

5、基于胜任力模型的能力素质测评系统

基于胜任力模型的能力素质测评系统是根据CHO的岗位能力要求和任职资格，即依据工作说明书和胜任力素质模型来选择有针对性和实效性的选拔评价方法组成的测评体系。其中，每一种测评方法均针对某一项或多项关键能力素质的特点进行评价。由此组成的测评系统可以很全面且有针对地对应聘者是否符合CHO的能力素质要求进行评判，准确性较高，同时经济有效。本测评系统的模型如下所示：

CHO的胜任力模型

纸笔测验

人格特质

结构化面试

专业知识

成就动机

工作经验

表达能力

公文筐

抗压能力

时间管理

公文处理

决策能力

情景模拟

团队合作

人际沟通

应变能力

亲和力

管理能力

测评实施时间及进度安排表

时间

测评方法

说明

第一天9：00―10：30

纸笔测验(领导能力测验及卡特尔16种人格因素问卷)

由公司招聘小组组织外界测评专家进行指导测验

11：00―12：00情景模拟

内容主要为日常工作中可能出现的管理问题

12：00―13：30午餐

申请者与公司一些管理人员共进午餐

13：30―16：30结构化面试

为节省时间提高效率，将申请者分为两组进行面试，事先两组的面试官就评价标准达成一致

第二天9：00―11：00

公文筐练习

公文处理作业11：00―12：00

申请者可以回家或安排其参观公司

公司招聘小组开会比较他们的评价结果并达成一致

确定录取人选

纸笔测验

纸笔测验采用测试量表或者测验题目对应聘者知识、人格进行测验，在这里此测评方法主要采用卡特尔16PF人格问卷和领导管理能力问卷对应聘者的人格以及领导管理能力进行测验。这种方法的优点是操作简便、成本低、时间花费短，但是由于应聘者都是具有经验的人力资源从业者，大多熟悉甚至精通这些量表，因此不可避免地有一定程度的掩饰和隐蔽，对测验结果的准确性造成影响。

为了尽量减少应聘者刻意的掩蔽，在回答领导管理能力问卷时，先对题目进行判断，回答是否同意题目的观点，然后用尽可能少的文字说明因何作出这样的判断，注意相关理论的运用。这样便可进一步考查应聘者的领导管理能力。在25道题目中若回答正确20道以上，且观点正确、思路清晰、有理有据则评为优秀;正确18-19道则为一般，17道以下为较差。

16PF的测验结果中，如乐群性、聪慧性、稳定性、敏感性等个人因素得分要求较高，而紧张性、忧虑性、怀疑性等因素得分若较高则难以胜任CHO的工作。

根据以上测验的结果，淘汰难以胜任岗位的应聘者进入结构化面试的环节。领导管理能力问卷及评分答案见附件一。

结构化面试

结构化面试由公司的招聘小组组成面试专家团队，通过直接面谈的方式对应聘者进行综合考量。本环节主要从专业背景、工作经验、培训经历、求职动机等方面考查应聘者的知识结构、实战经验和成就动机、价值观与公司对岗位要求的匹配程度。

由于应聘者大多具有丰富的招聘面试经验，公司面试官在向应聘者提问时应有别于面试其他专业应聘者，提问应更具有专业性和隐蔽性，不能有暗示性的问题，多提开放性的问题，注意应聘者在回答问题的心理反映和答案后面暗含的一些问题。

结构化面试面谈构成表和结构化面试评分表见附件二和附件三。

公文筐测试

在该环节中，应聘者被要求处理目标工作中的典型工作文件。这些文件包括：信件、报告、备忘录、电话记录、会议安排等文件。这些文件经过考评专家的精心设计和挑选，并杂乱无章地放在一起，要求应聘者在规定的时间内整理这些文件。排定优先次序，然后决定授权或者请示。

主要从应聘者的计划组织能力、决策能力、书面表达、洞察力等方面进行考核。公文筐测试题目见附件四，评价表见附件五。

情景模拟

在该环节中，由招聘专家小组精选公司在实际的经营运作当中出现的实际管理问题，让应聘者参与讨论决策，应聘者扮演一定的工作角色，即人力资源部门的负责人，通过会议讨论、实际调研、请示授权等方式解决公司在薪酬福利、绩效管理、培训、人事调整等人力资源管理方面存在的问题。

