fab_某知名企业部门职责岗位设计和人力资源考核办法汇编
1
某知名企业部门职责、岗位设计和人力资源考核办法
17目录
目录(1)
部门职责(3)
资讯产品中心(3)
Lucent产品事业部(3)
Nortel产品事业部(4)
同方产品事业部(4)
客户服务部(4)
渠道管理部(5)
人力资源部(5)
财务部(6)
职务分析(7)
资讯产品中心(7)
XX产品事业部经理(7)
销售经理(7)
职务级别和薪酬(8)
职务级别(8)
销售及服务职(8)
市场职(8)
技术职(8)
管理职(9)
行政职(9)
薪酬(15)
薪酬制度(15)
工作评价因素标准表(18)
薪酬等级(23)
人力资源考核办法(23)
考核内容(23)
考核制度(24)
一般管理人员，开发人员绩效考核表(26)
部门经理以上级管理人员绩效考核表(27)
市场及销售人员绩效考核表(30)
主管以上级工作能力与态度考核表(32)
表格索引：
表格1销售职(11)
表格2市场职(12)
表格3技术职(13)
表格4工作评价因素标准(18)
表格5工作评价分值表(20)
表格6工作评价分值汇总表(21)
表格7薪酬等级(22)
表格8一般管理人员、开发人员绩效考核表(26)
表格9部门经理以上级管理人员绩效考核表(28)
表格10市场及销售人员绩效考核表(31)
18部门职责
19资讯产品中心
直接上级：主管销售副总经理
下属部门：LUCENT事业部、NORTEL事业部、ACCTON及自有产品事业部
管辖人数：30-50人
工作内容：代理及自有网络产品的销售
权限与责任：
1．权限
经总经理授权，确定本部门的组织结构（包括行业构成、各事业部人数等）
根据公司的战略规划，制定各岗位的任务和工作目标
经总经理授权，可独立开展本部门人员的招聘和考核（所聘人员经人力资源部批准）在公司政策许可范围内，控制本部门的成本与费用
提出地区发展规划、销售计划和销售目标
审定代理资格
根据市场实际情况建议市场定位、销售价格
建议各岗位的薪酬
2．责任
保证公司各项规章制度在本部门内的贯彻落实
与厂家保持良好的关系
维持良好的客户关系
完成公司制定的营业目标（营业收入、利润、市场占有率等）
20Lucent产品事业部
直接上级：资讯产品中心总经理
下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）
部门本职：Lucent产品的销售
工作内容：
1．销售渠道的维持及开拓
2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）
3．市场活动的提出和组织
4．对代理商投标的技术支持
5．接单或签订销售合同
6．回款催缴
21Nortel产品事业部
直接上级：资讯产品中心总经理
下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）
部门本职：Nortel产品的销售
工作内容：
1．销售渠道的维持及开拓
2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）
3．市场活动的提出和组织
4．对代理商投标的技术支持
5．接单或签订销售合同
6．回款催缴
22同方产品事业部
直接上级：资讯产品中心总经理
下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）
部门本职：同方网络产品的设计、测试、销售
工作内容：
1．同方网络产品渠道的维持及开拓
2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）
3．市场活动的提出和组织
4．对代理商投标的技术支持
5．接单或签订销售合同
6．回款催缴
23客户服务部
直接上级：资讯产品中心总经理
下属部门：无
管辖人数：3人
工作内容：
1．提供售前、售后技术咨询；
2．处理顾客投诉；
3．与采购部、商务部、仓储部等相关部门联系，处理客户退、换货；
4．进行相应的保修等服务；
5．负责将客户投诉的反馈；
6．管理客户信息，提供技术统计数据
24渠道管理部
直接上级：资讯产品中心总经理
下属部门：无
管辖人数：2人
部门本职：对包括代理商、SI等在内的合作伙伴的管理
工作内容：
1．审查代理资格申请，初步决定可否授代理权、原代理权的更新或中止；
2．组织代理商的培训；
