股权激励咨询经理岗位职责描述岗位要求
职位描述：
岗位职责：
1.定期针对行业、板块课题展开研究，分析不同行业的股权问题，整理成属于公司原创的咨询研究报告与独家案列；
2.实时跟踪时事新闻等商界行业咨询，捕捉出市场出现的关于股权的最新热门的话题，展开研究，形成文字梳理解答；
3.有选择性地深入参与到有行业代表性的股权激励咨询项目，与咨询师一同了解客户财务、人力资源、法律等相关信息，参与问题并提供解决建议，最后撰写出咨询项目的完整经过，同时总结出该行业标准的股权激励方案；
4.实时解决公司内部问题以及线上客户提出的股权疑问；
职位要求：
1.重点大学本科以上学历，硕士优先；法律、金融、财务、管理专业背景；
2.5年以上工作经验，管理咨询，会计事务所、律师事务所等咨询机构从业背景优先考虑；
3.熟练Word、Excel、PPT等office演示技巧；
4.有独立研究课题报告的学术背景；
5.工作态度积极主动、严谨认真负责，能承受较强的工作压力，具备较强的团队合作意识，沟通能力和组织协调能力，具有良好的分析、调研、写作能力；
6.具有设计公司股权激励方案的丰富案例经验。
公司福利：
1、底薪+高额提成+团队管理奖+公司总业绩分红。
2、5天8小时工作制，周末双休
3、公司为入职员工购买社保和住房公积金；
4、丰富的专业课程学习机会，高端的人脉平台及广阔的发展空间；
5、每年春节享有天假期；
6、每年1-2次不定期的旅游活动。
篇2：股权激励方案HR猫猫
HR人力资源薪酬管理
XX研究院（集团）二级单位股权设计总体方案
HR人力资源薪酬管理
目录
1.1.集团员工持股股权模式设计(1)
1.2.持股人员范围(1)
1.3.员工持股人员层级划分(2)
1.4.认购系数和出资限额的确定(3)
1.5.出资转让和回购(4)
1.6.主业员工持有出资的方式(5)
HR人力资源薪酬管理
1.1.集团员工持股股权模式设计
机械院集团总部员工的股权将在机科发展中体现，总部员工通过成立员工持股公司和机科发展的员工以及机械院集团等共同持有机科发展的股票。为此机科发展的股权设计如下图所示：
图1－1机科发展股权结构图
在机科发展的股权结构中，国有法人股部分目前大多数在机械院集团手中，伴随着机科发展的发展需要，可以引入第三方战略投资者，将机械院所持有的国有法人股进行转让。
同时，预留出股权总数10％的股权作为预留股份，用于机科发展经营管理层的绩效激励和高层次人才引入基金。
机械院总部员工通过成立一个公司（建议暂时定名为：机械院控股公司），持有机科发展的股权，间接解决了机械院总部员工对机科发展的持股问题。
同时，机科发展的员工也将在公司内部进行持股。
1.2.持股人员范围
在机科发展持股的人员主要包括两部分人员：
●机械院集团总部的管理层
●机械院领导班子
●机械院职能部门领导
篇3：XX核心人员薪酬股权激励管理手册HR猫猫
HR人力资源薪酬管理
北京XX软件技术有限公司
核心人员薪酬股权激励
管理手册
HR人力资源薪酬管理
目录
第一章总则(1)
第二章薪酬股权激励基本原则(1)
第三章年薪(1)
第四章实股(3)
第五章期股(4)
第六章业绩股票(5)
第七章附则(7)
附录一：XX薪酬等级序列表(8)
附录二：股权认购协议(9)
附录三：内部股权转让协议(11)
附录四：股权转让协议（业绩股票）(13)
HR人力资源薪酬管理
核心人员薪酬股权激励管理手册
第一章总则
第一条为保证公司核心人员的利益与公司利益挂钩，激励他们为企业创造长期价值和业绩的持续发展，充分体现个人的经济与事业的双重成就感，特制定本手册。
第二条本手册适用于XX核心人员（包括技术骨干、业务骨干、部门经理、副总经理、总经理），其他人员的薪酬股权激励管理方法可以参照本手册编制。
第二章薪酬股权激励基本原则
第三条核心人员薪酬管理体系的基本原则包括：
（一）一个出发点：以实现公司战略目标为出发点。
（二）两个公平：内部公平，薪酬要体现职位价值；外部公平，薪酬要体现市场价值。
（三）三项匹配：薪酬水平与公司财务支付能力相匹配；薪酬结构与职位特征相匹配；风险收入与考核结果相匹配。
第四条核心人员股权管理的基本原则包括：
（一）核心人员对公司未来发展成败影响重大，长期激励以核心人员为；
（二）个人的长远利益和公司的长远利益相联系；
