6S活动标语集锦

篇2：设备公司6S培训自测题

设备公司6S培训效果自测题1

一、选择题

1.公司推行6S活动的根本目的是()。

A.降低成本B.改善生产现场C.提高品质D.增加盈利

2.推行6S活动的工具主要包括()。

A.定点摄影B.晨会制C.可视化管理D.全面化管理

3.推行6S活动的主体是()。

A.高层领导B.中层管理者C.公司全体员工D.生产作业人员

4.将现场的必需品和非必需品区分的活动是在()阶段。

A.清扫B.整顿C.素养D.整理

5.整顿的对象是()。

A.天花板B.生产现场C.加工设备D.物料

6.开展“洗澡”活动的作用是()。

A.减少污垢B.清除卫生死角C.翻新生产现场D以上均是

7.清除隐患,排除险情,预防事故发生活动是在()阶段实施。

A.清洁B.安全C.整顿D清扫

8.以下哪个不属于清洁的对象()。

A.公共场所B.货架C.操作方法D.机械设备

9.下列几项是实施素养活动的步骤,其正确排列是()

a.制订仪容与识别标准b.制订礼仪守则c.制订行为规范d.开展推动活动e.教育培训

A.abcdeB.bcedaC.cedbaD.cabed

10.企业文化的精神层是公司的核心和灵魂,包括()。

A.使命B.方针C.愿景D.价值观

二、填空题

1.公司6S活动管理委员会的执行委员由()人组成。

2.整理的实质是将()与()进行有效区分。

3.()、()、()是整顿的“三定”原则。

4.经过()活动以后,整个生产场地焕然一新。

5.()是维护整理、整顿和清扫的结果。

6.设备的点检、维护和保养应在()阶段进行。

7.通道上推满了活件属于()问题;办公室出现吃零食、聊天、打瞌睡等现象属于()问题。

8.在()阶段,应建立健全系统的安全体制,强化员工的安全培训教育。

9.“PDCA”循环法的四个工作步骤是:P计划;D();C检查;A()。

10.储藏的规则是:有物必有区,有区必分类,分类必()。

三、是非判别题

1.公司推行6S活动与人事部门无关。()

2.所谓必需品是指经常使用的物品,一个月使用一次的物品不属于必需品。()

3.开展整顿活动的目的是为了节省时间。()

4.开展清扫活动就是搞大扫除。()

5.红牌作战的目的在于找出需要改善的事物和过程,通过增加和减少红牌,发现问题,解决问题。()

6.在厂区内吸烟只要不影响正常生产作业,就无关紧要。()

7.6S是运动,平时比较忙,只要在检查时收拾干净既可。()

8.6S中的素养就是指员工的技术素质。()

9.整理、整顿、清扫活动先从地面入手,再延伸到墙壁、天花板、设备内外、工具箱等。()

10.满足推行3S不等于完事,4S阶段是要求我们做的更好,实现艺术化、达到漂亮,导入评比期是4S阶段。()

篇3：公司6S管理活动思考问答题

公司6S管理活动的思考问答题

1.我们公司在6S管理活动的主要差距有哪些是地、物的明朗化呢,还是人的规范化呢

2.造就我们企业6S管理活动效果不够彰显的原因有哪些

3.为什么日本企业到今天仍然认为6S活动是企业管理的三大支柱

4.我们是以怎样的心态、怎样的眼光进行自我现状诊断

5.清扫是简单的问题打扫吗

6.清扫点检作业指导书有哪些要点

7.如何利用“问题票”帮助我们改善工作

8.如何避免6S活动成为一阵风潮

9.如何建立激励体系创建改善平台

10.为什么说员工具备问题意识是6S活动成功的关键

11.怎样才能让我们的地、物均处在有形和无形的管理状态之中

12.你认为看板管理是简单作秀吗

13.你对“客厅工厂”这样的主题活动有哪些感想、

14.我们在思想上和做法上还有那些误区吗

15.公司如何培养指责高手、被指责高手和感受高手

16.作为主管能做到常自律吗

17.员工素养是如何提升的

18.你对精细管理、精确管理及精益管理的提升有何感想

19.现场做得不好是因为我们的素质差吗

20.一个连地、物都管不好的企业可能让客户相信它会制造出高品质的产品吗为什么

21..如何将6S活动有效地和日常工作结合起来

22..我们现阶段能从哪一方面进行突破

篇4：橱柜企业6S管理方案

橱柜生产企业6S管理方案

1.0目的:为了持续完善有序的高效生产营运体系,不断提高企业内部各组织的工作效能,通过规范化、制度化、日常化的要求,消除惰性和随意性,创造井然有序、整洁舒适的工作环境,建立素质优良、工作高效的员工队伍,达到内强素质,外树形象的目的,特推行本方案。