3．组织代理商的各种联谊活动；
4．维持与厂商的关系
25人力资源部
直接上级:总经理
直接下级：无
职等职级:等级
管辖人数:2人
工作内容:
1.编制公司人力资源规划
2.组织公司人员招聘活动
3.办理公司员工人事变动事宜
4.建立健全公司人力资源管理制度
5.负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼
6.制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施
7.组织制订公司考核制度，定期进行员工考核
8.编制工资计划，审核各职能部门的奖金或提成分配方案
9.负责公司全员考勤的汇总及整理工作
10.组织制订生产工人的定额工时制并监督实施
11.建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据
12.检查公司的一切规章制度是否得到执行
权限与责任:
1.权限：
①经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核等项工作
②有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决
定
③有权代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼
2.责任：
①对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全，以及全员劳动合同制的推
行负组织责任
②发生劳动争议时，负协商处理责任
③由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责
任和行政责任
所受指导：
业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般无须向上级主管请示
所予指导：
1.指导各职能部门制订并完善奖励制度
2.指导各职能部门制订员工培训计划
3.指导各职能部门制订人力资源规划及招聘计划
26财务部
直属上级:总经理
直接下级：无
职等职级:2等2级
管辖人数:5人
工作内容:
1.编制公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本控制
计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等
2.制订各职能部门财务指标的具体方案
3.指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况
4.按期考核公司财务计划的执行情况，编写公司财务分析报告
5.指导下属人员填写财务报表，上报总经理及董事会
6.负责筹集公司经营所需资金，承担企业负债的管理，保证生产经营活动的资金供
给
7.组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理
8.组织建立公司内部财务管理制度并监督实施
9.完成总经理交办的其他工作
权限与责任:
1.权限：
①经总经理授权后，对公司各部门的经费支出有总体控制权
②对下属人员有业务指导权和考核权
③对各部门财务计划的执行情况有检查和考核权
④对违反财经纪律、不符合财务制度的费用开支有权拒付
2.责任：
①对公司财务计划的完成负监督实施责任
②对资产管理、利润成本管理、会计核算管理等负组织责任
③对资金筹措及负债管理负直接责任
④如因管理不善给公司造成损失，应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任
所受指导：
接受总经理的领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行决定并根据情况加以调整，一般无须请示
所予指导：
1．指导各部门编制经费预算
2．指导部门下属人员的业务
3．指导各部门执行财务计划
27职务分析28资讯产品中心
29XX产品事业部经理
职务名称：XX产品事业部经理
直接上级：资讯产品中心总经理
直接下属：销售经理、支持工程师、秘书（或助理）
工作内容：
1．拟定本产品业务发展战略和各阶段计划
2．提出本产品市场活动的建议
3．召集本部门例会，协调和解决部门内部矛盾
