房地产区域公司四大类开发成本分摊原则说明

篇2：房地产区域工程全成本管理操作手册

E地产区域工程全成本管理操作手册

一、目的

为了对项目工程成本实施有计划、按程序管理,明确项目工程成本责任部门的职责范围,规范成本控制步骤及方法,以期达到项目成本合理控制的目标,保证项目合理经济效益,特制定本工程成本管理操作程序。

二、适用范围

本程序适用于E地产E区域事业部下属各公司开发建设的所有项目的工程成本管理工作。

三、定义

1.工程成本包括项目的前期工程费、建安工程费、基础设施工费(大、小市政)、配套设施费,统称为四项费用。

2.本操作程序中所述各部门,均指各城市(项目)公司各对应部门。对于未独立设立成本管理部的公司,其职责由事业部经济合同部代替;对于未独立设立设计管理部的,由事业部研发中心代替。

四、工程成本管理的基本原则

1、强调目标管理的原则:根据项目开发的不同阶段,分别建立不同阶段工程成本目标,并以前一阶段的成本目标作为后一阶段项目进展的成本控制依据。

2、强调统一管理、分类控制的原则:工程成本由事业部经济合同部进行统一管理,依据各部门的部门职责进行分类控制。

3、强化全过程成本动态控制的原则:项目工程成本目标确定后,成本管理相关责任部门应随项目开发进程,对项目实际发生成本进行动态跟踪、统计、分析,及时发现、预警并纠正异常成本情况,确保项目成本控制在规定的范围内。

4、强调成本管理目标严肃性的原则:最终成本目标一旦确认,原则上不允许超成本目标变更建设标准,如需变更,需经事业部总经理办公会审批。

五、公司各部门在工程成本管理中的职责

1.事业部总经理办公会

1)批准项目的工程成本控制目标;

2)批准工程成本管理制度;

3)审批单项成本目标超10%(含10%)以上、或虽单项成本目标不超10%(含10%)但对总成本目标的影响超过2%(含2%)以上、或虽单项成本目标对总成本目标的影响不超过2%但多项成本目标的总计已超总成本目标5%(含5%)以上的工程成本目标调整事项。

2.设计管理部

1)前期费用中的设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标制定和控制的主责部门。

2)在项目的各阶段及时制定设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标,并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

3)提供项目可研、投资分析、控规及方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行成本测算所需的技术资料。

4)组织进行项目建设标准、新技术应用、主要设备选型等性价比的评定工作的编制。

5)参考经济合同部的成本控制建议指导设计单位进行限额设计。

3.经济合同部职责

1)前期费用中的工程咨询费的成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

2)工程成本制度体系的建设和成本目标执行情况评价及成本管理信息化平台建设的主责部门。

3)在项目建设的各阶段对由其主责的各类成本内容进行成本目标的编制和动态跟踪。

4)全面负责项目工程成本管理工作,组织编制、调整及汇总项目各阶段工程成本目标;

5)负责编制及动态调整三阶段设计(方案、扩初、施工图)的工程成本测算,提出成本控制建议书;

6)负责项目所用材料设备的前期调研,协助设计管理部进行项目建设标准的编制。

7)对设计变更及现场签证、工程业务指令的经济性、合理性进行分析评审。

8)施工过程中反映成本的动态情况,对成本目标动态跟踪分析、预警并提出纠偏建议。

9)按季编制各项目工程成本目标执行情况报告,提出成本预警及纠偏建议。

10)完成竣工后的项目成本数据库建立、成本总结与评估工作。

4.工程管理部职责

1)项目建安工程费、前期费用中的临时工程费、检测费用成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

2)现场签证成本控制的主责部门。按月对现场签证进行分类汇总及对形成原因进行分析后转经济合同部。

3)参与项目建设标准的制定,协助完成各阶段成本目标的制定。

5.前期市政部职责

1)前期费用中报批报建费用的成本目标制定和控制的主责部门;

2)基础设施(大、小市政)费用的成本目标控制的主责部门;

3)在项目的各阶段及时制定报批报建费的成本目标,并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

6.营销部职责

1)前期费用中售楼处、样板间、围挡等营销类费用控制的主责部门。

2)负责组织项目定位,并根据项目定位参与编制项目建设标准。

3)负责项目产品销售价格的调研和预测,为项目利润目标及成本目标的建立提供依据。

7.客服部职责

1)物业相关费用、产权证件办理、客户维护等费用控制的主责部门。

2)在项目的各阶段及时制定相关费用的成本目标,并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

8.财务部职责

1)成本归集及分摊原则的制定及税务筹划方案的主责部门;

2)负责确立项目利润目标,为确立项目成本控制目标提供依据。

六、项目各阶段工程成本目标的确立

1.项目可研阶段"工程成本估算目标"的确立:

1)依据营销部门提供的项目策划方案及项目市场调研结果、设计管理部提供的项目建筑指标编制项目工程成本估算。

2)原则上,以后各阶段的目标成本均应不应超过可研阶段的工程成本估算目标。

3)工程成本估算目标确立后,经济合同部应编制《方案设计成本控制建议书》用于指导项目方案阶段设计。

2.项目方案设计阶段"工程成本计划目标"的确立:

1)工程成本计划目标应依据已批准的工程成本估算目标编制;

2)设计中心应提供经批准的控制性规划、方案设计和建筑设计思想、方案设计汇报成果;

3)经济合同部依据设计中心提供的设计成果,以及进一步的市场调研结果组织编制"工程成本计划目标"。

4)如工程成本计划目标超出工程成本估算目标,须经项目总经理批准后方可作为下一阶段的设计的成本控制依据。

5)"工程成本计划目标"确立后,经济合同部应编制《扩初设计成本控制建议书》用于指导

扩初阶段设计。

3.项目扩初设计阶段"工程成本初步目标"的确立:

1)"工程成本初步目标"在扩初设计成果完成后,由经济合同部组织在修正"工程成本计划目标"的基础上形成;

2)"工程成本初步目标"在确立前设计中心应组织成本、工程、市场营销等相关部门编制项目产品建造标准,营销部门应做好产品销价预测,财务部应做好成本归集及分配方案。

3)经济合同部依据扩初设计成果及本条第2)款各部门提供的资料组织编制"工程成本初步目标"。

4)如工程成本初步目标超过了工程成本计划目标,须报项目总经理批准,批准后的工程成本控制目标作为下一阶段成本目标确立的控制依据。

5)经济合同部在编制完"工程成本初步目标"后,应编制《施工图设计阶段成本控制建议书》,用于指导下一阶段施工图设计。

4.项目施工设计阶段"工程成本控制目标"的确立:

1)施工图设计完成30天内,经济合同部应负责细化及修正成本初步目标并进行合理成本分配,形成项目最终的"工程成本控制目标"

2)如"工程成本控制目标"超出"工程成本初步控制目标",须报项目总经理审批。

最终的工程成本控制目标应报事业部总经理办公会批准后执行。经批准后的工程成本控制目标作为工程实施成本控制依据。

3)经批准后的"工程成本控制目标"由各项目公司总经理签发,报事业部经济合同部备案。

七、项目工程成本控制方法和手段

1.限额设计

从方案设计开始,设计管理部应联合经济合同部对项目的关键性指标进行限额设计,具体指标包括如下:

1)钢筋含量指标

2)砼含量指标

3)砌筑含量指标

4)建筑体形系数指标

5)窗墙比

6)低效资产(如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程)等设计指标

7)公共配套设施(地下室车库、会所、商业、娱乐等)的建筑规模指标

2.方案比选

项目建筑方案确定以后,设计管理部应组织采购、工程、成本等相关部门对下列内容进行方案比选,选择技术经济指标最优方案后进行扩初及施工图设计。

1)工程的结构方案;

2)土方平衡方案;

3)地基处理方案;

4)基础形式选择方案;

5)建筑内墙选择方案

6)材料、设备类型选择方案;

7)外立面选材搭配方案。

3.合理制订项目实施规划

在项目方案设计完成后,各项目总经理应组织参与工程项目的各部门,根据自己的业务范围制订项目实施规划,用于指导并推动项目进展,控制项目周期成本。具体包括:

1)设计委托及进度控制规划

2)项目合约规划

3)项目资金使用规划

4)项目招标、采购进度规划

5)工程施工进度规划

4.针对项目特点编制项目成本控制实施办法

项目规划开始,经济合同部应组织设计、工程、采购等相关部门针对项目所在位置、具体特点、管理模式等不同,编制项目成本控制实施办法,用于指导项目建设过程中的成本控制。成本控制实施办法应包括以下内容:

1)项目成本控制实施的组织体系

2)项目成本控制的主要实施要点(包括控制的主要内容、控制手段及责任部门)

3)项目成本控制保障措施等

5.项目施工过程进行全面动态跟踪及评估

在项目实施阶段,依据已制定的项目成本目标,逐项跟踪成本目标执行情况,及时提出预警,按季编制成本动态分析报告,必要时提出成本目标调整方案。具体做法如下:

1)即时跟踪设计变更及现场签证,每月逐单计算造价影响额;

2)每月25日前,财务管理部将项目已付款情况汇总,并转经济合同部;

3)每月25日前,工程管理部将项目"甲供"材料情况汇总,并转经济合同部;

4)经济合同部每月1日前形成上月项目成本执行情况报告。

5)必要时,在每季度初提出成本目标调整方案及原因分析

6.严格进行工程竣工结算的审核

实行二级审核制度,确保竣工结算的合理性和真实性。

7.做好项目竣工后成本控制目标执行情况后评估

八、工程成本管理相关记录文件

1.项目各阶段工程成本目标表,具体包括:

1)《项目工程成本估算目标表》

2)《项目工程成本计划目标表》

3)《项目工程成本初步目标表》

4)《项目工程成本控制目标表》

2.项目各阶段成本控制建议书,具体包括:

