某某公司绩效考核管理方案

篇2：某某公司绩效考核方案范文

绩效考核方案以业绩为导向来进行考核,考核内容突出部门和个人的工作重点,并注重达到的实际结果。下面提供了某公司绩效考核方案范文,此文仅供参考。

一、考核基准

1.绩效考核测评的能力

绩效考核测评的能力是任职者担任职务的能力,包括潜在能力和显在能力。潜在能力主要以知识、技能、体力、耐力以及经验性能力来体现;显在能力通过工作成果(质和量)以及工作态度来体现。

2.绩效考核的种类

员工绩效考核分为能力考核和业绩考核两大系列。

(1)能力考核是参照职能标准对员工在一定期限内担任特定职务的能力进行的测评。

(2)业绩考核是参照职务标准对员工在一定期限内职务工作完成的内容和水平进行的测评。

3.绩效考核项目

(1)绩效考核项目对应于被考核者的职务、级别分别进行设置。

(2)绩效考核表的格式以及评分标准由人力资源部经理报请后确定。

二、考核实施

1.考核实施期限与测评期限

如下图所示:

考核种类

实施频度

实施月份

测评时间、测评期间

能力考核

每年一次

每年12月

本年度11月30日

业绩考核

每年二次

每年5月、11月

上年度11月1日至

本年度10月31日

2.考核对象

考核对象限于测评期末日在册的全体员工,但下列人员排除在外:

(1)连续工作年限不满一年者(截止到测评期末日)。

(2)因长期缺勤(包括工伤)或停职等原因,测评期间出勤不满两月者。

3.考核者及测评阶段

(1)考核者与被考核者在整个测评期间有上、下级直属关系。

(2)考核者已取得考核者资格。

(3)在测评期间因工作转换、人事调整或原有测评关系变更等原因致使无法对被考核者进行充分测评或者造成测评困难,经总经理批准后寻找能够替代原直接上级的考核者完成考核工作。

4.考核者的职责

(1)第一考核者(主任或主任级以上人员)必须站在直接领导、监督的立场上,对于希望强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项需特别予以注明。

(2)第二考核者必须在职务、级别上高于第一考核者,对于希望强调的考核项目的评分、评语、对测评结果有显著影响的事项以及与第一测评结果有明显差异的部分需特别予以注明。第二测评结果与第一测评结果有明显差异时,第二考核者需详细了解第一考核者的意见。

(3)测评结果调整者必须在组织内或组织之间平衡的立场上对测评结果进行调整,尽可能保证调整后的结果客观、公正。

(4)测评结果裁定者审核测评结果和测评报告,做出最终评语。

5.评语等级和评语等级分布

(1)评语等级分为五等:S、A、B、C、D。

(2)评语等级分布分两种情况:能力考核不作分布上的要求,业绩考核按正态分布要求进行。

(3)与评语等级相对应的评分以及评语等级分布。

如下表所示:

评语等级

评语的意义

评分

分布

S

A

B

C

D

优秀

良好

尚可

不佳

拙劣

90分以上

75分~89分

60分~74分

45分~59分

45分以下

5%

20%

50%

20%

5%

三、考核结果的应用

1.公司将绩效考核结果作为员工培训需求分析的第一手资料,将考核中员工普遍存在的问题及每位员工突出存在的问题作为制定企业下阶段培训计划的依据。

2.企业在进入人员调配或岗位变更时,以绩效考核的测评结果为基本依据,全面、深入分析员工适应工作及适应环境的实际能力。

3.根据职能资格制度进行晋升、晋级工作时,能力及业绩考评的评语是关键的评估资料,考核评语需按职能资格制度的要求加以规范化。

4.公司每年年初进行一次薪资普调,每位员工的提薪幅度根据其能力考核评语加以确定。

5.公司每半年一次的奖励分配根据每位员工的业绩考核评语加以确定。

四、考核资料的管理

1.考核材料由下表确定的管理人员予以归档管理。

考核表的分类

管理者

主任级以下员工

人力资源部主任

主任级以上员工(含主任)

人力资源部经理

2.保管期限

考核表自填写之日起保存5年;与退休、退职人员有关的考核表,自退休、退职之日起保存3年。

3.主任级以上管理人员在工作中涉及员工人事问题,需要查阅有关考核资料时,可以向考核资料的管理者书面申请,经其直接上级同意后可以查阅。

五、考核者资格培训

1.各级考核人员在取得考核者资格前,必须经过考核者资格培训。

2.考核者资格培训的目标为:

(1)使考核者深入理解绩效考核制度的结构和精神。

(2)使考核者系统掌握考核项目与内容。

(3)使考核者自觉遵守绩效考核规则。

六、能力考核表

适用范围级

(年月日)