4．监督、指导下属工作，对下属进行考核初审
5．沟通、协调相关部门的关系
职务权利
1．初审本部门所属员工费用报销
2．面试本部门新进员工
30销售经理
职务名称：销售经理
直接上级：XX产品事业部经理
工作内容：
1．老客户关系的维持
2．新客户的拓展
3．回款追缴
31职务级别和薪酬32职务级别
33销售及服务职
1．销售总监
2．全国销售代表
3．地区销售代表
4．销售经理
5．一级业务代表
6．业务代表
（分级方法见“表格1销售职”）
34市场职
1．潜在市场开发督导
2．发展市场策划经理
3．阶段（形象）策划
4．活动策划
5．活动实现
（分级方法见“表格2市场职”）
35技术职
1．系统分析
7等6级～7等15级
2．程序实现
初级：4等1级～4等10级
中级：5等6级～5等20级
高级：6等9级～6等18级
3．测试
5等1级～5等10级
4．技术支持与工程实施（售前、售后、实施、技术支持）
（分级方法见“表格3技术职”）
36管理职
1．总经理（9等）
2．副总经理（8等）
3．事业部总经理（8等）
4．部门经理（7等）
5．项目经理（7等）
6．助理（4等）
7．管理秘书（3等）
（因管理职为上级任命制，职级标准不再列出）37行政职
√管理员
√司机
√清洁工
表格错误！未定义书签。销售职
表格错误！未定义书签。市场职
表格错误！未定义书签。技术职
38薪酬
39薪酬制度
一、各职务薪资给付办法
0．总则：
除各级按销售额提取收入的销售人员外，其他职务人员年收入的确定办法：根据“表格4工作评价因素标准表”，由上级主管评分，依据评分结果确定职务等级，在“表格7薪酬等级”中即可查到该职务等级所对应的薪酬范围（年收入）。薪酬等级的精确定义请参见《人力资源考核办法》。
依据下面所述各职务薪资给付比例计算出月收入（称为“月基准收入”）和年底奖金，以此作为基准，但每月收入及年底奖金要依据定期举行的业绩考核结果加以调整，上浮或下调。具体参见《人力资源考核办法》。
1．销售职
销售职原则上根据所完成的销售额提取酬金。
①销售经理以下（含销售经理）
依据销售定额计算出恰好完成定额时的年收入，第一个月收入＝年收入÷14，下一个月收入兑现上月销售额。每半年结算一次奖金。
项目经理薪酬建议：
考核因素：QUOTA，实际业绩。
1．根据项目经理前一年的工作业绩确定月基准工资。原则上我公司的项目经理年业绩应不低于500万元，因此新进SALES按底薪2500元计。月基准收入=年业绩*0.0005，对于零头可简化，比如说完成530万元按500万元计，月基准收入为2500元；完成780万元按800万元计，月基准收入为4000元。
2．年终奖金=年实际业绩额*0.008―个人的销售费用（差旅、交通、通信等）―个人分摊的管理费用和市场费用
假设一个员工2000年的QUOTA为600万元，实际完成800万元，则其年总收入为：
36000+64000=100000元，第二年基准月收入调整为4000元；若完成500万元，则其年收入为：36000+40000=76000元，第二年基准收入调整为2500元。
3．如果实际完成额小于500万元，则第二年的基准收入为2000元/月；第二年年末仍未完成500万元则淘汰。
销售经理：薪酬建议
考核因素：完成比（销售额/定额），回款比（本月回款额/截止本月末累计应收款）
月收入=销售额*提成比*（完成比*0.4+回款比*0.6）
1200万元*0.6%=72000元
3．市场职
市场部经理
考核因素：工作能力，工作态度
收入范围：7等4级（月平均5560元）-7等13级（月平均6640元）
月收入：年终奖金=7：3
市场主管（媒体，制作，信息）
考核因素：工作能力，工作态度，工作效果
收入范围：4等1级（月平均2500元）-4等10级（月平均3220元）
月收入：年终奖金=7：3
4．技术职
①月基准收入之和:年底奖金＝7:3
②支持工程师
分高、中、普通三档。
高级工程师收入在8等4级（月平均6620元）-8等13级（8080元）之间；
中级工程师收入在7等4级（月平均5560元）-7等13级（6640元）之间；
普通工程师收入在6等4级（月平均4500元）-6等13级（5500元）之间。
月总收入和年终奖金为7：3。每月考核一次，确定级调；每半年考核一次确定等调。5．管理职
①项目经理以上职（含项目经理）薪酬提取办法为：
月基准收入之和:年底奖金＝7:3
助理和管理秘书薪酬提取办法为：