1)《方案阶段成本控制建议书》

2)《扩初阶段成本控制建议书》

3)《施工图阶级成本控制建议》

3.限价设计及方案比选报告,具体包括:

1)《项目限额设计指标表》

2)《方案比选评估报告》

4.项目实施规划,具体包括:

1)《设计委托及进度控制规划表》

2)《项目合约及采购进度控制规划表》

3)《项目资金使用规划表》

4)《工程施工进度规划表》

5.《项目成本控制实施办法》

6.《各季度项目成本分析报告》

7.《项目竣工成本控制目标执行情况报告》

九、其它

1.本操作程序自下2010年4月15日起执行,如本操作程序的相关规定与各公司目已有制度相矛盾的,按本操作程序执行

2.本操作程序由事业部经济合同部负责解释和维护。

3.《工程成本目标编制模板》、《工程成本目标动态跟踪模板》作为本制度的工具性支持文件。

篇3：房地产公司总成本管理制度

E地产公司总成本管理制度

1总则:

1.1为全面实施总成本管理,强化成本管理岗位责任制,根据国家有关法规政策及公司成本管理实践,制定本制度。

1.2总成本管理以成本领先、公司效益最大化为目标。其中,成本领先以平衡和优化品质、项目周期和成本等关系为基础;公司效益最大化以公司整体价值最大化为根本。

1.3总成本管理工作的原则是:

1.3.1目标管理原则;

1.3.2统一管理、分类控制原则;

1.3.3动态控制原则。

1.4总成本管理制度是公司实施总成本管理的制度基础,内容包括:总成本管理体制、总成本管理责任、总成本目标设定及调整、总成本过程监控与管理预警、总成本信息管理、总成本管理考核与评估等各项内容。

2适用范围:

E地产有限公司(以下简称“本部”),项目部(公司)、经营性公司及其他受托管理单位。

3管理范围及管理内容:

3.1总成本范围包括项目部(公司)、公司本部和经营性公司的总成本。

3.2项目部(公司)总成本包括项目总成本和年度总成本。

3.2.1项目总成本,包括:

3.2.1.1土地征用及拆迁补偿费

3.2.1.2前期工程费

3.2.1.3建筑安装工程费

3.2.1.4基础设施费

3.2.1.5配套设施费

3.2.1.6借款利息

3.2.1.7开发间接费

3.2.1.8销售费用

3.2.1.9管理费用

3.2.1.10财务费用

3.2.1.11税务成本

3.2.2年度总成本包括年度损益总成本、年度合同总成本和年度付现总成本三类。其中:

3.2.2.1年度损益总成本包括项目部(公司)年度的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、所得税费用等。

3.2.2.2年度合同总成本是指在项目开发期内根据年度经营计划所签订的合同成本及非合同付现成本总额。

3.2.2.3年度付现总成本包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、配套设施费、借款利息、开发间接费用、销售费用、管理费用、财务费用及各项税务成本等的年度付现总额,它与“现金流量表”中的“经营活动现金流出量”等相关项目相对应。

3.3公司本部总成本包括销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、投资损失、所得税费用等项目。

3.4经营性公司总成本包括年度发生的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税费用等。

4总成本管理体制及职责:

4.1总成本管理组织有三层次:一是公司经营管理委员会,二是经济合同部,三是项目部(公司)、经营性公司及本部各职能部门等具体成本管理单位。

4.2公司经营管理委员会在总成本管理中的职责是:

4.2.1批准公司总成本管理制度;

4.2.2批准成本控制目标,包括项目总成本目标,公司本部、各项目部

(公司)、经营性公司的年度总成本目标;

4.2.3审批超权限的总成本目标调整事项。

4.3经济合同部在总成本管理中的职责是:

4.3.1总成本制度体系建设工作;

4.3.2成本目标设定及评价工作;

4.3.3成本过程控制工作;

4.3.4成本管理信息化平台建设工作;

4.3.5成本执行情况报告工作。

4.4项目部(公司)、经营性公司在总成本管理中的职责是:

4.4.1确定本单位的总成本管理责任人,并落实本单位成本管理岗位责任制;

4.4.2参与总成本目标的设定;

4.4.3执行并优化本单位的成本目标,并对超出成本目标及无成本目标的事项提供合理处置的建议;

4.4.4定期进行总成本控制信息的分析整理及上报反馈。

4.5本部各职能部门设置总成本管理岗位,负责本部门费用预算的编制、执行监控和信息反馈等工作。经济合同部定期与各部门成本管理岗及财务部核对信息,跟踪本部费用预算执行情况,并提交分析报告。

5总成本管理责任:

5.1本部各职能部门在总成本管理中的具体责任是:

5.1.1行政费用预算责任。即根据公司职责分工制度,在优化流程、提高工作效率的基础上,认真编制本部门费用(“七项费用”)预算,严格控制部门费用开支,强化部门预算责任,提高行政费用支出的效益;

