护理部绩效考核方案二

篇2：绩效考核最终目的

绩效考核的最终目的

　　没有衡量，就没有管理”已经成为管理的经典名言。绩效管理(performance management)成为提升企业竞争力的有效战略工具，中国越来越多的企业在引进绩效管理的理论和方法，从“360度考核”、“平衡计分卡”， “关键业绩指标(KPI)”，到不少企业正在实行的“末位淘汰制”。

　　但由于对考核目的的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、部门经理不满意、高层不满意的“三不满意”现象。考核是一个很好的管理工具，但应用起来却无法落实到实处，比如，考核只是直接为了发奖金，企业高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分离，没有牵引和导向性，年年有考核，月月有考核，但最终只留下一个考核的形式而已。

　　“优秀的企业都找到了简单的经营管理模型”。有效的管理往往是简单而实用的管理。同样，有效的考核必须明确三个最根本性的问题：为什么要考核?考核什么?如何考核?

为什么要考核?

　　对于考核的不同定义，便产生不同的考核目的。

　　考核可以分为以人员晋升任命为目的的人事考核、以员工和组织业绩提升为目的的绩效考核。

　　绩效考核与传统人事考核的区别：

　　人事考核绩效考核

　　事后判断式事先计划式

　　寻找错处为目标提升业绩为目标

　　得-失(Win-Lose)双赢(Win-Win)

　　侧重结果侧重结果与行为

　　责任主体是人力资源部责任主体是各级管理者

　　威慑与服从性牵引与导向性

　　绩效考核以目标为导向，强调对员工行为的牵引，通过对绩效目标的牵引和拉动以促使员工实现绩效目标。绩效考核的责任主体是部门的负责人，需要部门主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。

　　人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价，更关注员工行为的细节表现。人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。

　　而绩效考核，实质强调的是过程，是对于绩效全过程的管理。A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success.　(一个对设定目标及如何去达成目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。)这里的关键是设定目标、达成共识、通过对人的管理来提高业绩。

　　业绩考核的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。

考核什么?

　　确定业绩考核的目的以后，相应我们也发现：业绩考核的对象并不是“人”，而是人所产生的“业绩”，是对于事先所设定的绩效目标的实现程度的衡量。业绩考核把人与事区分，评价的对象是客观的业绩，而不是人。必须把人和业绩区分。

如何考核?

　　绩效考核必需分层分级进行，必须从上而下进行。绩效考核的最终目的是为了保证公司目标的有效实现。因此首先应明确公司的目标，可以用KPI为指标形式由上至下分解到每位员工身上。员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以KPI为标杆加以衡量。而公司最终结果的达成(目标的实现)，是由下至上的，即员工的总体绩效状况决定了部门绩效，部门绩效状况决定了公司绩效状况。

具体表述如下：

　　1)明确公司的战略目标和制定关键绩效指标

　　明确公司的战略目标

　　研究制定关键职位的关键绩效指标

　　形成一套关键绩效指标系统

　　2)设定目标值签订绩效合同

　　制定目标值，层层制定经营绩效合同

　　审批并签订关键职位人员的绩效合同

　　3)进行经营绩效审核

　　进行绩效审核之前的准备

　　召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估

　　4) 产生行动计划

　　根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整

　　各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划

　　为下一期的绩效指标完成做准备

　　绩效管理的.关键在于持续改进(continuous improvement)，包括对于绩效管理体系的持续改进。

谁去考核?

　　总经理为首的各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者!绩效管理责任的主体是部门经理。一个仅仅依靠人力资源部推动和担任sponsor的绩效考核体系决定了其先天的缺陷，是不可能真正成功的。

　　摩托罗拉认为企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是是绩效管理。在我们多年给企业咨询的经验中发现，绩效考核必须符合以下三个关键因素:

　　1)与企业战略和目标相结合：企业层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。

　　2)与业务运作结合：业务部门把绩效考核作为工作的职责。业务部门的经理们参与绩效指标的提炼，与员工共同设定员工的绩效目标，进行业绩辅导，高质量地实施考核面谈，与人力资源部形成战略伙伴关系。人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。

　　3)与企业文化结合：业绩考核所体现的深层意义需与企业所倡导的核心价值观相吻合。企业高层参与绩效管理，高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种先进的绩效理念文化，最终提升组织的绩效。

　　真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于企业的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。

　　一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，我们的经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

篇3：绩效考核办法二

绩效考核办法

第一条 考核目的

　　为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

第二条 考核范围

　　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

第三条 考核原则

　　1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;

　　2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;

　　3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

第四条 考核时间

　　1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

　　2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第五条 考核形式

　　各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条 考核办法

　　考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条 考核内容

　　1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

　　2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

　　3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

　　4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条 专项考核

　　1、试用期考核

　　对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;

　　对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;

　　2、后进员工考核

　　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

　　3、个案考核

　　对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

　　4、调任考核

　　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条 考核程序

　　1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

　　2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

　　3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

　　4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

　　5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

　　6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条 考核结果

　　1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

　　① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;

　　② 90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;

　　③ 80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;

　　④ 60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;

　　⑤ 50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

　　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

第十一条 考核结果的作用

　　考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

　　1、与员工个人薪酬挂钩;

　　2、是决定员工岗位职务升降的主要依据;

　　3、与员工福利等待遇相关;

　　4、决定对员工的奖励与惩罚。

第十一条 附 则

　　1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。

　　2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。