房地产公司企业文化系统

篇2：房地产公司垂直指挥管理系统规程

一、垂直指挥系统的依据

垂直指挥系统以组织系统表(机构图)为序列,以岗位描述为依据。

二、垂直指挥的原则

(一)服从指挥的原则

没有服从,就没有管理。

在一般情况下,下级无权判断上级的对错,上级的对错由上级的上级来裁定。

(二)一个上级的原则(指挥行为)

每个岗位、每个人只有一个上级,只服从一个上级的指挥,只向一个上级报告。

(三)逐级的原则

上级对下级可以越级检查不能越级指挥。

下列情况,可以越级指挥:

1)紧急情况

上级领导没有找到他的直线下级,不能眼看着损失发生,即可越级指挥。

2)直接下属表示或实际上不服从指挥

直接下属用::种种理由不贯彻执行上级的指示,任何领导都有权越级直接指挥。这种情况发生后,直接下级应该表示自己错了或辞职。

3)下级无力完成上级安排的任务

4)必要的情况下,进行整体指挥

下级对上级可以越级申诉,不能越级报告。

申诉和报告的界定是:

报告是在正常情况下,向直接上级请示工作取得指示。

申诉是告状。

申诉只有在以下三种情况下是被认为合法的。

1)上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为。

2)上级有重大出卖和危害公司的行为。

3)上级滥用职权,对申诉者有重大不公正的行为。

以上三种情况,如果属实,即可成立。如属诬告,申诉者必须对此负责。

三、垂直指挥的类型

1、单向指挥

只与单个的直接下级有关。

2、多项指挥

与两个或两个以上直接下级有关。

3、整体指挥

命令同时发给下属各级人员。也就是说,命令内容与各级下属都有关联。

例:总经理宣布调整工资方案。

4、在紧急情况下的现场指挥

四、垂直指挥的常用形式

1、命令

命令一般分为口头命令和书面命令两种。

口头命令主要是指面对面的谈、小组讨论、电话或其他情况下以讲话形式出现的命令方式。

书面命令主要是指通过下任务单和命令书的形式的命令,往往显得比较严肃和正式,而且可以避免口头命令带来的问题。

命令人:

即接受命令的执行人,也就是让谁去完成任务。

命令内容:

即让某个人去干什么工作,包括时间、地点、人员、行动、行动的对象。

完成的标准:

也就是说该项任务要完成到什么程度,即做成什么样,一般分常规标准和特定标准。

常规标准即公司已做好的规定或工作标准--下令时不用讲明,可以强调。

特定标准指没有先例或未做规定的工作标准--下令时必须讲明。

完成的标志:

验收合格,交回令签。

复命的时限和方式:

在什么时间以前,用书面、电讯或口头的形式向谁报告。

四小时复命制:

对任何命令不管完成与否,都要在规定时间内复命,如执行人在执行开始后发现有

困难或阻力,应努力::去克服;如确实有不可克服的困难,执行人无法按时、按标准完成,要立即向下命令者复命,讲明不能完成任务的困难或原因。如已完成任务,也要复命。"立即":我们规定为不得超过四小时,这就叫"四小时复命制"。

这条规定特别重要。不能完成任务的人,可以取得下命令人的新指示,保证任务的完成或取得下命令人的帮助,及时克服困难完成任务。无论出于什么原因,在发现不能执行命令以后,没有向下命令人复命,延误了工作,要由受命令人负责。

命令时的语言要求:

A.简炼、准确、不需要形容和描绘。

B.使用专业术语,概念清楚,尽可能排除误解。

C.有可操作性。

D.保证传达渠道畅通无误。

2、会议

会议经常用来决定多项指挥和总体指挥。会议要求开得简短,并能解决实际问题。

***房地产开发有限公司会议种类

序号

会议名称

主持人

召开时间

会议内容

参加人员

基本要求

1

公司月度

工作例会

总经理或

副总经理

每月1日下午

2:00~4:00

1.上个月工作中存在问题及解决方案。

2.下个月工作计、重要方案研讨。

总经理

副总经理

各部门经理

总经理秘书

行政秘书(记录)