5.1.2业务成本控制责任。各职能部门要对因业务需要而必须发生且由该部门主导控制的各项业务成本开支进行经济合理性评价,提出并纳入部门年度预算范围,报批后要严格执行业务成本开支范围和开支标准,提高业务成本支出的效益。

5.1.3专业归口管理责任。各职能部门应当承担由其归口管理但由项目部(公司)实际执行并发生的各项成本费用的管理责任。部门归口管理责任的成本范围见本制度附件一。

5.2各项目部(公司)、经营性公司要严格执行本部下达的总成本目标,在本部各职能部门的协调、监督下,承担对总成本目标的执行责任。

6总成本目标设定及调整

6.1项目总成本目标设定与调整。项目总成本目标依项目开发的不同阶段而动态确定和调整,具体包括:

6.1.1论证阶段成本目标(成本估算)。根据公司战略规划、开发能力和市场情况等,对拟开发项目的总成本进行估算,具体成本目标最终由经济合同部提出并体现在项目可行性研究报告中;

6.1.2方案审定阶段成本目标(成本概算)。即根据论证阶段的总成本估算,细化方案设计阶段的项目成本,提出项目成本概算,并组织审查方案设计概算的经济合理性。成本概算由经济合同部提出,并报公司经营管理委员会批准后随项目经营计划下达。

6.1.3施工图阶段成本目标(成本预算)。即根据方案和施工图编制项目成本预算,确定项目及各单项工程的目标成本,分解成本费用控制目标,组织项目总成本目标的具体落实。成本预算目标由项目部(公司)编制,并经经济合同部审核后报公司经营管理委员会批准后下达,作为对项目部(公司)成本管理责任人考核的依据。

6.1.4项目部(公司)施工图阶段总成本目标确定后,对项目开发成本(不含借款利息和

开发间接费)预计变化额超过总成本目标在规定标准以上的,由项目部(公司)提出成本目标调整请示,并经该单位总成本管理责任人确认后,报经济合同部审核,经济合同部在审核并提出调整目标建议后,报公司经营管理委员会批准。

6.2项目部(公司)年度总成本目标的设定。经济合同部根据公司战略规划、项目总成本目标、年度发展计划等,审核并确定项目部(公司)所提交的年度总成本目标。

6.3本部年度总成本目标的设定。经济合同部会同财务部,按经济合理性原则和公司预算管理制度相关要求,对各费用项目进行严格审核,以汇总、平衡和确定本部年度总成本目标。

6.4每年第四季度,经济合同部在“年度总成本目标”的基础上,根据执行情况对项目部(公司)、公司本部等的年度总成本进行分析和预测,同时组织编制下一年度总成本目标。

7总成本过程监控与管理预警

7.1经济合同部对项目部(公司)、本部年度成本目标执行情况进行定期监控,对总成本差异进行追踪分析;本部各职能部门应加强对其归口管理成本的跟踪监控。

7.2项目部(公司)要严格执行项目总成本目标和年度总成本目标。

7.3本部及项目部(公司)对总成本过程控制的形式有:招标、认价、战略采购、供应商管理、变更洽商审核、预结算审核、合同执行情况跟踪及预警等。

7.4本部及项目部(公司)对总成本目标采用动态成本控制方法,即根据合同成本、非合同成本、待发生成本等确定和控制动态成本,及时揭示动态成本与成本目标等间的差异。

7.5项目部(公司)在进行总成本动态控制时,总成本管理责任人要及时监测成本控制中存在的问题,并向经济合同部提供成本管理及预警报告。成本管理及预警报告事项见附件二。

