房地产开发流程计划编制作业指导书
编制房地产开发流程计划作业指导书
1.作业目的
一套科学的网络计划无论在项目管理的前期论证阶段,还是在实施过程中和后期的评估考核中都有着不可替代的纲领性的地位和作用。只有纲举才能目张,才能使项目中上百个环节高效地有序地协调地工作,达到预定的目标。当项目完成后,这张记录着历次实际进度前锋线和调整痕迹的网络计划图就是一份宝贵的原始资料。它可以对整个项目的进度管理作出评价,也可以检讨原计划编制的科学性和准确性,为今后的计划管理提供依据。
2.决策岗位总经理:负责批准计划和批准计划调整。
主管岗位总经济师:在与总建筑师和总工程师协商一致的前提下负责落实在项目前期策划阶段的计划编制,优化,过程检查和调整。
总工程师:在与总建筑师和总经济师协商一致的前提下负责落实在项目实施阶段的计划编制,优化,过程检查和调整。
协管岗位总建筑师,总会计师:分别向主管总师提供分管范围内的进度目标和调整意见。
主办岗位营销策划:负责在标准流程计划的基础上按本项目的个性特点编制双代号座标网络计划,并根据各总师的意见修改完善。
项目经理:在计划实施过程中,根据具体情况提出调整意见,经各总师批示后报总经理批准。
3.紧前条件和作业持续时间
根据公司通用的双代号座标网络计划的标准图式和本项目的目标要求,总经济师在土地中标后十天内完成。总经济师和总工程师的主办交接界限为规划方案定稿之后。定期检查和调整的周期通常为一个月,遇紧急情况可以随时检查调整。
4.双代号座标网络计划的四个要素
4.1工作要素
事件的内容称为工作,也就是按需要的粗细程度拆分而成的消耗时间或同时也消耗资源的一个子项目或子任务。在座标双代号网络计划中,采用一根连线和左右两个圆圈来表示某一项工作。圆圈中的编号从左向右依此排列。整个计划中编号不容许重复,所以某号到某号就能代表某一项特定的工作。
4.2时间要素
在网络计划的顶端设计一排以一个日历天为单位的横座标,称为时间坐标轴。它的起始原点对应着第一项工作的开始日期,它的终点对应着最后一项工作的结束日期。也可以把原点设计为零,依此以天数后续,那么时间座标轴的最后刻度就表示为项目的总工期天数。
一项工作从开始到完成需要的合理时间称为该工作的持续时间。在网络图中以连线的长度来表示,其起始端对应着该项工作在时间座标上的开始日期,结尾端对应着该项工作在时间座标上的结束日期。
两各相邻圆圈之间的时间段称为时距。在关键路线上,时距和工作的持续时间是相等的。在非关键路线上,工作的持续时间小于时距。也就是说在时距里存在一定数量的可利用的时间空间,这段机动时间称之为该项工作的自由时差。在网络图上用波形线表示并对应着时间座标。如何合理利用这段自由时差往往是在优化网络计划时最先考虑的潜力所在。
4.3逻辑要素
左侧的工作必须完成后才有条件去完成右侧相邻的工作。同一垂直面内的工作必须同步完成,它们之间没有先后依赖的关系。
持续时间和时距相同的工作称为关键工作,自始至终全部由关键工作连接起来的路线,也就是线路上总的工作持续时间最长的线路称之为关键线路。各项工作的次序位置和连线表示着工作相互之间的逻辑关系,这是网络计划的精髓所在。如果逻辑出现错误,网络计划也就从根本上失去了可操作性。
4.4责任要素
相关的工作可以列在对应部门和岗位的水平线上,使每个部门和岗位清楚地了解自己在整个项目中要按怎样的顺序做哪些工作,每件工作从什么时候必须开始,到什么时候必须结束,其中有没有机动的时间,和其他工作有怎样的相互制约的逻辑关系,等等。便于部门和岗位事先制定操作方案,配合默契地做好各自的工作。便于上级的检查和职责考核。
5.双代号座标网络计划的编制要点
5.1确定目标工期和计划工期
根据对计划执行的信心程度,将目标工期适当压缩后作为计划工期,以便给实施过程中的调整留有余地。
5.2建立座标系统
横座标是工期,如果以天为单位,则起始原点是零,终点是目标工期的总天数。如以日历的日期为单位,则原点是项目启动的首日日期,终点是项目结束的日期。
纵座标是部门和岗位设置。网络计划中所有的工作都能对应纵座标上的具体负责操作的岗位。同时,所有的岗位都能归属在上一个管理层次的责任范围内,而管理层又归集到决策层。