每月28日前将书面材料交到人事行政部以便会议中使用。

2

公司周度

工作例会

每周五下午

4:00~5:00

1.上周工作中存在问题及解决方案。

2.下周重点工作方案研讨。

3.对公司建议。

3

公司经济活动分析会议

总经理

每月15日下午

2:00~4:00

1.对上个月财务管理、资金使用、经济效益情况给予汇报分析。

2.下个月资金计划

及调配使用。

总经理

副总经理

财务部经理

总经理秘书(记录)

4

各部门月度工作例会

各部门经理

每月28日下午

2:00~4:00

1.上个月工作中存在问题及解决方案。

2.下个月重要工作,方案研讨。

3.对公司建议。

各部门员工

每月29日交会议纪要到人事行政部

5

各部门周度工作例会

各部门经理

每周五下午

2:00~4:00

1.上周工作中存在问题及解决方案。

2.下周重点工作方案研讨。

3.对公司建议。

每周一交会议纪要到人事行政部

(1)会前准备:

包括议题、主持人、记录人、将要下发的文件、有准备发言,对会议进程的预测和对策。

议题:不要多于三个。

主持人:主管级以上管理人员(不同层级会议)

记录人由主持人委派,即各部门文员,总经理会议有总经理秘书,行政例会有行政秘书。

将下发的文件要做到准确,有错误在会前要经过修改。

文件要按照与会人数复印,不要造成开会中途文件准备不全。

要预先考虑到保密程序。

(2)会议通知:

根据会前准备拟定会议通知。

会议通知包括:会议的名称、议题、时间、地点、参加人需带资料,以及通知发放方法和途径。

3、会议纪要

由记录人整理会议纪要。会议纪要只记决议,不记讨论过程,个别重要语句可记。

会议纪要一定要有执行人和完成时间。

会议纪要整理后要由会议主持人签发。

如果是连续性会议(如例会),会议上要总结上次会议决议的执行情况。

"会议的成果,凝固在会议纪要的决议中。"

会议纪要格式如下:

会议纪要

**M字[年份]第号

会议名称:

地点:

时间:

主持人:

记录人:

参加人:

缺席:

序号

决议

执行人

协作人

完成时间

签发人:

3、公文

批阅文件:

批阅文件,下达书面指示是重要的指挥方法之一。

呈报文件:

按文件呈报程序向有关负责人呈报,呈报时间和批复时间要做记录。

只能有一个人呈报,可以抄送其他人。

批阅文件的处理形式:

三种处理形式:发回、批转、留中。

A.发回即发回给呈报人执行(或否)。

B.批转即被呈送人不能做出决定则批转给有关负责人。

C.留中有两种情况:

①做为资料收存。

②暂不处理(文件暂不处理的决定要及时通知呈报人)。

公司中常用的文件:

公司内部日常事务文件,是一种信息决策、执行配合、审批手续、立此存照、公务联系、宣传教育、工作依据、规范指导等等一系列重要手段的媒介体裁。

常使用的公文种类有:

计划、通知、总结、报告、简报、章程、办法、规则、准则、守则、备忘录、函等等。

公文格式:

1)标题:应当准确简要概括公文的主要内容,一般应标明发文部门和公文种类。

2)签发人:发到哪一级的公文,应注明签发人。

3)主送部门:即负责承办的受文单位。

4)正文:由开头、主题、结尾三部分组成,或由依据、说明、决策三部分组成。要条理层次清楚,文字简练确切,标点符号精确无误,篇幅短小,一目了然。

5)发文部门落款:俗称"下款"。发文部门应写部门全称或规范化简称,几个

部门联合发文,将主办部门排在前面。

6)发文时间:用公元,小写汉字数码,不能省略"年"、"月"、"日",也不能

省略数字。一个部门单独成文的,按签发人签发的日期;几个部门联合制发的,按最后一个部门的签发人的签发日期。

为了便于本公司的文件管理,现将各部门的文件统一编制文件头,请各部门按以下的文件头参照本文的打印格式发出文件:

总经办**总字[年份]第号

策划部**策字[年份]第号

销售部**售字[年份]第号

设计部**设字[年份]第号

开发部**开字[年份]第号

人事行政部**人字[年份]第号

财务部**财字[年份]第号

工程部**工字[年份]第号

装修部**装字[年份]第号

总工室**总工字[年份]第号

预决算部**预字[年份]第号

物业管理部**物字[年份]第号

R-报告P-计划N-通知M-会议纪要O-其它

因企业经营管理中心和工程管理中心隶属总经办,其发文落款需注明相应名称。

例如:总经办发出一份通知,那么其文件的编号为"**总N字[2003]第001

号"。[]中填写的是年份,"第"和"号"之间填写的是第几号文件。

5)附件:补充说明主题内容的附件,与正文构成一份完整的文件。

6)印章:公文一律加盖印章。这是正式成文的标志。印章盖在部门名称和日期上。落款部门应与印章一致,否则失去法定存在权。

公文的撰写程序:

撰写公文时所要遵守的一定的程序,专指公文的制作流程,基本程序有:

1)交拟

2)拟稿

3)核稿

4)缮校

5)签发

6)用印

7)封发

公文的发文程序:

1)审核:公司各部门发文必须经人事行政部审核后才可签发

2)签发

3)用印

4)分发

5)立卷

6)归档

7)销毁

公文的收文程序:

1)传递

2)签收

3)登记

4)分发

5)催办

6)查办

7)立卷

8)归档

9)销毁

签收的方法是在原件上由收件人背签,背签后直接放入文件夹存档备查。

五、垂直指挥系统的重要法则

1、不间断

公司的管理要做到指挥不间断,包括休假、下班、夜间。

时间不间断。

最高决策不间断。

指挥渠道不间断。

2、及时

决策就是要不失时机。该决定时不决定是最大的失败。

领导做出决定要有时限,任何指挥上的延误都会造成混乱和损失。

3、前后一致

领导人在进行指挥的时候:

要考虑到同类事情的连续性。

要考虑到领导者本人的连续性。

要考虑到换届负责人之间的连续性,在这一条上,基本原则是人换法不换。

公司不同部门之间的一致性:

凡出现不一致的情况,要有以下三点:

A.原则

B.内容

C.转换时间

4、确保执行

确保能执行,确保已执行。

凡不能执行的命令不要下,这就是可行性的问题。

5、可监督

命令下达后要有有效的监察手段。

篇3：房地产公司经营管理系统规程

一、"经营计划"释意

1、广义的经营计划

并不限于最高经营阶层所策划、推动及执行的计划,而是公司中大大小小的、

各式各样的所有计划。

欲实现公司提高利润,降低成本,提高质量等目标,就必须彻底实践"POS"

的程序(如图所示)

计划-->实行-->反省-->PLAN

2、狭义的经营计划

则是着重于"经营"两个字本身的意义,因此只限定于经营阶层所拟订的较

有系统的、关系面广的、关系到公司生存的及侧重公司经营管理层的计划。

二、"经营计划"的五大目的:

1、业绩蒸蒸日上的目的

2、开发潜力市场的目的

3、业绩稳定成本的目的

4、公司经营发展的目的

5、公司永续经营的目的

三、经营计划的种类划分

1、以时间来区分的经营计划

(1)短期计划指的是年度计划或以一个营业周期为基础而拟订的计划。

(2)长期计划指1年以上,通常为3年或5年的经营计划,偏重于未来的发展方向及投资原则等,又称为策略规划。

2、经营计划的种类划分及拟定部门

(1)长期计划

经营计划的种类拟定部门监制部门

长期营业计划总经办总经办

长期财务计划财务部总经办

长期生产计划工程部总经办

长期人员计划人事行政部总经办

长期开发计划开发部、策划部总经办

长期设备计划工程部、行政部总经办

(2)短期计划:(月度/季度/年度计划及总结)

经营计划拟定时间拟定部门监制部门

营业计划28日前总经办总经办

财务计划28日前财务部、各职能部门总经办

生产计划28日前工程部总经办

人员计划28日前人事行政部总经办

设备计划28日前工程部、人事行政部总经办

注:1)月度计划是上个月的28日、25日前报主管部门。

2)季度计划是每年的12月份、3月份、6月份、9月份的28日、25日前

分别呈报每一季度计划。

3)年度计划是每年12月份28日、25日前呈报年度计划。

四、"经营计划"的制定和实施

1、首先,要了解公司(部门)存在的价值是什么?要从最原始简单的获利,进而提高到对社会(公司)有所贡献,提高员工的生活水平及提供更好的商品(服务)给消费者等根本思想。