8总成本信息管理

8.1经济合同部应搭建公司总成本管理实时化、共享化的基础信息平台,收集与总成本管理有关的公司内外部的相关信息,为成本决策、成本控制和成本分析等提供信息基础。

8.2项目部(公司)要根据经济合同部的要求,定期或不定期地编制有关总成本管理的各类报表和信息,并保证上报信息的及时性、完整性、准确性。

9经营性公司总成本管理

9.1经营性公司应根据本部年度经营计划编制年度总成本目标,并上报经济合同部,由经济合同部组织相关部门进行审核,并报公司经营管理委员会批准后下达执行。

9.2经营性公司应定期(按月)或不定期地向经济合同部提交总成本目标执行情况分析报告。

9.3经营性公司应建立并持续完善本公司成本管理制度,并将相关成本管理制度报备经济合同部。

10总成本管理考核和评估

10.1经济合同部负责公司总成本管理工作考核制度的建立和落实。

10.2经济合同部要针对项目部(公司)、经营性公司的总成本管理责任人,提出成本管理方面的个人绩效评估意见,并将评估意见报送公司经营管理委员会和人力资源部。

10.3经济合同部应加强对本部各职能部门成本管理责任的考核和评估。

10.4本部各职能部门应加强对项目部(公司)、经营性公司内部与其对口或归口的成本责任单位的成本管理绩效评估。

10.5项目部(公司)、经营性公司等应结合自身特点,建立总成本管理工作的内部考核体系,加强对总成本管理工作的自身考核和评估,切实落实本单位总成本管理岗位责任制。

11附则

11.1本制度由经济合同部负责解释。

11.2本制度自下发之日起执行。

附件一:本部各职能部门对于成本费用的归口管理责任

5.1.3.1战略发展部:项目并购成本

5.1.3.2开发部:土地成本

5.1.3.3规划设计部:设计成本

5.1.3.4经济合同部:工程成本

5.1.3.5市场部:销售费用

5.1.3.6财务部:财务费用及税务成本

5.1.3.7商业地产部:留存资产运营成本

5.1.3.8人力资源部:人工成本

5.1.3.9客户关系部:物业开办费用、客户服务费用

附件二:开发项目成本管理及预警报告内容

7.5.1项目开发节点计划执行情况

7.5.2成本目标执行情况,包括超成本目标情况、超预算情况、出现目标外及预算外支出等情况,成本变动对效益目标的影响;

7.5.3合同执行情况,包括合同付款、补充合同、洽商、结算等情况;

7.5.4制度执行情况,有无违反公司成本控制、合同管理、招标管理等相关制度;

7.5.5现场管理风险,包括工程停工7天以上、安全事故、政府处罚、重大诉讼等;

篇4：房地产开发项目总成本目标设定指引

E地产公司开发项目总成本目标设定指引

1.目的

为规范总成本管理,切实落实总成本管理目标,强化项目开发各阶段的总成本管理责任,根据《E地产总成本管理制度》及相关规定,制定本指引。

2.适用范围

本指引适用于公司及其控股子公司的开发项目以及委托公司管理的开发项目(以下简称“开发项目”)。其他开发项目参照本制度执行。

3.总成本构成与目标设定阶段

3.1项目总成本由下述各一级成本科目构成:

3.1.1土地征用及拆迁补偿费

3.1.2前期工程费

3.1.3建筑安装工程费

3.1.4基础设施费

3.1.5配套设施费

3.1.6开发间接费

3.1.7借款利息

3.1.8营业税金及附加

3.1.9土地增值税

3.1.10销售费用

3.1.11所得税

上述各项中,前7项统称“开发成本”,后4项统称“税费”。

3.2依据项目开发进度,总成本目标设定分下述三个阶段,相关部门在编制总成本目标时应依序进行:

3.2.1可研阶段成本估算;

3.2.2方案阶段成本概算;

3.2.3施工图阶段成本预算。

4.成本目标设定原则

4.1逐级控制、递进细化原则。成本估算、概算、预算间应形成逐级控制、相互制约、递进细化关系。成本预算只可优化、细化,原则上不可超出概算目标;成本目标应成为项目部(公司)日常成本控制的上限。

4.2对标设定原则。成本项目细化和目标设定时应遵循对标原则。对标依据主要有:公司内同类可比项目最佳成本;竞争对手同类可比项目最佳成本;有关政策规定;其他。

5.成本目标编制

5.1总成本目标应包括(但不限于)以下内容(具体详见附件):

5.1.1总成本目标编制说明:包括编制依据、预期主要经济指标、其他需要说明的情况等;

5.1.2项目简介;

5.1.3项目资源;

5.1.4项目总成本目标汇总及明细;

5.2编制要求:

5.2.1编制依据客观、充分,对不确定因素的假设相对合理、对标成本数据可靠;

5.2.2各开发项目视项目编制的阶段及项目实际情况进行相应目标编制,以预计合同为成本目标编制的基础,保证成本目标的完整性。

6.成本估算

6.1经济合同部根据各相关部门提供的估算依据及分项成本估算结果,汇总编制总成本目标,并将总成本目标估算结果提交开发部以编制项目可研报告。

6.2成本目标估算依据及分项成本估算结果的责任部门分别为:

6.2.1开发部依据土地取得方式、项目基本情况等,估算“土地征用及拆迁补偿费”目标;

6.2.2经济合同部依据规划设计部提供的项目规划建设指标、产品配置及交楼标准、可比项目成本数据等,估算“前期工程费”、“建筑安装工程费”、“基础设施费”、“配套设施费”、“开发间接费”等分项成本目标;

6.2.3市场部依据项目定位、营销推广策略、销售周期等,估算“销售费用”成本目标;

6.2.4财务部依据项目资金占用水平、预计利率水平、资金占用周期测算“借款利息”;根据相关税收政策,测算“税务成本”。

7.成本概算

7.1经济合同部根据项目规划方案,组织编制成本概算。相关职能部门职责同成本估算。

7.2概算目标编制完成后,经济合同部应对“概算―估算”间的成本差异进行解释、说明。

8.成本预算

8.1项目部(公司)在取得结构施工图后,应根据已审批下达的项目总成本概算目标、施工图及施工图说明、项目施工方案、施工现场勘察及测量资料或数据、工程量测算数据、有关工程造价信息及动态价格变化等相关资料依据,组织编制成本预算。

8.2预算目标编制完成后,项目部(公司)应对各级成本项目“预算―概算”间差异进行分析、解释与说明。

9.成本目标调整

9.1除下述情形外,已下达的成本目标原则上不作调整。

9.1.1预期总成本目标、收入开发成本率同时发生调增变化;