5.3分解出项目的具体工作,落实到岗位,限定它的持续时间,明确它与其他工作的顺序逻辑关系。可以预先列出草表,也可以按照限定的条件直接填写到座标网上。
5.4检查各工作的逻辑关系,所有节点自左向右表示工作的先后顺序,如有部分工作的持续时间不足时距长度的,用波形线补足。
5.5把没有自由时差的关键工作用粗黑线连接起来,形成关键路线。关键路线的尽端如没有超出工期,可把持续时间相对紧张的关键工作适当延长。尽端如超出工期,则把持续时间尚有潜力的关键工作适当压缩。反复调整到关键路线的尽端正好和工期平齐。重新誊清图式,双代号座标网络计划到此初步完成。
6.双代号座标网络计划的优化和调整
6.1事先优化
成本目标,进度目标和过高的质量目标,只能三者兼顾,有所侧重,而不可能三者兼得。这是业内人士的共识。过高质量要求的结果会使某些工艺性工作的持续时间延长和材料人工费用增加;压缩工期的结果会导致资源消耗率增高,工作效率降低,从而使成本增加,出现安全和质量事故的概率提高;而削减成本又会打击承揽企业的积极性,诱发偷工减料,减少资源投入,使工期拖延。计划的优化能使三者兼顾,有所侧重的原则得到充分的体现。
例如某个项目要求进度优先。我们可以首先在关键路线上选择资源投入率相对较少,持续时间相对较长的关键工作着手,看它是否能通过采取增加资源投入力度的办法使持续时间减少。当然这种调整引起的局部工作的效益下降必须控制在尚可忍受和不至于损害全局效益的程度范围内。其次看与它平行搭接的非关键工作的自由时差是否由此变成零甚至成为负数。因为这样会使非关键工作转变为关键工作,而关键路线的路径改变,将导致逻辑关系的变化,在多数情况下,不希望发生这种变化。
在计划优化后如果仍达不到预期的进度目标,这只能说明预定的要求是不客观和盲目的,需要请示或说服上级领导加以修正。
6.2过程检查
在实施过程中会发生各种事先难以预料的事情,使实际进度发生变化。所以定期的检查和及时地调整计划不仅是难免的也是必须的。固定不变的计划只能作为流于形式的装饰品。
过程检
查可以采用前锋线方法,按检查时点从时间座标上的相应刻度起向下画一道垂直线,称之为检查时点基准线,然后再把各项工作在检查时点时的实际进度所达到的前锋点连接起来,形成一条垂直方向的折线,这条折线称为实际进度前锋线。前锋线曲折越多,说明各项工作的同步性越差。其中折线段处在基准线左边的工作进度为拖延,处在右边的工作进度为提前,其幅度可按前锋点到基准线的距离从时间坐标轴上量化而得。前锋线是宝贵的信息资料,应该一直保留在图上。
经多次的定期检查后,通过对前后两次前锋线的对比分析,就可以在一定范围内对项目未来的进度和变化趋势作出定量的预测。在某个线路上前后两条前锋线所截取的线段长度(天数)除以前后两次检查的时间间隔(天数),所得的比值称之为进度比。该比值大于1,小于1或等于1分别表示某线路的实际进展速度与原计划相比是快,慢或者相等。如果保持实际的进展速度不变(即进度比不变),那么就不难预测若干天以后,线路的前锋将要到达的位置。
需要说明的是,用进度比这种方法预测未来的进度,有其一定的局限性。因为同一条水平线路上的不同工作,进展的速度可能很不相同,也就是说某一工作的速度比并不一定可以套用在其他工作上。但是,对于同一道工作,特别是持续时间较长的工作(例如工程的结构阶段),采用进度比预测方法对于指导施工,控制进度将是十分实用可靠的。
检查在于摸清情况,分析在于找出原因,预测在于掌握趋势,明确责任在于激励岗位的责任感,在这些基础上提出调整意见应该是胸有成竹了。
6.3及时调整
调整的原则是尽量使各条线路同步均衡地进展,这不仅是为了确保工期不拖延,对减少资源投入,控制工程成本同样具有非常重要的意义。通常有以下几种方法:
6.3.1关键工作拖延的,一定会影响总工期。常用的办法是在后续的各项关键工作中选择一项持续时间相对较长或资源投入率相对较小的关键工作,压缩它的持续时间,这样做有利于减少赶工费用,当然最好不要由此改变与其他工作的逻辑关系,否则容易引起总工期延长。