2、"自省",即清

楚::地了解并分析公司(部门)本身的优劣点。

3、"观外情",了解自己公司(部门)周遭的外部环境有何变化。包含消费者习性的改变、政府法令变迁、劳工及环保等问题是否为公司(部门)本身创造出可能的机会与威胁。

4、制订一个清楚的目标及方针。在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后制定一个非常清楚的目标及方针,同时尽可能地数量化。

5、明确目标之后寻找可能的执行计划方案。

6、彻底执行计划方案。

7、检查成果并改进。

篇4：人才选用和招聘系统规程

系统社会化和职业化。

组阁制的原则。

逐级提名,隔级批准的原则。

考核的原则。

一.人才选用和招聘系统的作用。

1.为公司不断补充人力资源,实现公司内部人力资源的合理配置,为公司扩大经营规模和调整生产结构提供人力保证。

2.使公司员工相对稳定,因为所招聘录用的人才都能胜任工作并对所从事的

工作感到满意。

3.节省人员基础培训与能力开发的开支。

4.使管理活动::更多地放在现有员工素质提高上,而不是将太多管理时间放在纠正员工错误或解决员工问题上。

二.用人警诫

1.大材小用(错误)。

压抑是最大的痛苦。

高工资,人力成本加大。

缺少动力。

2.拔苗助长(错误)。

吃力。

恐惧。

失去信心。

3.合适偏高(正确)。

努力学习。

感到有前途。

更负责。

4.一般公司需要大量初级人才(正确)。

非高技术检查人员。

熟练工种,半技术工种。

5.培训和职责压力可以培养出大部分人才(正确)。

培训,让人提高。

压担子,给人机会。

人才不足是公司发展的必然现象。

人才闲置是公司滑坡的前兆。

三.公司所需人才的基本要求(分五级)

1.高管级(帅才)

有决策能力,能作出周密的计划,行政能力强,有组织能力。

2.部门级(将才)

懂一定专业知识,能制定业务计划,对部下实施监督,有较强的组织能力,有指挥能力。

3.主管级

有专业知识,有组织能力和指挥能力,能熟练示范操作,有技术,能带领人去完成具体任务。

4.员工一级

能够运用基本知识,从事技术工作。

5.员工二级

不需要特别的知识,只要熟练程序,在详细的命令下,从事单纯的、辅助性业务工作。

四.公司所需人才的类型(八种)

1.领袖型

性格特点:厚重、沉稳、威信高、服众、大度、知人善任、能搞好人际平衡、目标明确、性格坚毅。

2.军师型

性格特点:机敏、主意多,干练、忠诚、知识丰富,理智,有口才。

3.先锋型

性格特点:勇于开拓,永远向新方向前进,有雄心,有想象力。

4.外交型

性格特点:头脑机敏,处世灵活,办事干练,左右逢源,有责任感,关键时能解决大问题。善于交际,形象气质好。

5.管家型

性格特点:忠诚,没有野心,能守住已有的管区,有指挥能力。现实、慎重,忠于职守。

6.文牍型

性格特点:照章办事,能把守各种关口,专业知识技能强,坚持自己的意见。

7.监察型

性格特点:不能指出前途,却能指出陷井,敏感,爱找毛病和缺点,一般不支持新的动议。

8.操作型

性格特点:踏实执行命令,以技术或知识为本,注重本职,遵守纪律。

五.公司不可接受的人

1.

牢骚太盛者

有一段令人同情的经历,看一切是灰色的,嫉妒得到好处和幸福的人。注意:传染性很强。

2.极其敏感者:

心理承受能力极差,过于内向、忧郁。会造成很多麻烦。他们干出的事常会让人目瞪口呆。

3.*分子:

破坏心理,仇恨一切,盼望毁灭性事件发生。

4.极端分子:

极左或极右,常以追示真理的面目出现,极端化。危险。

5.离间者:

东张西望,猎奇,好管闲事,对一切感兴趣,常处于兴奋中,唯恐天下不乱。有了他,公司永无宁日。

公司用人政策:

1、德为先,品为尚,先做人,后做事。

2、唯才是举,德才兼备。

六.公司人才的招聘录用:

(一)制定招聘录用计划

人员招聘录用计划,其主要功能是通过定期或不定期地调配人力资源,招聘录用公司所需要的各类人才,实现公司人力资源的合理配置。

1.确定公司编制

确定公司编制的依据是公司组织系统(机构图和岗位图)。

2.确定招聘录用对象

1)录用人数

根据公司的编制和公司近期及长远需要确定录用数量。

编制内人员::的录用,人事行政部有权决定,编制外的人员录用,由用人部门按规定程序报总经理审批增编。

2)录用对象及来源

录用什么样的人,根据编制一览表,不同岗位对年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等有不同要求。