（三）个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人工作业绩相结合；
（四）体现激励与约束相对称的原则，个人在获得股权激励的同时也承担一定的风险。
第三章年薪
第五条公司中高级管理人员（项目经理、部门经理和总经理）实施年薪制。
第六条基准年薪是职员付出正常努力并正好实现公司设定的业绩目标时所获得的年度薪酬总额。
HR人力资源薪酬管理
第七条基准年薪分为基本年薪和基准绩效年薪：
（一）基本年薪：固定收入
（二）基准绩效年薪：风险收入，正好实现绩效考核目标时获得的薪酬第八条实际年薪是指核心人员实际获得的年薪收入，包括：
（一）实际年薪＝基本年薪＋实际绩效年薪
（二）实际绩效年薪＝基准绩效年薪×绩效考核系数
第九条基本年薪实行按月支付制度，计算公式为“月度基本工资＝基本年薪/12”。
第十条部门经理（含研发项目经理）的绩效年薪每半年支付一次，计算公式为“半年绩效年薪＝基准绩效年薪/2×半年绩效考核系数”。其中“半年绩效考核系数＝本年绩效考核得分/所有部门经理平均绩效考核得分”。
第十一条总经理的绩效年薪每年支付一次，计算公式为“绩效年薪＝基准绩效年薪×绩效考核系数”。
第十二条薪酬结构是指固定薪酬（基本年薪）和风险薪酬（基准绩效年薪）在基准年薪中所占的比例。
第十三条公司中高级管理人员的薪酬结构如下：
（一）总经理：基本年薪占基准年薪的40％；基准绩效年薪占基准年薪的60％。
（二）销售部经理：基本年薪占基准年薪的40％；基准绩效年薪占基准年薪的60％
（三）综合行政部经理：基本年薪占基准年薪的40％；基准绩效年薪占基准年薪的60％
（四）研发生产部经理：基本年薪占基准年薪的40％；基准绩效年薪占基准年薪的60％
（五）技术支持部经理：基本年薪占基准年薪的40％；基准绩效年薪占基准年薪的60％
（六）研发项目经理：基本年薪占基准年薪的40％；基准绩效年薪占基准年薪的60％。
第十四条公司中高级管理人员的基准年薪的薪点根据职位价值来确定，职位价值包括基本背景、工作要求、工作条件和工作责任等方面。
第十五条根据职位的薪点确定职位的薪酬等级。
第十六条中高级管理人员的薪酬等级根据年度考核结果进行调整，调整办法参见《XX中高级管理人员绩效考核管理制度》。
第十七条薪点等级越高，薪点差距越高，薪酬等级及其薪点参见附录。
第十八条中高级管理的基准年薪的计算公式为“基准年薪＝薪点×薪点支付标准”
HR人力资源薪酬管理
第十九条薪点支付标准是每一薪点公司需要支付的薪酬数额，体现公司薪酬水平的市场水平。
第二十条公司每年根据外部市场情况和公司的财务支付能力调整薪点支付标准，薪点支付标准调整方案由总经理提出，经董事会审批后执行。
第四章实股
第二十一条为吸引公司现有核心人员成为股东成员，公司对现有部分核心人员实施实股方式的股权激励计划，实股的授予对象是具有良好的团队意识和认同公司价值观的核心管理人员。
第二十二条实股的股票来源是现有股东等比出让，出让的数量等于激励对象认购的数量。实股的授予数量对不同的核心人员有不同的限额，其中：
（一）工作时间一年以上可以认购总股本10％以内
（二）工作时间半年以上可以认购总股本8％以内
（三）工作时间半年以内可以认购总股本3％以内
限额内数量由被激励对象自主选择，但是只能一次性认购。
第二十三条实股的授予程序包括：
（一）总经理提议激励对象名单和实股认购上限
（二）董事会审议
（三）股东会批准
第二十四条实股的定价原则包括：
（一）遵循通行做法，按当期每股净资产计算
（二）针对具体的激励对象，可以采用折价或者平价的转让方式第二十五条公司根据不同的激励对象采用不同的实股的转让价格，实股转让价格的计算方式包括：
（一）折价一：实股价格＝净现金/股本
（二）折价二：实股价格＝有形净资产/股本
（三）平价：实股价格＝净资产/股本
第二十六条激励对象在完成实股认购后，需要和现有股东签订《股权认购协议》（参看附录二），其内容包括：
（一）数量（激励对象在限额内可以自主选择）
（二）价格
（三）支付方式
第二十七条实股支付方式分为两种：
（一）一次支付：认购日期（签订认购协议的日期）10天内支付100％
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