6.3.2非关键工作拖延的,如果仅消耗了原有的自由时差,当然无关大局,计划不需作调整。如果超出了时距范围,就可能发生两种情况,一种是后续是关键工作的,那势必引起关键路线的改变。另一种后续也是非关键工作而且可以借用其自由时差进行弥补的,计划也不需要调整。如果不足以弥补的,就要设法尽量压缩它的持续时间,避免使它变为关键工作而进入关键路线。
6.3.3当关键路线的实际进度比计划进度提前时,先要确定计划总工期是否也要缩短。打算缩短的,应把后续计划当作一个新的计划重新编排。其中有些工作可以参照以前已证明是合理的稳定的速度比来调整持续时间。要求保持原计划总工期不变的,则可利用这个机会降低资源强度和费用。方法是选择后续关键工作中资源占用量大的或直接费用高的予以适当延长。
6.3.4对于牵涉面不大的调整有时也采用以不变应万变的做法,可以假设下一次检查时点的前锋线和基准线重合,要求承担各项工作的部门和岗位自行调节持续时间,在下一次的检查时点前达到原计划的同步状态。
篇2：项目日照分析报告编制报送作业指导书
项目日照分析报告的编制和报送作业指导书
1.作业目的
日照分析报告是申办建设工程规划许可证必须附送的重要文件,也是决定规划方案能否通过审批的重要条件。如果是因为日照分析的差错而导致开发区域周边的建筑不能满足规定日照的最低要求,那么公司将面临承担因法律责任而引起的巨大损失。
2.主管岗位总建筑师:当日照要求的限制引起基地容积率下降时,提出决策意见。
主办岗位土建设计管理:督促检查设计单位对各单体建筑的位置和体量的调整,直至基地内外的日照符合规定要求。
3.作业依据
沪规法(2003)482号称关于印发〈上海市城市规划管理技术规定的解释(三)〉的通知。
4.紧前工作条件
规划设计方案已确定,已进入扩初设计阶段。本项作业必须在申办建设工程规划许可证之前完成。
5.作业描述
5.1日照分析报告必须委托规划审批部门认可的,且具备乙级或乙级以上的规划设计单位或建筑设计单位或咨询机构编制。其使用的日照分析软件必须是经建设部有关部门鉴定通过的。编制单位对编制的日照分析报告的质量和正确性负责。由于日照分析报告不真实,不正确而产生后果的,编制单位应承担相应的责任。以上这些,本主办岗位在与编制单位签署委托合同时应当在合同中明确。
5.2本主办岗位应向编制单位提供以下资料:
5.2.1覆盖所有主客体建筑范围的测绘院电子地形图(具体范围按编制单位需要而定)。
5.2.2规划设计方案的电子文本,其中应包括规划总图、基地内各单体的屋顶平面图和平立剖面图(附有建筑坐标和屋顶标高)。
5.2.3基地外日照影响范围内的居住和文教卫生客体建筑的平面图,其中受影响较大的还须附标有详细窗位尺寸的立面图;基地外参与叠加分析的主体建筑的总平面图和屋顶平面图(附有各屋顶的详细标高)。具体哪些建筑由编制单位确定,本主办岗位可向市或区的城建档案管理部门收集,有困难的话,也可委托编制单位自行收集,无法收集的应委托具备规定资质的测绘单位测绘。
5.2.4基地外纳入主客体建筑范围的正在建或已批未建的建筑的资料。本主办岗位可向市,区规划管理部门收集,有困难的话,也可委托编制单位自行收集。
5.3编制单位提供的日照分析报告应包含以下内容:
5.3.1委托方名称、地址、法定代表人、联系方式,受托方名称、资质证书编号、地址、法定代表人、联系方式。
5.3.2项目概况:
5.3.2.1建设项目名称、地点、用地范围;
5.3.2.2本基地拟建主体建筑的基本情况(编号、使用性质、层数、高度、位置等);
5.3.2.3根据本基地主体建筑的阴影覆盖范围确定的客体建筑的基本情况(编号、使用性质、层数、高度、位置、窗位编号、窗台高度等);
5.3.2.4参与叠加分析的本基地外主体建筑的基本情况(编号、名称、层数、高度、位置等);
5.3.2.5以上资料的来源说明;
5.3.2.6进行日照分析所采用的分析软件。
5.3.3日照分析结论:
5.3.3.1计算出客体建筑每一分析窗户在拟建建筑建设前后的日照时间段和有效日照时数,列出每幢客体建筑的日照时间表,注明不满足日照要求的窗位;
5.3.3.2明确在拟建建筑建设前后不符合日照要求的客体建筑的窗户数和户数。
5.3.4附图:
5.3.4.1客体建筑范围图(日照阴影覆盖范围图,1:1000~1:2000);
5.3.4.2主体建筑范围图(1:1000~1:2000);