人才来源:

利用各种职业介绍所招聘。

利用各种人才市场劳务市场等招聘。

通过各级人才库、人才招聘洽谈会。

通过各种关系介绍招聘。

利用新闻媒体刊登广告招聘。

3)招聘录用经费预算

除参与录用活动的有关人员工资外,还需要作出以下费用的预算:

广告费:包括广告制作费、广告代理费、宣传资料费、录用指南制作费等。

考核费:包括考试场地费用、试题印刷费等。

差旅费

其他费用:电话费、通信费、文具费、杂费等。

(二)确定招聘录用程序

1.公司招聘工作流程

2.招聘申请程序

3.招聘程序

七、招聘录用的方法

A.笔试

这种方法可以有效地测量应聘者的基本知识,专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质。

笔试的"取样"较多,对知识、技能和能力的考核的可信度较高;可以大规模地进行评价,因此花时少,效率高。

应聘者的心理压力较小,较易发挥正常水平。

成绩评定比较客观,且可以保存应聘者的试卷。

B.面试

可根据应聘者当场对所提问题的回答,考查出他运用知识分析问题的熟练程度,实践经验、思维的敏捷性,语言表达能力。

通过对应聘者面试过程中行为特征的观察分析,考查应聘者的外表、气质、风度、情绪等等。

可以考察应聘者对应聘职位的态度以及应变能力。

主考人可以通过连续发问弄清应聘者对问题的认识程度,从而提高考察的深度。

面试的准备:

确定面试考官。

面试考官由人事行政部经理、用人部门经理、企业经营管理中心副总经理、总经理和相应的专业人员组成。

选择合适的面试方法。

设计评价量表和面试问话提纲。

布置面试气氛,设计面试环境。

面试的种类:

1、面试可与心理测试同时进行。

2、面试可在初步筛选选取以后进行,也可以在笔试通过后进行。

3、面试可分多轮进行,即初试、复试。

初试:用来剔除不合格的应聘者。

复试:用来确定最后的录用者。

面试的内容:

1、仪表风度:应聘者的体格状态、穿着举止、精神风貌。

2、求职的动机与工作期望:判断本公司提供的职位和工作条件是否能满足其要求。

3、专业知识与特长:从专业的角度了解其特长及知识的深度与广度。

4、工作经验:了解应聘者以往的经历及其责任感,思维能力、工作能力等。

5、工作态度:了解应聘者过去工作业绩,以及对所谋职业的态度。

6、事业心、进取心:事业的进取精神,开拓精神。

7、语言表达能力:口头表达的准确性。

8、综合分析能力:分析问题的条理性,深度。

9、反应能力:思维的敏捷性。

10、自控能力:理智与耐心。

11、人际关系:社交中的角色,为人好恶。

12、精力和活力:精、气、神的表现。

13、兴趣与爱好:知识面与嗜好。

面试考官应具备的能力和水平:

1、掌握相关的人员测评要求。

2、了解公司状况及岗位空缺。

3、能公正客观地评价应聘者。

4、熟练运用各种面试技巧。

5、丰富的工作经验、应变能力。

6、具备相关的专业知识。

八、干部任命制,逐步提名,隔级批准。

每一级干部负责其直接下属的提名,提名要经人事行政部进行考核和背景调查,将结果和提名一起报上一级批准。批准后由人事行政部任命。

主管级以上人员由总经理批准。

1、提名权在各部门经理,这样防止上级安插,无法工作。

2、审查权在人事行政部,进行客观、专业调查和考核,对公司、对个人都负责。

3、批准权在隔级的上级,这样就可制约提名人的偏见和徇私行为。

4、如上级不批准,会令该部门经理重新提名

篇5：房地产人事考核系统规程

一、绩效考评目的:

为了公正、客观、科学的评价公司员工的工作能力、工作态度、工作业绩,完善激励机制,公司对员工进行季度、年度绩效考评。

二、绩效考评对象:

***房地产开发有限公司全体员工

三、绩效考评小组成员:

组长:总经理

副组长:综合管理中心副总经理、工程管理中心副总经理

组员:人事行政部::经理、策划部经理、租售部经理、策划中心副经理、财务部经理、预算部经理、工程部经理、总工程师、物业管理部经理、培训经理

工作人员:人事主任、行政秘书

四、考评时间:

1、季度考评:每一季度最后一个月的25~30日

2、年度述职:每年12月25日~30日

五、考评方法:

1、主管级以上人员实行主管上司双级面谈考评方法。

2、员工一级、二级根据各部门实行排队法,大部门评出最后三名员工,小部门评出最后一名员工,如连续三次被评为该部门后三名(一名)员工给予劝退。

六、绩效考核要素及分值:

(一)共分德、能、勤、绩四大方面讲行考评,总分150分。

绩效考评分值与浮动工资(员工根据考评所得分值按比例领取浮动工资):

评定等级

评定等级注释

得分

浮动工资%比

备注

优秀

表现非常优秀

135~150分

120%

优良

表现优秀,达到要求

120~134分

110%

良好

表现较好,基本达到要求

105~119分

100%

合格

符合工作要求

90~104分

90%

不合格

未能符合工作要求

89分以下

60%

浮动工资%比是指上季度考评得分后,下季度浮动工资部分按此%比为基准发放。如第一季度(1日~3日)考评得分95分,即第二季度(4月~6月)浮动工资部分按90%发放,该员工浮动工资1000元,即900元为评定每月浮动工资基准。

(二)分值

1、品德:30分

(1)维护公司利益:6分(2)事业心:5分(3)诚实:5分

(4)谦和:4分(5)个人修养:4分(6)奉献精神:6分

2、工作能力:45分

(1)计划性:6分(2)责任感:5分(3)组织能力:5分

(4)处理问题:5分(5)知识面:4分(6)公关能力:4分

(7)协调沟通能力:4分(8)判断能力:4分(9)理解能力:4分

(10)表达能力:4分

3、工作表现:30分

(1)团队合作:6分(2)原则性:4分(3)积极性:4分

(4)服从性:4分(5)规章制度:12分

4、工作绩效:45分

(1)工作目标完成量:25分(2)工作效率与质量:20分

七、绩效考评工作流程:

个人自评-->上一级主管考评-->隔级主管考评-->(人事主任发表、收表)-->(上一级主管面谈)-->(隔级主管面谈)-->考评小组综合考评-->总经理评定-->反馈评定结果-->(人事主任反馈考评结果)

八、考评步骤:

1、自评:考评对象根据《管理人员绩效考核自评表》要素填写,打分。

2、上一级主管考评。

3、隔级主管考评。

4、总经理评定。

5、反馈评定结果。

九、考评时间及实施步骤:

部门

隔级

上级

直接

上司

考评对象

时间

人事行政部

记录

备注

每季末、每年十二月份

总

经

办

总经理

营销策划副总经理

考核时间安排于25~30日,具体时间详见考核方案

人事行政部经理

工程管理副总经理

人事行政部经理

综合管理副总经理

人事行政部经理

总经理秘书

人事行政部经理

财务部经理

人事行政部经理

营销策划中心

总经理

副总

经理

策划部经理

人事行政部经理

销售部经理

人事行政部经理

副总

经理

部门

经理

策划助理

人事助理

售后服务主任

人事助理

部门

经理

部门

主管

文案

人事助理

服务员

人事助理

工

程

管

理

中

心

总经理

副总

经理

设计部经理

人事行政部经理

工程部经理

人事行政部经理

总工程师

人事行政部经理

装修部经理

人事行政部经理

预决算部经理

人事行政部经理

项目拓展部经理

人事行政部经理

副总

经理

部门

经理

设计师

人事助理

施工主管

人事助理

质检工程师

人事助理

安检工程师

人事助理

预决算员

人事助理

拓展助理

人事助理

综合管理中心

总经理

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十、综合评定:

于下月2日综合评定,3日反馈考评结果,4日通知财务部。

十一、注意事项

1、考评小组成员必须公正、客观的评价每位员工,不可以带有个人偏见和私心。

2、请考评小组成员,工作人员注意保密制度,考评结果未经总经理评定,决不允许泄露。

3、工作人员做好记录并准备相应表格。

附:1、管理人员绩效考核评估表。

2、技术人员绩效考核评估表。

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