考核项目

评分

依据与事实

基

础

能

力

知识

第1

第2

技能

第1

第2

体(耐)力

第1

第2

管

理

能

力

决策、

判断、理解

第1

第2

创新、

创造、计划

第1

第2

交际、

协调、表达

第1

第2

领导、

监督、指导

第1

第2

合计

分

平均

分

注明意见

调

整

1次

加(减)分

1次

调整

分

2次

加(减)分

2次调整后

分

评定者

调整者

评语

1评

2评

3评

4评

决定

评定注意事项:

评定者印

1评

2评

1调

2调

决定

所属部门

编制

员工编号

姓名

级别

职务

注:事实与依据栏,除“正常情况”与“规定状态”外,请务必予以记载。

七、业绩考核表

适用范围级

(年月日至年月日)

考核项目

评分

依据与事实

成

果

量

产出

第1

第2

期限

第1

第2

质

表现

第1

第2

篇3：公司员工绩效考核方案

绩效考核制度是公司重要的管理制度之一,不同的公司都有不同的绩效考核方案,下面提供了一则公司员工的绩效考核方案,仅供参考。

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心接受,并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定,员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标,员工当月工作计划、任务,考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前,员工编写当月工作计划,经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门,由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等,其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档,月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分,日常工作类5项每项8分占40分,阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分,意见与建议如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者,个人评分无效,按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次,员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》,具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写,《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准:优85分以上,良84-80分,合格79-75分,一般74-65分,不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成:

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现,参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别:

1、考勤计分:当月事假1天扣2分,以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分:参加培训一次加1分,缺勤一次扣2分,以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表,每逾期一天扣1分,以此类推。

4、季度内考核为合格的员工,其季度内个别月份考评为优秀的,每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的,每不合格一次减绩效工资4%,以此类推。

5、奖惩计分:

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

篇4：某学校绩效考核管理方案

为合理评核所有在职人员的工作绩效,鼓励表彰先进工作者,提高学校的工作效率,下面以某学校为例,为大家提供了学校绩效考核管理方案,供参考。

案例:张某,学校综合办公室会计,职员二级。学校会计岗位的任职条件中对任职者的学历没要求。张某在日常工作中经常出现错误,但人老实,在学期绩效考核中多次被评为优秀。王某,学校综合办公室人事干部,职员二级。学校人事干部岗位的任职条件中要求人事干部要本科毕业。王某积极肯干,工作能力强,教职工评价很好,但在学期考评中一直被评为合格。王某有想法,部门主管又没有与王某进行沟通,王某的工作积极性受到影响。

一、学校绩效考核管理方面存的问题

通过对本案例分析,我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。

1.在绩效考核中出现了晕轮效应。晕轮效应是指“光辉的延伸”。在绩效考核方面,这就意味着如果你对下属的某一绩效要素(如“为人老实”)的评价较高,就会导致你对此人所有的其他绩效要素(如“工作的质量”)也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好(或特别不友好)的员工时,这种问题最容易发生。

2.绩效评价标准不清。学校采用的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核,但对于四方面的考核内容都没有做详细说明,不同的主管人员对绩效标准会做出不同的解释,导致考核结果的不准确。

3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。如部门主管就考核结果及时与王某进行一次面谈,指出问题所在,分析问题,肯定成绩并加以鼓励,这样会保护王某工作的积极性,正确对待绩效考核的结果。

二、在绩效管理中避免可能出现的问题的对策

1.加强对考评者的培训,避免在绩效考核中出现晕轮效应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人,他们的思想水平、人格特征、个人素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公平。所以,在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习,端正考评者的认识,提高考评的技巧技术水平,客观、公平、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。

2.考评标准具体,内容详细,指标尽量量化。学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度,那么就必须投入一定精力和时间,下一定功夫,把考评标准制定具体,内容详细,考评指标凡是能量化的,应尽可能使用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的原则外,还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如:学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计考评标准时,应针对不同的岗位,以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标,对于不同的工作岗位的要求是不同的。

3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工,让其了解自身的工作状况,总结经验,发扬优势,并帮助其制定个人工作改进发展计划,最终达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反馈对教职工的发展十分关键。有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈,而且,部门主管应不断地保持与教职工的交流,以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的时机,而不是一次发现错误的时机。绩效考核面谈应该包括五方面的内容:一是对整体上的工作成绩以及进步进行总结;二是讨论遇到的问题;三是就如何改进绩效尽可能达成一致;四是就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论;五是为下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。另外,部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研究,将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比,并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析,而且在绩效考核面谈时应鼓励教职工多说话。

学校在绩效考核管理方面也要与时俱进,不断学习和掌握科学的绩效考核方法,不断提升绩效考核的管理水平,为学校的更大发展创造和谐的人力资源环境。

篇5：绩效考核方案模版

制定出符合实际的绩效考核方案,有很多的方面需要了解和注意,如要做到公正公平原则,要掌握好必要性和重要性等。以下为您详细的介绍绩效考核方案制定的综合:

绩效考核方案实施的必要性

绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范,优秀的绩效不仅对公司有帮助,对员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。

企业越走向成熟,处理事情的顺序就越应是法理情,而不是情理法。

不考核,不管理并不是真正的对员工好,爱员工就应该考核他。没有标准的爱,叫溺爱;没有制度的爱,叫宠爱。

绩效考核方案制定要做到公正基本原理

1、清晰的目标

2、量化的管理标准

3、良好的职业化的心态

4、与利益、晋升挂钩

5、具有掌控性、可实现性

考核方案制定的基本点

对应绩效的定义,绩效包括业绩和行为。

对员工进行考核也应该包括两部分:业绩考核和行为考核。

根据业绩、行为的不同结合,对员工应分别对待使用。

业绩好、行为差的员工,应限制使用;

业绩差、行为差的员工,应予以淘汰;

业绩差、行为好的员工,应培养使用;

业绩好、行为好的员工,应予以重用。

业绩考核包括什么

业绩考核包括两大部分:目标业绩考核和职能考核。

目标业绩考核是对结果的考核,如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合,对企业目标进行分解落实而得;

职能考核是对岗位职责的考核,如业务员的业绩考核是销售额,而销售额来自于客户量,开发新客户就是一个职能考核。

平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核

行为考核包括什么

行为考核也包括两大部分:纪律考核和品行考核。

纪律考核指对员工遵守公共规则(包括社会规则和企业规则),遵守公共纪律(包括社会纪律和企业规章制度)能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。

品行考核是只对人的品行,表现出来的行为情况的考核。

绩效考核方案制订流程

开展工作分析

工作分析是所有人力资源管理的基础,即是薪酬管理系统的第一步,亦是绩效管理系统的第一步。

建设绩效指标库

绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心,绩效指标的来源有:

1、基于企业经营目标的分解

指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

2、基于工作分析

通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种,而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作,并把它们设成绩效考核的指标。

3、基于综合业务流程

根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系,来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。

选择关键指标

同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标,但不同阶段考核的重点不同,导致所选择的关键指标亦会有所不同。

选取关键考核指标的选取顺序图:

1、时间〉质量〉利润

2、先生存后发展

3、先客户后大客户

行为指标量化

行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义

形成考核表

考核表是企业进行绩效考核的基本工具,必须落实到实处,具备极强的可操作性。

KPI绩效考核方案制定

KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标,KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI的考核范围可大可小,制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据,同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是,也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,在在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。

1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作,使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。

2、采取有效的激励措施,承诺公司将从年利润中拿出*%作为KPI考核的奖金,KPI考核跟员工的直接利益挂钩。

3、统一KPI指标的制定原理为,把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标,把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。

4、采取打分制度,由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分,没有按时完成一项指标就扣*分,超额完成一项指标就加*分,加满为止。

5、采取公平、公正、公开的考核制度,部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定,双方均无异议时,部门主管要签字确认。同时,任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。

6、每个月盘点KPI考核实施的效果,同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况,通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。

7、从长远来说,通过KPI考核的实施,规范员工的工作习惯,使KPI考核的观念固化在员工脑中。

绩效考核方案制定五要素

绩效考核方案的五大要素

1.高层管理者高度重视

绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革,一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题,由于变革的诸多不确定性,大家对未来的预期不明确,绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力,绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面,绩效管理会触及企业管理的方方面面,包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作,都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。

所以,如果高层管理者没有高度重视,没有给予该项变革工作的大力支持,绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难,其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣,绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。

2.直线管理者责任到位

除了高层管理者的高度重视和支持外,强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情,而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。

一般说来,在绩效管理中,人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者,而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者,即根据不同部门的特色,细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作,绩效管理工作将会变成“无源之水,无本之木”。

3.方案设计科学合理

绩效方案要实现科学合理设计,以下四个方面的工作是非常重要的。

一是绩效管理体系的核心要素要齐全,包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类,不同系列和层次的岗位,其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”,突出重点,不强求面面俱到;定性的指标考核,根据岗位性质的不同,灵活采用360度的各个方面维度;绩效目标值的确定要合理科学,不能由自己设定,否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面,不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩,其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才,建议引入第三方机构协助制定。

4.方案宣传要深入基层

方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面,只有对方案进行全面且深入的宣传讲解,才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领,以更好地推进工作开展;另一方面,通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为,反对何种行为,并逐步形成良好的企业文化,确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果,建议采取多介质和多方式结合的宣传方式,如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。

5.沟通贯于始终

企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。

然而,大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性,而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。

从员工角度来说,与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足,并确立下一阶段绩效改进点,这对提升自己的工作绩效大有好处。此外,以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会,是员工参与工作管理的一种形式,这样能很好地激发员工的主人翁责任感,强化责任。从管理者来说,通过与员工的有效沟通,有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导,很好地帮助下属提升能力,保证绩效管理制度的顺利实施。