5.3.4.3日照分析图(1:500~1:1000)。
5.4本主办岗位收到报告后应仔细阅读,检查上述应包含的内容,如有遗缺,应返回编制单位补齐。查阅结论中基地内的拟建建筑是否有日照不满足的,基地外的居住和文教建筑是否有因本基地的原因而减少日照以至达不到规范要求的。本主办岗位应依据分析报告与规划方案的设计单位再次调整优化方案的布局,直至影响消除。重新委托编制单位按调整后的规划方案编制日照分析报告。直至符合规范要求。
5.5申办建设工程规划许可证时应附送《日照分析报告》全文一份(含附图),以及进行日照分析的主要原始材料和清单各一份。
5.6本主办岗位对报送的日照分析报告和附送材料的真实性负责,并应如实回答规划管理部门案件经办人员的询问,如报送材料不实,或对案件经办人员的询问有所隐瞒而产生后果的,应承担相应的责任。
篇3：编制房地产营销策划书作业指导书
编制营销策划书作业指导书
1.作业目的
营销策划书是项目正式对外销售前所有相关推广方案的总体计划文本,其内容包含市场形象包装、广告推广计划、销售策略以及调整方案等。营销策划书是项目推广销售的总纲,是最终收回投资的重要保证。
2.主管岗位总经济师:批准营销策划书。
主办岗位营销策划:具体经办本项作业。
3.紧前工作
项目销售代理确定。
4.作业描述
4.1营销策划会同项目销售代理根据总体销售目标确定总体推广思路,以及项目总体市场形象和推广主题。该营销推广主题和项目总体市场形象应具备一定的新颖性和独创性。
4.2营销策划会同项目销售代理拟定项目正式对外推广时的目标客户,包括分年龄、分家庭收入、分社会地位和其他特征的目标客户群体,以及客户群体的相应的需求特性。
4.3营销策划会同销售代理拟订媒体推广方案和公关活动计划,其内容包括电视广告、广播广告、户外广告、移动广告、网络广告、直销广告等营销手段的时间、频率、费用,以及为项目推广造势而筹办的大型新闻发布会、房展会、联谊酒会、亲情活动等公关计划。所有相关的推广方案和推广计划均应注意其可操作性和费用支出。
4.4营销策划会同销售代理对项目必要的宣传资料进行准备,其内容包括楼书、宣传单张、折页、价单、平面图的设计和制作。
4.5营销策划会同销售代理提出项目售楼现场包装方案,包括售楼处的选址和内部装饰要求、样板房的选择和装修标准、模型的设计和制作、地盘周围的包装(拱门、气球、旗帜、指示牌等)。
4.6营销策划会同销售代理拟订分批推广的单位、分批推广价格、预计销售的面积和广告诉求方案。
4.7营销策划会同销售代理提出营销人员的选拔要求和培训计划、销售现场的操作流程、作息制度、考核要求和纪律准则等。
4.8营销策划会同销售代理对推广销售所需的技术力量配备提出相应的要求,如前期的物业管理、现场保安、现场清洁和工程、财务等方面的配合等。
4.9营销策划会同销售代理对项目推广销售可能发生的市场变化、政策动向等问题进行必要的分析,提出相应的调整应变计划。
4.10营销策划会同销售代理对所有因推广销售而发生的营销费用进行测算,分阶段投入计划和总控模式。
4.11最终,营销策划会同销售代理对营销策划书的内容进行研讨,并提交总经济师批准或按总经济师的意见修改。
篇4：房地产编制会议纪要作业指导书
编制会议纪要作业指导书
1.作业目的
业务讨论会议必须编制会议纪要。这是为了避免泛泛而谈,议而不决,决而不行;是为了提高会议效率,切实解决实际问题。同时也是为了减少所谓“事出有因,查无实据”,“出尔反尔,翻脸不认帐”等等扯皮现象。编制人通过一定的编制和归纳技巧,把分散的意见以适当的文字引导成统一的决议,便于参会各方理清思路,加强遵照执行的自觉性。
2.主办岗位
由本方召集和主持的会议,由主持人自己或由其指派的人员负责编制。
3.紧前工作条件
会议议题和出席对象已确定,本方发言内容和会议要求达到的目标已明确,通知已发出。
4.作业描述
4.1会议纪要格式示范
标题:*******会议纪要
会议日期:(年月日午时)
会议地点:
出席对象:出席单位、姓名
主持人:
议题:
统一决议:(一事一段)
本纪要编制人:(单位,姓名)
各出席单位代表签名:
4.2作业要求