9.1.2预期开发成本累计变化总额将超出原开发成本目标5%以上

(含);

9.2针对9.1中的情形,项目部(公司)应提出成本目标调整申请,报公司经营管理委员会审批。成本目标调整申请内容包括:

9.2.1调整理由;

9.2.2调整初步方案、管理举措;

9.2.3调整前后成本目标对比;

9.2.4目标调整对成本、项目效益的影响程度等。

9.3某些因素变化对原成本目标的编制依据、假设产生重大影响的,项目部(公司)需要重新编制总成本目标。

10.附则

10.1经济合同部是本指引的建立、维护与贯彻的责任部门,并负责本指引的解释。

10.2本指引自下发之日起执行。

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篇5：某房地产开发项目成本档案管理作业指引

E地产开发项目成本档案管理作业指引

一、目的

为规范成本档案管理,现结合成本管理的实际情况,制定本管理办法。

二、范围

本管理办法适用于E地产**区域事业部下属各开发项目成本管理部。

三、职责

3.1事业部经济合同部负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查。

3.2项目成本管理部负责本管理办法的贯彻执行。

四、方法与过程控制

4.1总则

4.1.1成本档案是指各项目在开发过程中形成的与工程成本有关的且有保存价值的工程预算、工程合同、工程变更及现场签证、招投标、相关管理制度、成本数据库、成本管理软件内容、付款台帐、图纸等应归档保存的各种纸张介质文件资料、电子文档以及其他与成本管理有关的图表、照片、录相录音、当地工程造价定额、造价信息等资料的总称;成本档案管理的工作内容包括对成本档案的收集、分类、编制、存档、查阅、保密及作废等方面的管理。

4.1.2成本档案必须具备真实性、统一性。成本档案必须真实、准确地记载项目成本管理活动过程中形成的内容;成本档案的各组成部分必须统一,不同载体(纸质资料、成本数据库、成本管理软件电子文档)上的同一文件资料的名称、编号、内容、数据等必须完全一致。

4.1.3成本档案(书面纸张资料)分为三类,即工程成本类、规范制度类、其他文件资料类;其中工程成本类又分为工程合同类、工程预结算类、工程变更及现场签证类、工程招投标类;工程成本类在分类时,还要按不同的竣工项目、在建项目、以及不同的建设项目开发期数进行区分。

4.1.4成本档案必须具备可复查性,对每项工程,以合同为主线进行存档。首先,对于每份《工程合同本》,必须把其《定标签报》(或《采购委员会会议纪要》)、《工程合同审批表》、《工程预、结算审批表》直接作为其附件,并合在一起存档,同时做好相互对应的编号链接标识;而后,将隶属该合同的其他有关工程预结算类、工程变更及现场签证类、工程招投标类文件资料也依次附后存档。

4.1.5成本档案必须具备安全性及对外保密性。成本档案实行统一归档、集中存放、不得将集团公司、部门的成本档案以个人名义保存在个人手中;严禁任何人未经公司、部门的批准,就以个人名义私自外借(复印或邮件发送等方式)集团或公司的成本文件资料或泄露成本管理方法、成本数据等行为;如有关人员的换岗或离职,则必须及时做好资料的移交、回收及登记工作。

4.1.6成本数据库及成本管理软件的内容也是成本档案的重要组成部分,不断充实和完善成本数据库以及持续应用和改进成本管理软件是成本管理部日常的重要工作。

4.1.7成本管理应设一兼职档案管理员,该人员应具备档案基础理论知识,熟练掌握自己所负责的档案管理及相关业务,对工作认真负责、细致耐心。

4.2主要成本档案的组成及其管理办法

4.2.1工程合同资料

4.2.1.1资料组成

A已竣工项目的完整的合同文本,包括前期类合同、建安类合同、基础设施类合同、配套设施类合同。

B正在开发项目的合同文本。

C成本管理软件、成本数据库所包括的各类合同内容。

4.2.1.2资料管理

A使用专用档案盒,按不同建设项目、不同开发期的单项工程的合同进行分类存档,档案盒上须注明编号并粘贴资料目录清单。

B对每项工程,以合同为主线进行存档,每项工程的《工程合同文本》必须把其《定标签报》(或《采购委员会会议纪要》)、《工程合同审批表》、《工程预、结算审批表》作为附件,合在一起存档,同时作好相互对应的编号链接标识,以便于工作快速复查。

C《工程合同审批表》统一采用NC审批打印稿。

D合同文本原件(包括合同文本、相关补充协议、合同审批表等)是由公司办公室保管,成本管理部应备有合同文本等资料的原件或复印件(复印件存档,需加盖办公室的专用章以示确认)。

