工程建设监理有限责任公司章程

篇2：工程施工监理及工程材料设备采购招投标管理规范

适用范围:本公司所有甲方分包工程、工程监理及所有甲供、乙供(包括三方合同)的工程材料采购、设备采购。以下情况除外:①工程造价在5万元以下或者采购产品在1万元以下的,经项目总经理批准;②明码实价的商品以及垄断经营项目,经项目总经理批准;③经公司总经理批准的其他项目。

规范目的:招投标工作做到公开、公平、科学、严谨,以最低的成本,挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商,确保工期、质量、成本控制达到公司要求,切实维护公司利益。

招投标机构

第一条:公司招投标小组:负责公司招投标工作的领导及决策,负责对全部招投标工作的监管,小组成员:董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管理部经理、成本管理部经理、工程管理部招标工程师、建材采购协调小组成员(工程材料设备采购)。

第二条:项目经理部招投标小组:负责项目经理部招投标工作的经办工作,小组成员:项目总经理、副总经理、总助、设计师、专业工程师、审算工程师。

工程施工/监理及材料/设备采购规模划分

第一条:大型招标:

1.主体工程、桩基工程、工程监理;

2.标的在100万元以上材料、设备的采购;

3.以及各项目通用的工程(具体内容待定)。

第二条:中型招标

1.(除大型招标内容以外)标的在30万以上的工程;

2.标的在15~100万元(包括100万元)材料、设备的采购;

第三条:小型招标

1.(除大型招标内容以外)标的在30万元以下的工程。

2.标的在15万元以下(包括15万元)的材料、设备的采购。

第四条:同一项目、同一类别的材料设备不得分次或拆分招投标。

材料设备采购计划

第一条:在项目开工前制定项目材料设备采购总体计划表,提交建材采购协调小组,由建材采购协调小组根据各项目情况进行调整,原则要求所有项目的同类材料设备能够集中采购。

第二条:在每月25日之前,各项目经理部提交准确的下月度采购计划,(中途需要变更的要填写"计划变更情况表",)由建材采购协调小组统一编制上网计划;不具备上网条件的,由建材采购协调小组通知项目经理部自行按规范其他条款组织招投标。

第三条:一次招投标的标准流程为20个工作日,项目经理部需提前作好安排。

投标单位的确定

第一条:工程管理部负责建立由公司认可合作单位(包括承建商、供货商、监理公司)名册和资料库。

第二条:公司认可合作单位,必须是与万科有过良好合作经历的,或者是社会声誉卓着并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理及以上级别人员推荐(其他职员可通过部门经理推荐),并由推荐部门(材料、设备由建材采购协调小组)统一组织考察小组进行考察,出具考察报告,通过评估小组评估,经项目总经理或工程管理部经理或成本管理部经理签署及公司领导批准后,即纳入认可单位名册。考察详细情况报告(包括时间、人员、结果、分析报告等)归入其档案。

第三条:公司定期对认可合作单位进行评估,评估不合格的单位应单独列入《不能合作单位名单》予以淘汰;详细规定见《万科地产合作单位管理规范》和《供应商评估管理规范》。

第四条:投标单位必须是万科地产认可名册中的单位;投标单位一般不得少于三家,投标单位不够三家时:小型招标需报工程管理部和成本管理部同意,中型和大型招标还需报工程总监及总经理批准。

第五条:投标单位的选择:小型招标全部由项目经理部招标小组推荐,并报工程管理部、成本管理部备案;中型招标由项目经理部推荐2/3竞标单位,工程管理部及成本管理部推荐1/3竞标单位;大型招标由项目经理部推荐1/3竞标单位,由工程管理部和成本管理部推荐2/3竞标单位,并报公司招标领导小组审定批准。

招标书

第一条:招标书应采用公司统一制定的标准文本,其内容主要包含:工期要求、进场要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、废标条件、接标时间、开标时间、定标方法、标准合同条文、图纸、投标单位的补充意见、其他要求等。

第二条:招标书中的空白部分和补充内容,均由经办部门负责填写,标准招标书中不适用本工程的条款,可在补充条款中注注明及补充。

第三条:大型招标的招标书,须征求公司招投标小组意见,由工程管理部经理最后定稿;中型招标的招标书,须征求项目经理部招标小组及工程管理部、成本管理部意见,由项目总经理最后定稿。

