建设工程公司企业精神及工作思路

篇2：公司精益生产推行思路

某公司精益生产推行思路

1精益生产推导内容

任何一个想法的的达成,首先要有目标,其次要有组织,再次,还需要激励和方法;所以,公司需要设立全厂效率达成目标并全厂通报(根据计算,目前的生产效率为60%左右,建议以80%为目标)。再成立辅导项目领导小组。原则上,应由企业最高管理者担任领导小组组长,项目推行经理担任副组长。领导小组负责本辅导方案的执行和推广,并对实施效果进行跟踪和评估。另外,还需要制定项目激励机制和推行方法;

1.15S改造与目视化管理

有很多人错误地认为,5S就是打扫卫生摆放整齐。其实不然,5S管理是现场管理的基础,5S管理水平的高低,直接代表着管理者对现场管理认识的高低,从而决定了现场管理水平的高低。而现场管理水平的高低,则制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动,从现场管理着手改进企业"体质",能起到事半功倍的效果。

5S改造与目视化管理

标准推行时间:12周;

效果跟踪与持续改善:2年

当前状况

¨区域划分不明显,没有5S管理标准、细则

¨在制品堆积严重

¨工具摆放无序

¨浪费大量时间用于寻找、整理、搬运

¨良品、不良品区分、标示不清晰

¨无法知道当前的工作内容与运行状况

推导内容

¨全体管理人员5S理论与目视化管理培训

¨成立5S推行小组

¨明确每个员工的5S规范(全员参与制定)

¨5S实施的推行、检查(现行检查制度不完善)与评估

¨建立看板管理体系

改善后的效果

¨现场整洁有序,各项工作一目了然,客户查厂不需准备

¨提高员工整体素质,营造良好工作环境

¨提高现场质量管理水平,降低不良品率

¨有利于生产效率的提高,为后续改善打下坚实的基础

2.2企业KPI绩效考核

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩?量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

企业KPI绩效考核

标准推行时间:12周;

效果跟踪与持续改善:1年

当前状况

¨目前统计数据还不够完善

¨考核数据不科学,目标与实际相差太大

¨没有将考核指标再次分解到各部门一线工作人员

辅导内容

¨对收集数据的准确度进行管控,最好建立纠错机制;

¨指导部门主管依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标

¨指导部门将目标分解为更细的KPI及各职位的业绩?量指标

¨对指标进行重新测评、审核、修订。

改善后的效果

¨提升员工积极性,提高工作效率

¨保障企业战略目标的完成

¨提高企业中长期的竞争力

2.3模切作业精益化改造

模切是整个生产过程中品质控制的源头,也是保障整个生产计划顺利进行的关键。前道的品质控制好了才能保证后面工序的顺利进行,减少后工序的浮余动作及返工的浪费等。在这里精益生产的工作主要是优化流程,按照后拉式需求安排生产,最大限度地减少搬运、查找、半成品库存的浪费。

模切作业精益化改造

标准推行时间:12周;

效果跟踪与持续改善:1年

当前状况

¨物料管理漏洞,导致模切车间自有“物料小金库”,成本积压;

¨模切未按需生产,在制品堆积过多;

¨过程控制基本失效,较多的异常都是生产完成后才发现;

辅导内容

¨优化物料原料物料管理,避免“小金库”建立;

¨??切生产计划重新优化,模切按需生产,减少积压;

¨制定模切品质控制流程;

¨建立后拉式生产系统(JIT);

¨模切流程品质效果的反馈和完善;

¨实行TPM项目(全面生产维护),减少机器故障率,提高生产效率。

改善后的效果

¨减少模切浪费

¨库存降低,减少积压资金;

¨提高模切以及生产车间的效率;

2.4SMT作业精益化改造

SMT生产线是整个背光源生产过程的关键程序。这里强调的是如何让SMT作业线的排布更加顺畅、生产周期最短、品质问题更早的得到解决,成为工厂在激烈的市场竞争取胜的关键因素。目前来讲,SMT已经基本实现小批量生产流动方式,但还有些许细节需要改进;

SMT作业精益化改造

标准推行时间:12周;

效果跟踪与持续改善:2年

当前状况

¨员工时间利用率较低;

¨车间生产工序杂乱,空间较小,不易排布。

¨印锡膏方式较为“山寨”,不能保证品质;

¨组与组之间很很难区分,目视管理难。

¨物流不畅,造成搬运的浪费。

辅导内容

¨员工定岗定位,管理基础的加强;

¨重新布局,有效利用空间,对各不同的工序/产品建立短线管理;

¨采用半自动印刷机/锡膏印刷台进行印锡膏操作,取消菲林片印锡膏的方式;