月基准收入之和:年底奖金＝8:2
经理班子
考核因素：工作能力、工作态度、工作方法（细化）
根据整个公司年终奖金总额，在满足业务人员（销售人员和工程师）的奖金要求后，综合考虑。
副总经理收入在9等4级（月平均8340元）-9等13级（9960元）之间；
总监收入在8等11级（月平均7800元）-8等20级（9060元）之间；
“三大”总经理（暂不考虑行业产品软件）
开放信息系统和资讯产品中心总经理
考核因素：工作能力，部门业绩，下属能力的提升，工作态度等
收入范围（考虑到考核以业绩为主，范围要大一些）：9等1级（月平均7800元）-9等20级（月平均10800元）
月收入：年终奖金=7：3
行业事业部经理、产品事业部经理
考核因素：工作能力，部门业绩，工作态度等
收入范围（考虑到考核以业绩为主，范围要大一些）：8等1级（月平均6400元）-8等20级（月平均8550元）
月收入：年终奖金=7：3
6．行政职
月基准收入之和:年底奖金＝9:1
办公室人员
考核因素：工作态度，工作能力，出勤率
收入范围：2等4级（月平均1380元）-2等13级（月平均1920元）
月收入：年终奖金=8：2
秘书及前台
考核因素：工作态度、出勤率、年功
收入范围：2等4级（月平均1380元）-2等13级（月平均1920元）
月收入：年终资金=8：2
在评定级别时，加上年功因素，如每在公司服务一年，工资加一级
二、晋升及调薪
参见《人力资源考核办法》。
40工作评价因素标准表
表格错误！未定义书签。工作评价因素标准
表格错误！未定义书签。工作评价分值表
分级：
1级200--22411级450--4742级225--24912级475--4993级250--27413级500--5244级275--29914级525--5495级300--32415级550--5746级325--34916级575--5997级350--37417级600--6248级375--39918级625―6499级400--42419级650－67410级425--44920级675－690
表格错误！未定义书签。工作评价分值汇总表
41薪酬等级
表格错误！未定义书签。薪酬等级
42人力资源考核办法
43考核内容
德：政治思想素质、道德素质、心理素质
能：业务知识水平、综合分析能力、自学能力、口头表达能力、文字表达能力、组织协调能
力、创新能力、决策能力、调剂人际关系能力、工作经验
勤：事业心、工作责任感、服务精神、出勤率
绩：工作数量、工作质量、工作效率、工作效益
44考核制度
1、总则
（1）考核人应秉持公正、准确的原则，应以被考核人的一贯平均表现为考核凭据，而不应以被考核人的最好或最差表现为考核凭据。
（2）考核结果作为该员工晋级、平级流动、降级、培训教育、奖金支付等的重要依据。
（3）考核的目的：通过对员工在一定时期内工作表现的分析，把握员工工作执行与适应情况，给予员工业绩公正的评价，使相应人员得到相应的待遇，并且激发员工潜力，
达到员工与公司共同发展的目的。因此考核应以员工的进步为主要目标，辅助的目
标是提醒和警示。
（4）考核的种类：①职能考核，作为职务晋升的依据，每半年进行一次；②工作能力和态度考核，作为调整工资等级的依据，每月进行一次。
2、员工绩效考核步骤
（1）人力资源部整理被考核者与考核者资料，决定每个人的初核和复核由谁担任，如是一个小组则决定小组成员；
（2）人力资源部召开考核工作说明会；
（3）人力资源部分发考核表给被考核者，被考核人填写《岗位描述表》和《绩效考核表》；
（4）主管填写《岗位描述表》，完成初核并填写初核评语；
（5）高一级主管复评，填写复评评语；
（6）人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复核差距10分以上，则需由主管重新考核，转（3）；
（7）人力资源部统计成绩、评等；
（8）总经理召集考核协调会确定考绩；
（9）直接主管将考核结果告之员工，提出改进意见；员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应服从考核结果；
（10）人力资源部将考核表归档列入员工资料，并通知薪资管理部门加/扣年终奖金或薪资。
3、部门经理以上级绩效考核步骤
（1）被考核人的所有一级、二级下属填写《绩效考核A表》，直接交到人力资源部，对人力资源部主管的考核表则直接交给总经理；