4.2.1由本方主持的会议,会议纪要由本方指定专人编制,本方为主要出席对象的会议,本方应主动要求承担编制会议纪要。
4.2.2对于个人发言先做好记录,意见统一的编入会议纪要。如有持不同意见者坚持要求将其意见记入会议纪要的,应如实简要地记录,同时主持人应对该不同意见表示鲜明的观点,并同样要求记录在案(多数参会者不反对的话)。决议表述力求清晰明确,不可含糊其词而引发歧义。
4.2.3会议纪要要求当场编制完毕,并当众宣读,修改和誊清,由主持人及在场各单位的代表签字后复印分发签收。当场来不及誊清的可在草稿上签字,隔天由编制人打印(纪要最后附注:各参会单位的签字原稿留存在编制人处)复制后分发各单位签收。
4.2.4会议纪要原件由资料员保管,内部各岗位需要时可以复印,原件不可出借。如发生原件遗失或被篡改,资料员应负失职责任。
篇5：房地产编制工程预算作业指导书
编制工程预算作业指导书
1.作业目的
预算是公司编制资金计划,工程款拨付等计划的依据,也是成本控制的主要落脚点。剔除高估冒算,纠正错算漏算,坚持实事求是的原则,是编制预算的目的和要求。
2.作业依据
总包合同,各工种的完整施工图,现行的工程预算定额及综合定额,建材和设备的市场价格信息,现行的政府政策规定等。
3.决策岗位总经济师:批准工程预算。
主管岗位项目经理:编制过程中如项目公司(组),总包单位及投资监理三方意见不统一时,本岗位的意见代表本公司意见,其中成本控制岗位的意见无不妥的,应尊重成本控制岗位的意见。
主办岗位成本控制:督促投资监理编制工程预算,并负责校核、审查。
4.紧前工作条件
专业工种图纸出齐,通过审图公司审核。
5.作业描述:
5.1督促投资监理限期编制预算项目清单(包括项目内容和项目编号)。
5.2由本主办岗位召集投资监理和总包施工单位的预算主管和预算员,召开预算编制预备会议。
5.2.1三方针对投资监理编制的项目清单提出补充和调整意见,直致达到统一。
5.2.2对估计计算口径有可能产生歧义的子项目组织讨论,本主办岗位必须提出具体处理意见,直致讨论后达到统一。对在总包合同中已有约定的应遵守约定。
5.2.3为方便校核和施工过程中的统计工作,除专业设备外,土建,装饰和水平管线等分部分项工程均要求按建筑楼层分别单列计算书,然后再整幢汇总。
5.2.4所有换算编号的项目必须附列工料分析清单。
5.2.5明确投资监理和总包方分别独立编制的预算初稿完成期限。
5.2.6由本主办岗位布置投资监理编制预算预备会议的会议纪要,把项目清单,计算口径,计算方法,编制方法和完成编制期限等作为三方统一决议。会议纪要必须经三方预算岗位的主管领导签字确认。
5.3校核、审查投资监理编制的预算初稿,本岗位至少应独立编制标准层的全项预算,以此校核投资监理初稿编制过程中的计算口径和计算方法是否符合原约定。发现偏差即与投资监理逐项复算计算书,直至统一为止。以此作为甲方与总包预算谈判的底稿。
5.4督促投资监理编制甲乙双方的预算对照表。
5.5由本主办岗位召集投资监理和总包施工单位的预算员召开预算谈判会议,会议由项目经理主持。会议的内容是:
5.5.1对投资监理编制的预算对照表中显示差异的项目逐项进行核对和复算;
5.5.2如计算口径发生争议,三方可以共同咨询建委定额站,以定额站的咨询意见为准;
5.5.3三方均无异议后,由总包单位负责修订整理成册,经投资监理单位的预算员一校,本主办岗位二校无误后,三方预算员签字和签署专业证书编号,三方主管领导签字,三方加盖单位公章;
5.5.4预算正稿三方各执正本二份,在总包合同履行过程中,所有工程变更引起的工程量变化均应在决算中另列,任何一方均不能以任何理由要求修改预算。
5.6投资监理单位应布置总包单位把预算分拆成分楼层的施工预算,以便于统计完成工作量和控制施工进度。
5.7本预算包括的工作量和总造价如与总包合同相关内容不符,应以本预算为准,这个约定应在总包合同中明确。
5.8至工程竣工,验工月报的累计工作量不准超过本预算,累计工程拨款不准超过合同约定。
5.9除总价包干的分包工程外,其余的分包工程的预算编制均参照上述操作执行。为增加谈判的透明度,本主办岗位可以容许分包单位作为总包的列席代表参加分包预算编制的预备会议和谈判会议。
制度专栏