¨各生产小组进行区分、标示;将各自的生产情况、品质情况进行分别统计、考量;进行目视化看板化管控;

¨实行TPM项目(全面生产维护),减少机器故障率,提高生产效率。

¨生产线每日早会/晚会制度改变,提升员工士气、强调已经发生的品质问题需要注意的品质问题及确定每日目标。

改善后的效果

¨提高生产效率、良品率;

¨员工技能的提升;

¨降低成本;

¨管理容易。

2.5

侧背光/彩屏作业精益化??造

侧背光/彩屏是公司重点产品,也是盈利能力体现的车间,是生产过程中最后的一道关卡,下一个点面对的就是客户,整个过程中的品质控制也是相当关键的。

侧背光/彩屏作业精益化改造

标准推行时间:84周;

效果跟踪与持续改善:2年

当前状况

¨生产效率严重低下,不足60%;

¨在制品堆积严重,生产周期长;

¨一次合格率低至55%左右。

辅导内容

¨成立精益生产试验线;

¨试验线员工能力培训,培养多能工及全能工

¨生产管理者、试验线全员意识改革及硬件设施的准备;

¨建立产线准备流程及实施运行;

¨根据公司现状建立建立机动组(后期考虑);

¨来料模块化进一步实施,减少内部加工处理时间、倒仓时间;

¨对流动人员进行管理,集中休息,减少过程中人员流动;拉长提前生产前期准备、物料发放,安排清洁等工作,使员工上班第一时间立即进入工作状态开始生产;

¨优化产线及车间的布局,使搬运最少,物流更顺畅;

¨制定背光品质控质流程;

¨建立作业员绩效考核体系;

¨PE参与设计/样品阶段,提前发现问题、改善问题;

¨过程控制点设立,IPQC/拉长巡线指导员工,做该做的事。

¨SQE到来料品质不稳定的供应商处驻点,协助提升品质;

¨精益生产运作成熟后在车间推广(预计每月新增加1条线,精益生产覆盖率80%以上);

改善后的效果

¨缩减产品的交货周期时间;

¨提高侧背光的生产效率;

¨减少在制品积压,降低运营成本;

¨异常问题暴露加速,品质问题处理成本的降低;

¨少人化,降低成本。

2.6、库存精益管理改造

库存是万恶的根源,库存管理水平决定着企业的运作效率。库存是一把双刃剑,好的方面,库存可以在复杂不确???的环境下,为企业生产增添安全感;坏的方面,持有库存的成本是很高的,不仅占用大量的流动资金,而且占用了许多宝贵的系统空间。我们的改善就是要找到一个平衡点,使企业在库存成本最低的情况下保持一定量的安全库存。

库存精益管理改造

标准推行时间:12周;

效果跟踪与持续改善:2年

当前状况

¨仓库物流不顺畅,空间没有合理利用;

¨先进先出没有得到彻底执行;;

¨仓库管理没有目视化、定位化、数据管理不准确,库存多。

¨积压物料、成品较多。供应商来料量大,成品生产后库存;

辅导内容

¨仓库现状流程及物流分析;

¨优化仓库的布局,使搬运最少,物流更顺畅,空间最大化利用;

¨建立库存管理作业标准;建立库存报警管理机制;

¨目视化、定置定位管理;每月盘点,数据纠错;

¨深入分析整个物流价值流向,确定每日供应商送货量及送货时间;每日按需给产线配料;

¨对成品库存时间与营销人员进行挂钩考核,超期付租;

¨按照后拉式进行库存管理,建立辅料超市,控制库存成本。

改善后的效果

¨仓库库存管理目视化清晰;

¨提高仓库空间利用率;

¨降低库存成本。

2.7人力资源体系

人力资源管理愈来愈被重视。在经济发展成熟的体系下,人力资源管理必须配合以争取最佳的资源效益,若将不适当的人力配对不适当的职位,资源效益不但全无,甚至可能有损耗。

人力资源体系

标准推行时间:12周;

效果跟踪与持续改善:2年

当前状况

¨岗位与人员能级不匹配

¨人才储备还需健全

¨人员的素质限制了组织效率的提高

¨缺乏系统的晋升机制、评级机制、考核机制、薪资机制;

辅导内容

¨管理人员人力资源课程培训

¨设立人力资源架构框架,用最合适的人做最合适的工作

¨招聘重点从以前的重技能重经验改变为重素质重态度

¨建立完善的晋升、评级、考核机制

¨建立完善的薪资标准及系统

改善后的效果

¨人力资源效率最大化

¨人员与岗位匹配,形成人才梯次结构

¨人员有效激励,员工积极性高