主要从组织决策能力、洞察力、沟通协调能力、团队合作、授权、全局统筹能力等方面进行考核。情景模拟题目及评价表见附件六、七。

6、背景调查

从以上的测评系统中，筛选其中的优秀的拟录用的应聘者，对其背景资格进行审查，主要通过电话调查的方式开展。调查内容：应聘者的工作经历、担任职位的重要程度、以及应聘者的不足之处。

7、录用

向决定录用的应聘者发录用通知书。

8、招聘工作总结评估

招聘流程是否清晰有序;招聘成本是否达到最低;应聘人员及录取人员的能力素质是否与职位说明书相符;面试方法是否科学有效。

附件

各测评方法题目及评分表

附件一领导管理能力问卷

〈目的〉通过此问卷，全面了解被测者的管理能力素质。

〈问卷〉要求：先对题目进行判断，回答是否同意题目的观点，然后用尽可能少的文字说明因何作出这样的判断。注意相关理论的运用。

1.为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。

2.管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。而只要下属能了解组织的当前目标，他们即能有效的履行任务。

3.最佳的谴责方式为当众斥责。

4.冤情和士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。

5.为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。

6.管理者的首要任务在于执行规章制度。

7.同僚之间人缘最佳者照理应为合适的管理者。

8.管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬。

9.管理者如果以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复您”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。

10.技术素养高的人就可以胜任教导员工的职位。

11.管理者是天生的，而非后天培养的。

12.管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练。

13.讽刺是对付多嘴员工的妙方。

14.使规章被执行的最好方法，便是制定多重违规惩戒措施。

15.管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。

16.良好的管理者应尽量授权下属以履行他职务范围内的工作。

17.为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差异，而对他们一视同仁。

18.管理者不应不断的提醒员工有关过去所犯的错误。一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。

19.偶尔对员工责骂将有助于一般员工循规蹈矩。

20.惩罚员工之时，管理者应避免说出或做出任何足以让员工憎恨的事。

21.在倔强与要求严厉的管理者之下，员工的工作会做得最好。

22.倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为他们没有接受良好的教导。

23.管理者对自身工作感到有兴趣与否，要比他是否能够有效的履行工作更为重要。

24.如果管理者对员工详加说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行工作。

25.管理者若想有效的做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能够经常了解。

卡特尔16种人格因素问卷略。

附件二结构化面试面谈构成表

测评要素

备选问题

表达能力

1、请简单介绍一下你自己的情况。

2、简单谈谈你对现代企业人力资源管理现况及发展趋势的看法。

专业知识

1、您认为HR普通工作人员和HR

总监的工作职能职责的区别是什么?

2、您认为外资企业、国资企业、民营企业的HR管理模式有什么异同?您如何评价?

3、请举例说明过往您曾主持制定的根据企业发展年度计划制定的HR年度计划。

4、对于高科技型和创造性的岗位(例如程序员，市场策划人员)，您认为最好的绩效考核方式是什么?

5、举例：一个企业需要长期、大量招聘销售人员，您可以提供一个简单的招聘计划吗(要落实到目标并分解到HR部门工作)?

成就动机

1、简单谈谈你5年内的职业生涯规划。

2、你期望自己能取得哪些成就?

工作经历

1、目前或最后一个工作的职务(名称)

2、你为什么要辞去那份工作?

3、你上一份工作的出差频率是多少?

4、HR

总监应具备哪些工作经验?可以结合您过往工作经历说明吗?

附件三结构化面试评分表

姓名

序号

用表提要

请主持面谈人员，就适当之格内划√，无法判断时，请免打√。

评分项目

54321

仪容

礼貌

精神

态度

整洁

衣着

极佳

佳

平实

略差

极差

表达能力

极佳

佳

普通

稍差

极差

专业知识

精湛

较好

平平

较差

极劣

成就动机

明确

较明确

一般

较模糊

模糊

所具经历与本公司的配合程度

极配合

配合

尚配合

未尽配合

未配合

前来本公司服务的意志

极坚定

坚定

普通

犹疑

极低

附件四

公文筐测试题目

今天是20**年4月28日，恭喜你有机会在以后两个小时内担任本公司人力资源部总监，人力资源部下设3个处：人事处、劳资处、福利处。

现在是上午9点钟，在听取了下属的工作报告，做好今天的工作之后，你来到办公室，秘书已将需要处理的今日积压文件整理好，放在了文件加内。文件的顺序是随机排序的，没有任何意义，你需要自己出排序处理，你必须在2小时内处理这些文件，并作出指示。十一点在会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时内，你的秘书会为你推托掉所有的杂事，相信没有人打扰你，另外，很抱歉由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话。所以需要你以文件、备忘录、便条、启示等形式将所有的文件处理意见、办法、作书面表达，最后交给秘书负责传达。

