薪酬管理体系设计步骤与主要内容
薪酬管理体系设计步骤与主要内容
作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。
A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前：薪酬管理到底应该怎么作才能更有效?作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。
建立有效的薪酬管理体系的目标：
1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标;
2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础;
3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现;
4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化;
5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。
薪酬体系设计需要遵循的基本原则
薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
1、内部公平性
按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性
保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
3、与绩效的相关性
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
4、激励性
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
5、可承受性
确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性
薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
7、可操作性
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
8、灵活性
企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
9、适应性
薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
薪酬体系设计的基本步骤与内容
为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。
1、薪酬调查
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：
1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。
2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
3)薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
2、确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。
3、职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系;然后进行岗位职责调查分析;最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
4、岗位评价
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
5、薪酬类别的确定
根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。
6、薪酬结构设计
薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的'不同部分。
总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
朗讯的薪酬管理
薪酬构成朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。
业绩比学历更重要朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。
薪酬政策的考虑因素朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。
另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。
加薪策略朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么?公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。
薪酬与发展空间薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。
点评：朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示：在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩;加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力;薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪酬方面。
篇2：薪酬管理体系制度
薪酬管理体系制度
第1章总则
第1条目的
为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。
第2条制定原则
(1)竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。
(2)公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。
(3)激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。
第3条适用范围
本企业所有员工。
第2章薪酬构成
企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位(或职位)价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。
第4条企业正式员工薪酬构成
(1)企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利
(2)员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金
第5条试用期员工薪酬构成
企业一般员工试用期为1~6个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。
员工试用期工资为转正后工资的70%~80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类津贴。
第3章工资系列
第6条企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、生产、营销、后勤四类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。工资系列适用范围表工资系列适用范围行政管理系列
1.企业高层领导
2.各职能部门经理
3.行政部、财务部、业务部所有办公室职员生产系列生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工(各部门经理除外)后勤系列一般勤务人员如司机、保安、保洁员等
第4章高层管理人员薪酬标准的确定