第四条:小型招标的招标书,须征求项目经理部招投标小组意见,由项目总经理最后定稿,并报工程管理部、成本管理部备案。

第五条:材料、设备采购在网上招标的招标书,由项目经理部在网上填写标书后提交给公司建材采购协调小组,经过公司指定有关人员审核后,通过集团电子商务安排上网招标。

开标

第一条:大型招标的开标会,由工程管理部主持,由项目经理部、成本管理部、工程管理部等三个部门的人员参加。

第二条:中、小型招标的开标会,由项目经理部负责主持,由项目经理部总经理(或副总、总助)及项目经理部审算工程师、项目经理部专业工程师等至少三人参加。

第三条:网上招标的,按规定设置开标时间、开标权限,不再召开会议。

第四条:开标后,由经办人如实填写记录,参加人员签字作实。

定标

第一条:评标、定标工作,应严格实行"货比三家"的原则,《项目成本管理指导书》中有关成本控制指标是评标、定标的重要依据之一,[[定标价超出该指标10

万或10%的,需进行专题说明,资料报送公司成本决策委员会审批。

第二条:大型招标的定标会,由工程管理部经理主持,公司招投标小组成员参加评标和定标,会议结果报总经理批准后生效。

第三条:中型招标的定标会由项目总经理主持,项目经理部招标小组及工程管理部、成本管理部参加,超过300万元以上的工程、超过100万元以上的材料及设备的定标会,还需公司招标小组参加;定标结果报公司主管副总经理批准后生效;

第四条:小型招标的定标会由项目经理部招投标小组自行组织,会议结果报项目经理部总经理批准后生效,定标结果报工程管理部和成本管理部备案。

第五条:参加材料设备采购评、定标的人员通过每人填写一份意见表(该表可根据不同要求设定各项权重,以百分制乘以各项权重计算评分),发表各自的意见并汇总。然后按各部门平均参加人数综合评定结果,以此作为参考依据,报有关领导审批决定。

第六条:各项目经理部负责填写材料设备采购《招标履行表》、对材料设备投标结果进行分析及编制产品比较表,作为定标的参考文件。

第七条:定标后,全体与会人员须签名作实。

其他

第一条:全部招投标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。

第二条:按照国家和深圳有关规定应进行公开招标的工程和项目,由工程管理部、项目经理部负责按政府有关规定执行和办理手续。

篇3：工程部和监理部工作沟通原则

公司工程部和监理部的工作沟通原则

原则一:及时相互熟悉岗位人员和职责:

1.1监理部主要人员到岗后,应由甲方代表及时主持召开第一次联席会议,工程部和监理部全体人员与会,相互介绍、认识各岗位人员和职责,确定联系方式,介绍建设工程,并检查开工前各项准备工作是否就绪和明确监理程序,由甲方代表宣读监理授权;

1.2工程部和监理部岗位人员通讯录应以书面方式互相提交留存;

1.3监理部或工程部新到岗位人员应在入职后5个工作日内亲自与对方部门全体人员至少面晤一次;

1.4公司其他部门岗位人员需要与监理部相互熟悉的、或监理部认为需要熟悉的,由甲方代表视为工程部人员安排沟通;

1.5监理部和工程部部门内部管理制度应相互提交对方留存副本。

原则二:确保工程信息及时、全面得到沟通:

2.1监理部和工程部相互沟通信息时需要对方限时回复或解决的,应在发给对方的信息中明确注明要求回复或解决的合理时限,收到信息的一方必须在时限内明确回复或解决;工程部甲方代表经工程部内部研讨认为无法按时回复和解决的,应立即提交总经理协调处理,经总经理协调处理仍然无法按时回复或解决,由总经理签署意见通知监理部说明原因;监理部未按时回复或解决的,由监理机构法人代表签署意见说明未按时回复或解决原因。未按上述时限处理的,按本规程的奖惩考核办法处理。

2.2工程部按照下列时限回复或解决监理部的申请或报告事项:

2.2.1在主管工程师岗位权限内的当日回复;

2.2.2在甲方代表岗位权限内的次日内回复;

2.2.3需要公司内部部门会签或主管副总经理、总经理审批签署意见的最迟在2日内回复;

2.2.4牵扯公司董事会决定或其他外单位决定的事项在3日内回复;

2.2.5紧急情况由工程部经理召集相关人员立即处理;

2.3工程部下列信息在公司正式决定或执行后最迟应于2个工作日内书面通知监理部:

2.3.1工程部人员变更或岗位变更;

2.3.2图纸设计变更;

2.3.3材料变更;

2.3.4工程施工合同签订;

2.3.5施工合同内容变更;

2.3.6施工技术变更;