（2）被考核人自评；
（3）人力资源部统计下属的评分，计算出的平均分数填写到《绩效考核表》中作为下属评分；
（4）被考核人的直接上级复评，填写复评评语；
4、绩效考核系列表填写说明
（1）首先每个人要填写《岗位描述表》。个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明确，如：软件开发中的系统分析/程序实现/测试/系统维护，或工程实施/技术支持等；
并罗列各项工作的完成情况，最好有量化的说明，如：完成××项目中的××模块
的程序实现，××语言的代码××行/字节；
（2）部门要在个人的《岗位描述表》上填写部门意见，即部门定义的该员工的工作职责和工作完成情况；
（3）绩效考核表分三类：部门经理以上级，一般管理人员及开发人员，市场及销售人员；
（4）部门经理以上级人员的考评由其直接上级、所属下级评定，其他人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级（可以是一个集团）评定，复
核由上级的上级或人力资源部评定。最终考核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%；
（5）选取对应栏的分数写在相应考核项中；
（6）所评分数为对现任岗位工作情况的评价，而非绝对评价；
（7）填写完分数后，各级评分人要签署自己的名字；
（8
5、职能考核评核等级与职务晋升
6、工作能力与态度考核评核等级与工资调整
（1）工资微调。月基准工资每月微调一次，微调依据为考核结果及其工资系数。考核内
级为止。
（3）工资晋等。与职能考核一致。
7、
45一般管理人员，开发人员绩效考核表
表格错误！未定义书签。一般管理人员、开发人员绩效考核表
46部门经理以上级管理人员绩效考核表
表格错误！未定义书签。部门经理以上级管理人员绩效考核表
47市场及销售人员绩效考核表
表格错误！未定义书签。市场及销售人员绩效考核表
48主管以上级工作能力与态度考核表
篇2：人力资源管理三级:制定绩效考核指标遵循的原则
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合制定绩效考核指标遵循的原则
一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二绩效考核指标应突出重点。
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三绩效考核指标应素质和业绩并重。
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四绩效考核指标重在“适”字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
制定绩效考核指标的方法
现在常用的绩效考核方法有：
量表等级评分法
目标考核法
工作标准法
关键事件法
360度评估法
评语法
强迫选择法等
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合（本文档仅供参考用途，所载资料皆来自整理，欢迎大家分享交流)
篇3：某物业管理公司人力资源管理制度员工考核
物业管理公司人力资源管理制度--员工考核
为提高员工综合素质规范企业运作模式,使企业健康发展,现制定员工考核管理办法。通过考核检查员工学习和掌握各自岗位知识情况,增强员工自觉履行岗位职责意识以达到企业用人的标准要求,从而提高企业整体管理水平,以最终达到提高物业管理服务质量为目的。
一、考核分类
新入职员工考核、员工工作绩效考核、提职提薪考核、续约考核。
二、考核形式
(一)定期考核及定期考核时间、考核对象
1、定期考核分为半年、年度考核。
2、考核时间约为6月底、年末。
3、考核对象:操作层员工、助理员、助理经理、副经理、经理。
(二)不定期考核,主要通过员工日常工作能力、贡献展示,为企业与员工续约、优秀员工的提职、提薪进行的考核。
三、考核内容
考核内容主要分为:德、能、勤、绩四个方面
1、德:指员工的思想品质、职业道德、团队精神、维护公司利益、遵纪守法、廉洁奉公等方面。
2、能:指员工驾驱工作的能力、专项与综合业务知识水平、所在岗位的胜任程度及对员工发展潜质的综合估价。
3、勤:指员工在工作积极性、主动性、爱岗敬业精神、工作出勤率等方面。