第7条基本年薪是高层管理人员的一个稳定的'收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的30%~40%。
第8条高层管理人员的薪酬水平由薪酬员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。
第9条年终效益奖
年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的15%~25%。
第10条股权激励
这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。
第5章
第11条岗位工资
岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。
第12条绩效工资
绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如下表所示。绩效考核标准划分绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。
月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩效考核结果确定。
年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的.发放额度。
第13条工龄工资
工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计算，工作每满一年可得工龄工资10元/月;工龄工资实行累进计算，满xx年不再增加。按月发放。
第14条奖金
奖金是对做出重贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。
第6章员工福利
福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。
6、员工的薪酬制度
第一节：总则
第一条：为体现公司按劳分配的原则，结合公司的经营管理理念，制定本薪酬管理规定。
第二条：本薪酬制度体现以下基本原则：
1、公平、公正、客观的分配原则;
2、有效激励的原则;
3、在同行业人力市场具竞争力的原则。
4、按劳分配，按绩取酬，多劳多得的原则。
第三条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的.原则。
第四条：公司支付的薪酬，通过工资卡和现金实现。
第二节：适用范围
第一条：本薪酬制度适用对象为公司内从事以常规性工作为特征的岗位，包括：高层管理人员(总经理、副总经理)、中层管理人员(部门经理、助理、主管)、财务、人事、后勤岗位(会计、出纳、采购、人事、行政、文员、后勤、班长、保安)、市场岗位(客服部、堂、贵宾区、桑拿部、男寓女寓技师、电操、收银)。
第三节：薪酬结构
第一条：员工的薪酬构成为：
1.基本工资;
2.绩效工资;
3.其它。
第二条：基本工资是指企业为满足员工最基本的生活保障而支付的部分劳动薪酬，具体包括：岗位工资、职级工资、工龄工资。
第三条：绩效工资是指企业为强调多劳多得的公平原则，对员工采取一种业绩及工作效率的考核的基数。
第四条：岗位工资是指企业根据不同岗位所承担的工作责任不同，公司给予支付的部分劳动薪酬;
第五条：职级工资是指企业为激励员工所采取的一种约束机制，以发挥员工的最主观能动性;
第六条：工龄工资是指企业根据员工的工作年限的不同，对公司所作的贡献不同，而予以支付的部分劳动薪酬;
第七条：岗位补贴是指由于岗位的特殊性，企业给予员工支付的部分生活补助;
篇3：万科的薪酬管理制度体系
万科的薪酬管理制度体系
1、统一薪金体系
凡人事关系隶属xx房产公司的职员，其薪金纳入xx房产公司统一管理，执行统一制度，归属统一体系。各分公司有人事建议权，但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜，均须遵照集团人事政策执行。
2、薪金系列
职员的薪金系列，根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列，与薪金的多寡没有直接对应关系。
具体的薪金系列(附级别)列示如下：略
3、薪金级别
(1)薪金级别
薪金级别是以能力、贡献、责任为主，按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。
薪金定级具有“弹性”，一般来说根据定级标准在上下级的范围内浮动都是合理的。但薪金本身具有“钢性”，除非降级、降职，一般只能增加不能减少。因此在确定薪金级别时，应慎重从低定级，这样一方面适应薪金的钢性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人事实务操作。
(2)职员的录用和定级标准
应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准：略
(3)职员层和管理层职位划分区间
就目前公司现状，职员层和管理层各按职位高低划分三个区间，如下所列。
一般而言，由职员晋升为主管，由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变，这两个级别的调整一定要经过晋级培训，合格后方楞执行。
4、薪金结构
(1)公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴和午补贴等部分构成。
(2)工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。其中社会工龄计算截止至进公司时的年限，按每年2元计。司龄从职员进公司起计，以后在每年的一月份增加一年，按每年20元补贴计;在公司服务满十年的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴200元。以上部分合计，即为职员的工龄补贴。
(3)岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直接取决于职员的级别，按5：4：1的比例划分
5、薪金标准及其调整
(1)薪金标准指由集团人事部确定和掌握的，与职员级别相对应的薪金数额的确定标准。薪金标准随薪金级别呈正比递增。
(2)每年五月份公司参照上一年度物价波动指数和企业盈利情况调整一次薪金标准，使职员实际收入在企业盈利的前提下，每年有一定幅度的增长。一般，公司于每年3、4年月份开始做薪金调整幅度的相关调查，通常参考以下三个指标：
一是物价上涨指数。根据国家公布的各城市物价上涨指数，取中间指标为参考值。以决定薪金调整的幅度。
二是基本物价调查。如：一份当地日报、一斤鸡蛋、一张公汽票价的各地差异，可做为薪金区域差别的参考值。
三是当地同类企业薪金水平。
6、薪金调整
(1)公司每年进行一次薪金调整，每年五月份公司在进行标准调整的同时，根据年度考核评议等，进行职员薪金级别调整。职员因职务变动，如职务晋升，其增加的薪金从公司下发有关通知(或决定)的下月十一日起执行，薪金可进入该职位的最低薪金级点：职务降级，从公司下发有关通知(或决定)的当月起，薪金至少应降至下一职位的最高薪金级点。
(2)奖励性薪金晋级对象为：经营活动中为公司创利成绩显著者：促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者：总经理办公会认为应奖励的其他人员。
除以上两种情况之外，公司原则上不再设置其他的薪金晋升形式。
(3)职员在年度考核中被所在单位认为工作平庸，也可能在五月份薪金调整中被降低薪金。
7、薪金区域差别
由于各城市的物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的.地域差别，因此公司相应地按地域把薪金划分为六大类别。不同地区同级别职员薪金的具体数额有差别，但其他福利待遇是相同的。
城市地域薪金类别
深圳、广州一类
北京、上海、大连三类
沈阳、鞍山四类
北海、武汉、成都五类
8、休假的薪资扣除
(1)公休假、控亲假、婚假、丧假、产假、护理假：只扣除当日午餐补贴;
(2)病假：扣除当日福利补贴;
(3)事假：扣除当日薪金全额;