在公司，你被雇员称为：“李总”。

好了，可以开始工作了，祝你一切顺利。

文件一

李总：

前一段时间，福利处对同行业的员工福利进行了一次调查，就每个月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。但是考虑到现在行业的激烈竞争和高流动率，为增强我们的凝聚力和吸引力，我们认为，提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施。因此，我们提出一项增加员工福利的计划，也就是将现在的人均福利费1000/岳提高到人均1500/月的较高水平。不知您对这项计划的意见如何?请指示。

福利处

处理意见：

文件二

李总：

近几周来，又第三分公司员工反映他们的工资分配不合理，他们指责分公司经理王伟在进行绩效考核时不客观，有效地对员工进行评定。此外，第三分公司还有克扣临时工工资的现象，他们又可能会集体罢工或辞职。

此事如何处理?请您批示。

劳资处

处理意见：

文件三

李总：

收到一份通知，本月20日在*饭店召开大型企业人力资源管理研讨会，届时到会者军委各企业人力资源部总监或副总以及国内外一些人力资源管理专家和学者。

您是否参加?请回复，以便我及早做出安排，办理相关报名事务。

开会时间：5月10日

上午：8：00-11：00

下午：14：00-16：00

秘书

处理意见：

文件四

李总：

根据刘总上周指示，我们做了一个工资分配调整方案，基本思路是增加公司核心岗位上优秀员工的工资收入，吸引他们为企业长期服务，同时降低公司一般事务性岗位上员工的劳资收入，因为他们可以很容易地被劳动市场上的他人所替代，他们的流动不会影响企业的发展。

此方案当否，请批示。

劳资处

处理意见：

文件五

李总：

近期各部门相继反映，由于我公司的不断发展扩大，各部门的事务性工作量大幅度增长，因此需要聘用一些专职秘书以缓解各部门的工作压力。以往我们的做法是从公司的员工中选拔能胜任此项工作的人员。总的感觉是，这些员工从事一般性秘书工作还可以，但是，从现代管理的角度出发，他们的个人素质限制了我公司的秘书工作的质量和效率。因此，我们拟从社会上招聘一些素质较高的秘书人员，数额大约二十余名，此项工作不知你的意见如何?

另外，如果决定招聘这些秘书，您是否参加面试?

人事处

处理意见：

文件六

李总：

公司办公室转来一封群众来信，信中说公司总务处员工李小军在其居住地扰得四邻不安，群众意见很大，如果情况属实，将会对公司名誉产生负面影响，特别是其居住地附近有我们公司重要大客户的一些中高级管理人员，总裁要求尽快处理此事。

秘书

附群众来信：

*公司：

我们是富豪居民小区24栋的部分住户，贵公司员工李小军在我们这里租房居住，它经常在家中搞舞会接待朋友，常卡拉OK。夜里很晚也不结束，影响了我们正常的生活和休息。此外，他还常与社会上一些不三不四的无业人员来往密切，令人反感。希望贵公司能够对此人帮助教育，如果他继续这样下去，我们将于派出所联系解决。

24栋楼部分居民

处理意见：

文件七

李总：

根据我们的调查，公司中青年员工离职率高与公司现有住房制度有一定关系。目前，公司已停止为员工建设或购买住房，仅为员工提供住房补贴，让他们自行租房居住或由公司提供帮助向银行抵押贷款买房居住。但由于房价太高，中青年员工无力购买，租方又不稳定，员工没有安全感。我们考虑，是否可由公司出资建设或购买一些小型公寓，以适当价格出租给暂时无房的员工，并规定在一定的期限后迁出公寓，给后来的员工暂住。这样可以使中青年员工安居乐业，降低核心员工流失率，此建议当否，请指示。如果可行，我们将向总裁办公室提出报告。