4、绩:指员工的工作业绩、工作贡献、完成工作的数量和质量、工作中有无突出成绩。
四、考核依据
依员工岗位职责要求为考核依据。
五、考核原则
对各岗位员工的考核,要以客观事实和考核标准为依据,实事求是、力争公平公证,为公司的用人需求,提供可信的资料依据。
六、考核执行
1、新入职员工考核:
试用期满申请转正的员工须对入职以来的工作情况进行总结,员工所在部门(分公司、专业分公司)经理或执总按《新员工转正考核审批表》内容逐项评定并综合鉴定,并将考核结果于3个工作日内报公司人力资源部。
试用期满考核时间为:试用期满前一周进行。
经审批后,人力资源部于3个工作日内填发《转正通知单》通知员工所在部门。合格转正员工将在5个工作日内签订劳动合同。不合格者将延长试用期。延长试用期最多不超过一个月,不合格者予以辞退处理。
助理员及以下员工的转正审批由人力资源部负责;助理经理及以上员工转正由人力资源部审核报公司领导审批。
2、员工工作绩效考核
员工工作绩效考核主要通过半年、年度的定期考核和以日常的不定期考核为参考依据,对员工的工作、贡献做出综合评价,年度考核的内容是以工作绩效考核为主,辅以员工年度个人总结、述职自我评估、人力资源部与被考核人谈话及与其他员工谈话了解情况的形式进行。工作绩效主要为:经营管理指标完成情况、楼检平分情况、岗位全员工作完成情况、业户满意率调查指标完成情况等。公司人力资源部负责具体组织实施全体员工的考核工作。
七、经理、副经理的考核
经理、副经理的考核分为定期和不定期考核。
(一)不定期考核主要形式为:公司领导、人力资源部人员对被考核者日常工作状态、工作能力的调查了解,并随时将考核了解情况汇报公司总经理办公会指导具体工作。
(二)定期考核形式为:半年和年度考核。
半年考核:
1、被考核者对半年的工作进行总结
2、人力资源部人员对其进行德、勤、能、绩四个方面内容的民主评议(中层管理人员民主评议表),其中:忠实于中海企业、中海利益、廉洁自律、工作作风为重点检讨方面。
3、汇总被考核人综合考核情况,为公司决策人员任免、提薪提职、续约、解聘等提供可靠资料。
年度考核:
1、年度考核为公司对员工的工作能力、工作绩效的综合考评,决定公司用人制度的检讨。为此,被考核人必须对本人的一年工作进行全面的述职(北京中海物业管理有限公司中层管理人员述职报告),报告主要分:德、勤、能、效四个方面,从中真实的反映出本人工作状况。其中:工作绩效、经营管理目标完成情况、忠实于中海企业、中海利益、廉洁自律、工作作风为重点检讨方面。
2、人力资源部人员对其进行德、勤、能、绩等多方面的综合民主评议和情况了解。
3、综合日常考核、业务知识考试、项目经营管理情况、半年考核情况,对考核做出较全面的综合评估并报公司总经理予以决定被考核者任免、提职提薪、奖金发放、续约、解聘等。
4、人力资源部出具年度全员考核综合报告汇报公司领导。
八、助理经理的考核
由被考核人对半年、年度的工作进行总结,由经理进行分别谈话并根据考核内容进行综合评估,考核结束将员工考核结果报公司人力资源部。
九、助理员及以下员工的考核
助理员及以下员工的考核实施由各部门经理负责,经理将考核结果评估报告报公司人力资源部备案,用已对人员的提职提薪、任免、嘉奖、解聘作参考材料。
十、季度考核
季度考核形式为:各部门经理负责进行员工考核。并将考核结果报人力资源部。
十一、提职、提薪、嘉奖考核
员工通过各自岗位的工作能力展示和积极的进取精神必将得到公司的认可并给予员工提职、提薪、嘉奖的机会。
员工的提职、提薪由公司领导、部门经理提议申请,由公司人力资源部负责实施考核并报公司总经理审批。
十二、考核的形式
1、被考核者半年工作总结、年度工作述职报告。
2、考核人与被考核者的直接谈话。
3、与考核者以外的员工谈话了解考核者工作业绩、工作能力等情况,以对考核者进行综合评价。
4、日常理论考试、考核表中内容评定。
5、楼检情况考核
6、提交公司人力资源部的综合考核评估。
十三、考核总结
1、半年与年度的员工绩效考核,经公司人力资源部汇总综合评估,为公司领导出具综合评估报告。
2、考核结束,人力资源部根据考核指标的分数权重计算每位员工的考核成绩。
3、综合考核优秀的员工作为年度评选先进员工的后选人、提职、提薪、年终奖励的必备条件之一。
4、考核结果不合格者由公司人力资源部提交其本人问题改进通知书,限期改进并视情况予以降职、降薪、辞退等形式处理。
制度专栏