(4)病假7个月以上，只发岗位薪金的70%
9、薪金的税务处理
(1)根据国家政策，凡个人月收入在起税点之上的，均须按规定疑义纳个人所得税，公司发给职员的薪金是含税薪金，即未纳税产遥薪金数额。因此每月公司代扣个人所得税疑缴纳到税务局后，职员近得薪金会比税前数额有所减少。
(2)纳税额的计算公式：(薪金-起税点)×税率-速算扣除数=应扣除的纳税额。
10、发放特别补贴的规定
各分公司在集团统一的薪金、奖金、过节费和补助之外，另等到设特别补贴、补助、加班费、过节费，发放对象属职员，发放方案须经集团人事部批准后方可执行;发放对象属职工;发放方案须报集团人事部备案
11、薪金降级审批表
略
篇4：深圳XX集团营策中心人员配置及薪酬体系HR猫猫
HR人力资源薪酬管理
深圳XX集团营策中心人员配置及薪酬体系
（2006年试行版）
第一条总则
【适用范围】
本人员配置及薪酬体系适用于深圳XX集团营策中心各级员工及参与销售配合的相关部门员工，各项目公司销售部可参照本薪酬体系执行。
本人员配置及薪酬体系参考深圳XX集团年度发展规划制订，每年根据集团年度发展规划进行修订。
【目的】
按照人员配置及薪酬标准与人均产值及行业平均水平相结合的原则，使人均成本与人均产出相挂钩，体现合理的投入产出比。
按照各尽所能、按劳分配原则，坚持营策板块员工佣金增长幅度与公司经济效益增长同步，以部门及员工工作绩效关键指标考核员工报酬，调动公司员工积极性的激励机制。
【修订】
本管理制度将商业环境及公司内外部环境的变化而进行修改。经营策中心提议，集团总裁批准，集团人力资源部有权对本制度进行修改。
本制度中的未尽事宜，集团人力资源部在与分管领导进行协商后提出解决方案，经集团总裁批准后由集团人力资源部补充本管理制度。
【解释】
经集团总裁授权，本制度的日常解释权归集团人力资源部，最终解释权归集团总裁所有；集团总裁负责审批集团人力资源部制定的各项细则和修订方案；并对本管理制度拥有最终解释权。【生效】
经集团总裁批准，本人员配置及薪酬管理体系自2006年月日生效。
第二条营策中心人员配置标准
根据集团年度开发15万平方米，年度产值预期5亿，对集团营策中心及项目营
HR人力资源薪酬管理
销部作如下人员配置：
补充说明：
1、集团营策中心按集团开发量为15万平米，年产值5亿配置人力，如需增加编制，需依据项目开发量同比调整，并报经集团总裁审批通过；
2、项目营销部按年开发量10万平米，年产值3.5亿配置人员，依据项目开发量同比调整，同城项目人员可兼任；
3、销售助理、现场收银员实行两人轮岗制。
第三条薪酬体系构成及发放明细
【薪酬体系结构】
1、营策中心薪酬体系结构：基础薪金（基本工资+基础福利）+销售提成+奖金+补贴
2、基本工资、销售提成按下表【营策中心基本工资与提成系数测算表】内所列标准执行；
3、基础福利包括社会综合保险、住房公积金及午餐补贴，按集团福利政策制定的标准执行；
4、补贴、奖金按下述【营策中心奖励体系】及【营策中心补贴标准】执行；
HR人力资源薪酬管理
5、基本工资根据岗位职级的取薪范围，综合考虑员工能力及综合表现，按《XX集团薪酬体系》（2006版D类营销策划板块）取级发放；
【营策中心基本工资与提成系数测算表】
HR人力资源薪酬管理
【营策中心员工补贴标准】
【营策中心员工奖励体系】
第四条销售任务确定及提成计发办法
HR人力资源薪酬管理
【销售任务的确定】
1、确定时间：每月月底资金计划会议。
2、确定办法：由营销中心根据公司实际情况（项目的销售阶段、资金回笼计划、广告投入费用
及市场淡旺季节），报次月销售完成任务，经由总经理审批后同意后所确认的数额，即为月销售任务。
3、当本月销售任务未完成时，自动滚入次月，与次月任务一并积累成当月销售目标任务。【提成计核时间】：当月1日至月底（也可根据项目实际销售周期进行调整）
【提成基数】：销售额（本月签约总金额）
本月签约总金额=本月认购后在当月转签约的合同金额+往月大小订在当月转签约的合同金额。
【销售任务定义】
（1）销售人员任务：
按照所在项目当月总销售任务除以销售员人数，平均分配。
（2）销售经理、项目策划师、项目平面设计师、销售现场配合人员任务：
按照所在项目当月总销售任务进行考核。
（3）营策营策总监、高级设计师、高级策划师（兼项目营策经理）销售任务：
按照集团当月各项目销售任务进行分别考核。其中高级策划师（项目营策经理）自己直接负责的项目提成比例占70%，其他项目的提成比例占30%
【销售提成计核方案】
（1）按照销售完成率对应相关的提成系数，计算当月的提成金额。
销售完成率＝当月销售额÷当月销售任务额。
提成金额=当月销售额×提成系数
（2）销售业绩按照房号进行逐一确认。
【销售提成系数确定原则】
篇5：企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
携手蓝草咨询-为事业腾飞蓄能
上海蓝草企业管理咨询有限公司
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。
蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！
蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。
课程背景：
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
课程目标：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
携手蓝草咨询-为事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平?计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
课程内容：
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营大纲（2天）：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响
为什么不愿意实现大大超额目标
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
第一部分、绩效制度设计一、绩效制度设计的总体思路
1、目的是起点
2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何
3、然后选择考核的方式与方法
4、没有公平制度推行不下去
二、绩效制度设计――考核所采用的方法
1、行为还是业绩
2、模糊感觉判断法；
3、关键事件法
4、360°评估；
5、强制分布法；
要不要排名？
绩效排名设几档才合理；
绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；部门人数很少怎么排名？
主管是否要和员工??起排名？
携手蓝草咨询-为事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司
按照编制排名还是按照实际人数排名？
经理给员工轮流坐庄怎么办？
排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？排名的程序
6、kpi与okr；
7、几种方法之间的关系
三、绩效管理的周期
1、短期考核与长期考核
2、短期与长期如何结合
3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进
第二部分、如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分度
二、平衡计分卡――公司整体指标的设计
1、什么是平?计分卡；
2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平?计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式；
三、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但
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