2.3.7施工工艺变更;

2.3.8返工;

2.3.9工程款审批和支付;

2.3.10其他应通知监理部的事项;

2.4由监理部负责在施工单位和工程部之间上传下达的信息,应最迟在24小时内及时传递。

2.5监理部在工地现场了解到的信息或其他渠道获取的与工程监理职责相关的信息,应在监理例会上通报,紧急情况应即时通知工程部而未通知的,按照本规程奖惩规定处理。

原则三:主动提前沟通工程信息

3.1监理部应主动将本监理单位积累的工程建设信息建议或应用于公司建设工程。

3.2公司以及工程部开展下列施工前工作应通知或邀请监理人员参加:

3.2.1制定项目开发计划和工期目标

3.2.2制定设计单位或施工单位选择标准

3.2.3设计单位、施工单位、分包单位、供货商考察

3.2.4制定施工合同技术标准或设计任务书

3.2.5品质控制小组会议

3.2.6设计单位或施工单位评标会议

3.2.7设计图纸阶段性审查

3.2.8其他与现场施工有关的内部会议或文件拟定

3.3公司或工程部有关项目施工计划或其他内部安排的相关文件应抄送监理部。

3.4监理部在内部讨论下列问题时应邀请工程部甲方代表或主管工程师提前列席参加:

3.4.1制定监理规划

3.4.2制定监理细则

3.4.3制定内部管理制度

3.4.4拟定监理月报内容

3.4.5拟定监理例会议题

3.4.6审批《施工组织总设计方案》

3.4.7审批《项目总进度计划》

3.4.8拟定《项目进度网络计划图》

3.4.9其他需要工程部提前参与的事项

原则四:主要以书面形式正式沟通信息

4.1监理部和工程部信息沟通以书面文本为准,其他方式相互可以视为未收到。

4.2书面文本信息送达必须在发送方和接收方都有签收记录。

4.3工程部向监理部日常传递信息的书面文本主要分为三类:

4.3.1《甲方通知A》:要求监理部执行,且必须限期回复的文件;

4.3.2《甲方通知B》:要求监理部执行,但不需限期回复的文件;

4.3.3其他甲方内部工程相关文件副本抄送。

4.4监理部向工程部日常传递信息的书面文本主要分为四类:

4.4.1《监理工作联系单A》:根据法定或合同约定必须由甲方或其他相关机构决定的事项,监理部提出并要求工程部或公司限期回复的文件;

4.4.2《监理工作联系单B》:根据法定或合同约定监理部有权直接决定,但监理部认为需要征求甲方意见的事项,监理部提出并要求工程部或公司限期回复的文件;

4.4.3《监理工作联系单C》:通知、提醒工程部但不需要回复的文件;

4.4.4其他监理部内部工程相关文件副本抄送。

原则五:坚持定期分析工程信息

5.1监理部应按下列时限向工程部报送定期工程监理信息:

5.1.1每周二之前报送《监理例会纪要》;

5.1.2每月10日之前报送《监理月报》;

5.1.3每月10日之前转报经监理部批准的施工单位《月度工程建设总结和计划》;

5.2工程部应按下列时限向监理部报送定期工程信息:

5.2.1每周二之前报送《工程信息周报》;

5.2.2每月10日之前报送《工程部月度工作总结和工作计划》;

5.2.3每月10日之前报送《工程款支付进度月报》;

5.2.4每月10日之前抄送《工程质量月度检查报告》;

原则六:唯一通过监理向施工企业和工程部双向传达信息

6.1施工单位在施工期间需要向监理部或工程部提出或告知的事项,统一向监理部提出,监理部在分析研究后认为需要向工程部提出或告知的,由监理部签署意见后向工程部传递,工程部不直接接受施工单位的书面信息传递文件

6.2工程部需要向施工单位传递的信息,统一发送给监理部,由监理部向施工单位传达,工程部不直接向施工单位发送正式书面信息文件。

原则七:保障紧急信息沟通渠道畅通

7.1监理部应在进场后向工程部甲方代表提交包括监理机构法人代表在内的所以监理相关人员的联系方式,如办公电话、手机、传真、邮箱等,并应注明紧急事项的联系人顺序,总监应保持24小时手机开机。

7.2工程部应在监理进场后向监理部总监提交工程部以及公司主管领导的联系方式,包括公司总经理在内相关人员的联系方式,如办公电话、手机、传真、邮箱等,并应注明公司内部分工岗位,甲方代表和主管工程师应保持24小时手机开机;