E其他有关规定,结合《合同管理办法》执行。

4.2.2工程预结算资料

4.2.2.1资料组成

A已竣工项目的完整的决算书、结算书、预算书、估算书、预结算审批表、工程结算协议清单(或承包方确认书)、付款台帐、项目后评估报告等。

B正在开发项目的估算书、预算书、结算资料、付款台帐等。

C成本数据库及成本管理软件所包括的目标成本、动态成本、预结算等内容。

4.2.2.2资料管理

A以合同为主线进行每项工程预结算资料的归类存档,即每项工程的《工程合同文本》须把相关的预结算资料依次附后,合在一起存档,以便快速复查。

B《工程预、结算审批表》统一印制成固定格式(可手写复印的),一式三联,第一联办公室存档,第二联成本管理部存档,第三联工程管理部存档。

C一份完整的工程预结算书应包括编制说明、分部分项工程预结算表、工料分析、工程量计算表、计价依据。

D其中的计价依据又包括:材料价格(政府指导价格、市场价格、甲供材料、限价材料通知书)、施(竣)工图、图纸会审记录、工程变更签证的预算书、工程竣工验收资料、其他与工程结算相关的甲乙双方确认的协议等。

E编制说明、分部分项工程预结算表、工料分析、工程量计算表合订成册;计价依据作为附件,可分职能部门、分类别进行保管,但计价依据资料也必须具备全面、快速复查的条件。

F使用专用档案盒,并粘贴除合同目录清单之外的工程预结算补充资料目录备注清单。

G不同载体(各局面资料、成本数据库、成本管理软件电子文档、光盘、服务器)的同一工程预结算资料的名称、编号、内容数据等必须完全一致。

H对于项目竣工结、决算书,在完成其书面纸张资料归档保存的同时,还须将其电子文档该录成光盘,或者在成本管理软件的基础资料设置中把项目竣工结、决算书的电子文档"打包"并上传至服务器,以方便保存与使用。

I其他有相关规定,结合《工程预、结算管理办法》执行

4.2.3工程变更与现场签证资料

4.2.3.1资料组成

A已竣工项目的完整的工程变更、现场签证资料。

B正在开发项目的工程变更、现场签证资料。

C成本管理软件、成本数据库所包括的工程变更、现场签证内容。

4.2.3.2资料管理

A以合同为主线进行每项工程预结算资料的归类存档,即每项工程的《工程合同文本》须把相关的工程变更及现场签证的资料依次附后,合在一起存档,以便快速复查。

B《工程变更通知单》、《现场签证单》统一印制成固定格式(可手写复印的),一式四联,第一联项目部存档,第二联施工单位存档,第三联成本管理部存档,第四工程管理部联存档(四联皆须盖有甲方的工程变更及现场签证专用章);《工程变更通知单》、《现场签证单》统一进行编号。

C使用专用档案盒,并粘贴除合同目录清单之外的工程变更及现场签证的补充资料目录备注清单。

4.2.3.3其他有关规定,结合《工程变更与现场签证管理办法》执行。

4.2.4工程招投标资料

4.2.4.1资料组成

A已竣工项目的完整工程招标资料(评定标评审表、招标文件、答疑记录、开标评标记录等)、工程投标资料(主要是中标单位的)。

B正在开发项目的工程招投标资料。

C成本管理软件、成本数据库所包括的工程招标内容。

4.2.4.2资料管理

A以合同为主线进行每项工程招投标资料的归类存档,即每项工程的《工程合同文本》须把相关的工程招投标资料依次附后,合在一起存档,以便快速复查。

B《定标签报》及《采购委员会会议纪要》统一从EIP办公平台打印,办公室、成本管理部及工程管理部各存一份。

C项目招投标资料(评定标评审表、招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、相关会议纪要等)的收集、整理、归档、保管工作由工程管理部负责。

D但评定标评审表(或议标及直接委托审批表)、中标单位投标文件中报价书、招标文件等作为工程预结算必要依据的招投标资料,成本管理部则应每项皆保存其原件或复印件。

E其他有关规定,结合《工程招标管理办法》执行

4.2.5制度类文件

4.2.5.1文件组成

A国家及当地政府工程造价管理等有关部门颁发的与成本管理有关的

规章制度、管理规范、通知、决定等文件资料。

B集团总部颁发的与成本管理有关的规章制度、管理办法、操作指引、操作流程通知、决定等文件资料。

C本公司及本部门制订的与成本管理有关的管理办法、实施细则、通知、决定、相关会议纪要等文件资料。

4.2.5.2文件管理

A成本管理制度要求在公司网站的相应"管理制度"栏中或网络驱动器中存放(政府有关部门颁发的法规文件可除外),以便网上查询。

B主要的、常用的成本管理制度的成本管理部打印一份,装订成册(活页形式,可及时更新),以便书面查询、使用。

4.2.6其他文件资料

其他文件资料包括目标成本、有关设计阶段成本控制的资料、相关会议纪要、同行成本比较资料、工程造价分析、相关往来文件、当地工程造价定额、信息月刊、图集等工程造价有关专业书强等。这类文件资料也是实行资料管理员专人负责,分类保管。