福利处

处理意见：

文件八

李总：

最近，从财务部的员工那里反映上来的一些情况引起了我们的注意。您知道，前两个月我们刚从其它公司调入了一位有丰富管理经验和特长的流动林出任财务部经理，目的是为了进一步开展财务部工作。但近来我们发现，因为多种原因使得原来的财务部副经理在与流动林的工作配合尚不尽如人意，并产生了一些矛盾。虽然二人之间的冲突尚未公开化，但已在财务部内部引起了一些反映，并对工作和人员的情绪产生了不利影响，这事如何处理，想听您的意见。

人事处

处理意见：

文件九

李总：

由于受世界金融危机的影响，公司近来效益有所下降。目前公司承受较高的工资成本由一定的困难。总裁提出适当降低公司工资水平，但这又有可能造成企业核心人员流失，另外，如果真的降低工资水平，使降低固定工资水平还是降低奖金水平，请批示。

劳资处

处理意见：

文件十

我们对近年来人员变动情况进行了统计，将结果呈报给您。为了减少人员流动，保持员工的相对稳定性，我们采用了许多手段，如提高福利待遇水平，增加工资性收入，提高本公司工龄津贴水平。但总觉得收效不明显，我部对此问题探讨了很久，尚不能确定问题的症结何在，望指示。

人事处

处理意见：

附件五公文筐测试评分表

序号

评价要素

要素标志

评价标度

权重

1计划能力

1、工作非常有条理，能分清文件筐内各种事务之间的主次和相对重要性，分类比较明确;

2、分类命名清楚、合理，有一定的识别问题的能力，能分清不同信息之间的关系

优：9-10分

良：7-8分

中：5-6分

差：2-4分

20%

2决策能力

1、决策较为理性，能考虑短期和长期后果，对各种备选方案的优缺点有较为详细的分析比较，作出正确的决策;

2、对复杂的问题能进行审慎的剖析，并能提出较高质量的决策方案

同上

20%

3文字表达

1、文体形式和文体格式使用正确，表达风格与情景相适应;

2、意见表达正确，用词恰当准确，有针对性的论点;

3、中心突出，且语言流畅

同上

15%

4时间管理

1、在规定的时间内能合理分布处理各公文的时间，利用时间效率高;

2、在对公文做出的解决方案中能体现出合理清晰的时间安排和分布

同上

10%

5抗压能力

1、应对杂乱无章的一堆公文能稳定心态和情绪，理智清醒地应付;

2、对公文中体现出来的一系列问题给自己造成的压力能够很轻松的处理

同上

10%

6思路清晰度

对问题把握比较正确，解决问题的思路清楚，结构性强，能恰当地处理各方面的关系

同上

15%

7洞察力

对复杂的问题能进行审慎的剖析，能准确地把握其中的关键问题和要害，提出有针对性和可操作性的解决方案

同上

10%

附件六情景模拟题目

〈模拟背景〉一家同行业居领先地位，注重高素质人才培养的产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家公司的财务主管早在数月前就要求公司给这两位年轻人增加工资。但年轻财务主管人员的薪资水平按同行业平均水平来说已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此公司拒绝为他们加薪。

对于这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难让人满意的。也有的人说，公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让破坏现行制度的人离开算了呢?

这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部牵头，与生产、销售、财务等部门人员组成专案组，就这个事件筹备下月初的常务讨论会，并要求在会上作出相关决策。

〈扮演要求〉模拟该次常务讨论会，由被测者担任人事部主管参加会议，在会上评价此事件，评价公司的薪资制度，倾听其他部门主管的意见，并提出变革或不变革的意见并说明理由，最后协同大家作出决策。

附件七情景模拟评分表

A、B、C、D、E五个等级各赋分为5、4、3、2、1，按照各指标的权重加权计算最后得分。

评价指标

ABCDE

预测前瞻能力(10%)

很好较好一般较差很差

风险承受能力(10%)

很好较好一般较差很差

组织决策能力(10%)

很好较好一般较差很差

沟通协调能力(10%)

很好较好一般较差很差

团队合作能力(10%)

很好较好一般较差很差

人际交往能力(10%)

很好较好一般较差很差

纳谏倾听能力(10%)

很好较好一般较差很差

用人授权能力(10%)

很好较好一般较差很差

有效激励能力(10%)

很好较好一般较差很差

全局统筹能力(10%)

很好较好一般较差很差