4.3成本档案管理的其他规定

4.3.1归档与立卷

4.3.1.1项目立项后,资料管理员即应制定该项目文件资料的收集整理工作计划,设定阶段性归档的时间,按照边工作边收集、整理、终结卷成的要求,就每个环节上形成的技术经济文件资料,随时加以收集,并存放于事先准备好档案盒中,以备整理。

4.3.1.2对工程造价影响较大的文件资料需原件存档,复印件存档须加盖公司相应资料主管部门的印章以示确认。

4.3.1.3在项目开发的过程中形成的与成本有关的文件资料均需统一归档、立卷,以合同为主线、以项目为单位进行立卷,一个项目的文件资料应立成一卷或数卷,一卷即装成一个档案盒。

4.3.1.4对卷内无页号的文件资料应逐页在有文字的资料的正面右下角用阿拉伯数字顺序编写页号,并在合适处标明案卷题名、案卷号、存档人及时间等。

4.3.1.5卷内文件资料的排列次序为;开发前拥准备、主体建安工程、社区管网工程、园林环境工程、配套设施工程类。

4.3.1.6每卷成本档案编号由部门统一拟定编号方案;各类档案必须固定存放在卷柜内,排列方法为自左至右,从上到下。

4.3.1.7对立好的案卷,成本档案管理员应定时进行检查,对不符合要求的应及时予以完善或返工

4.3.2编目与装订

4.3.2.1卷内文件资料目录按卷内文件资料的排列顺序和内容进行编写。第一列顺序号,以文件资料排列先后顺序逐件填写;第二列字号,填写文件资料制发部门的发文字号;第三列责任者,填写对文件资料的着名者,即对文件资料负有责任的部门和个人;第四列题名,即文件资料标题,一般应照实抄录:没有标题或标题不能说明文件内容的文件,可自拟标题,外加"[]"以示区别:第五列日期,文件资料的形成时间;第六列页号,填写文件资料起止页号。

4.3.2.2档案案卷装订的基本要求:在建工程的档案做活页装订;己竣工工程的档案做固定页装订。装订时,去除文件上的金属物;破损和褪色的文件材料,应进行修补成复制;文件资料应使用A4大小纸张,装订部分过窄或有字的,用纸加宽装订;纸面小的,加贴在标准的A4纸上;卷内文件资料,一般不超过二百页为宜,超过的可根据文件资料内容的阶段性分卷装订;装订要牢固、整齐、美观、装订时文件的右边和下边要取齐,不丢页、不压字、不损坏文件、不妨碍阅读;文件资料字迹难以辨认的,应附抄件并加以说明。

4.3.3保管与使用

4.3.3.1归集、接收成本档案,档案管理员必需认真检验,并办理好登记、交接手续。

4.3.3.2成本档案要求集中存放于部门档案柜,由档案管理员管理,部门各职员手中只能持有正在处理的文件资料。

4.3.3.3成本档案保管必须做到七防,即防火、防盗、防光、防潮、防尘、防有害生物、防污染。

4.3.3.4在现阶段,保存期在十年之内的成本档案原则上皆不能作废,须保存;保存期超过十年的成本档案如需销毁,须经公司及总部的主管部门、领导的批准。

4.3.3.5对易褪色、易磨损的图纸、材料等,档案员要进行定期检查,档案的修补对借阅次数频繁、易损的案卷,可制作副本借阅,以加强对正本的保存。

4.3.3.6为维护成本档案的真实性与安全性,任何人未经批准,不得擅自涂改成本档案;每天下班要锁好档案柜。

4.3.3.7如因工作需要,公司内有关部门或人员借用成本档案时,须填写《成本档案借阅登记表》(见支持文件一),经部门或公司负责人(一股由成本管理部经理批准,重要档案的借阅还应得到成本管理部主管副总的批准)批准后方可借阅;档案管理员负责档案的借阅经办工作,办理档案借阅的登记手续,在借阅人归还档案时,还应负责检查档案的完好情况,借出的文件资料由档案管理人员负责及时收回井检查完整情况,如发现遗失,需在《成本档案借阅登记表》的"备注"栏加以注明,追究借阅者责任。

4.3.3.8在与公司之外进行学习交流时,在维护成本档案的机密性的同时,还要注意双方应进行对等交流。

4.3.3.9公司正常开展的审计、工作检查,则成本管理部须全力配合,井做好资料借阅的登记、回收工作。

4.3.3.10应建立成本档案台帐,以记载档案收进、发出、保管、利用情况及兼职档案管理人员的变动情况,档案人员还要做好统计工作,统计数据以原始数据为准,以便输入计算机,充分利用计算机进行工程成本档案的辅助管理。

4.3.3.11各项目成本管理部务必严格执行本管理办法,在执行过程中,如与实际情况有不适合之处,各公司成本管理部可根据实际情况作修改之请示,报事业部经济合同部核实,经分管领导批准后方可实施。

5.文件

5.1《工程成本档案借阅登记表》

借阅

日期借阅

部门/人文件资料名称数量借阅期限借阅

用途档案

管理员审批人签名归还

日期归还人签名备注