2.0适用范围:zz橱柜生产线柜身厂各单位

3.0权责:6S管理小组负责制定本方案并推行

柜身厂各单位积极实行

4.0定义:

4.16S――6S管理是对生产现场各生产要素所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的管理,由于整理、整顿、清洁、清扫和素养这五个词日语中罗马拼音及安全的英文第一个字母都是“S”所以简称为6S。

4.2整理(Seiri)――首先把要与不要的人、事、物分开,再将不需要的人、事、物加以处理,这是开始改善生产现场的第一步,其要点是对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类,区别什么是现场需要的,什么是现场不需要的,其次,对于现场不需要的物品,如诸多用剩的材料,多余的半成品,切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品(下班后穿戴的衣帽鞋袜,化妆用品)等,要坚决清理出现场。

4.3整顿(Seiton)――把需要的人、事、物加以定量、定位,通过上一步整理后,对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,以便在最快速的情况下取得所需之物,在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成事务。

4.4清扫(Seiso)――把工作场所打扫干净,设备异常时立即修理,使之恢复正常。在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等,从而使现场变脏,脏的现场会使设备精度丧失,故障多发,影响产品质量,使安全事故防不胜防;脏的现场更会影响人们的工作情绪,使人们不愿久留。因此,必须通过清扫来清除那些脏物,创建一个明快、舒适的工作环境,以保证安全、优质、高效率的工作。

4.5清洁(Seiketsu)――整理、整顿、清扫之后要认真维护,保持完美和最佳状态。清洁,不是单纯从字面上来理解,而是对前三项管理的坚持与深入,从而消除发生事故的根源,创造一良好的工作环境,使职工能愉快地工作。

4.6素养(Shitsuke)――养成良好的工作习惯,遵守纪律。素养即教养,努力提高人员的素质,养成严格遵守规章制度的习惯,这是“5S”管理的核心,没有人员素质的提高,各项管理就不能顺利开展,开展了也坚持不久,所以在“5S”管理中要始终着眼于提高人员素质,“5S”管理始于素质,也终于素质。

4.7安全(Safety)――发现安全隐患并予以及时消除或争取有效预防措施

5.0组织:6S管理小组

组长:z

职责:全面统筹6S管理小组工作。

组长助理:设备主管

职责:协助组长制定6S管理方案,并组织实行

组员:各单位主管、柜身主管助理

职责:积极组织本单位6S工作

6.0正文:

6.1总则:

6.1.1以不断提高生产能力和产品品质为目的;以保障安全生产为基本点;以打造高效的工作“大环境”为突破口;以全员参与、自我管理、持之以恒、坚持不懈为原则,持续发现、及时纠正工作的缺失,创造良好的工作环境,不断挖掘生产潜能,始终贯彻公司“追求完美”的企业精神,营造一个有序的、日趋完善的高效生产系统,使该系统得到不断优化。

6.1.2充分依靠现场人员,由现场的当事人员自己动手为自己创建一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境,使他们在改造客观世界的同时,也改造自己的主观世界,产生“美”的意识,养成现代大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯,因为是自己动手创造的成果,也就容易保持和坚持下去。

6.2细则:

6.2.1各单位务必按照各自的职能、性质、工序、工作流程及工作特性对作业场地进行科学规划设计,合理配置和使用资源。

6.2.1.1简单明了的流向,可视的搬运路线

6.2.1.2最优的空间利用,最短的运输距离

6.2.1.3最少的装卸次数,切实的安全防护

6.2.1.4最大的操作便利,最少的心情不畅

6.2.1.5最小的改进费用,最广的统一规范

6.2.1.6最佳的灵活弹性,最美的协调布局

6.2.2按工艺生产流程把现场划分为几个区域,以管辖范围和有利于安全文明生产二个原则进行划分。

6.2.2.1划分区域,要求各区域负责策划本区域的物品安置,在区域里按物品与人的结合效能来设计本区域中物品的位置,使物品摆放看起来顺眼,拿起来顺手,干起来顺心,以这样的原则来决定本区域内物品的安置姿势和位置,沟通人与物品的联系渠道。区域的标示以50MM宽黄色油漆界定;每个区域必须指定一名责任人,以便确保责任落实到位。

6.2.2.2通过对本区域内的物品安置、对生产活动主体人的定人、定岗、定职责,实行标准化作业,达到对本区域内实行定位管理,并促进其有机的结合,保证区域内人员精干、物流有序、信息反馈准确、环境整洁,从而使本区域内的生产活动能高效的运行。

6.2.3标识

6.2.3.1区域划分后,应制作区域布置图,并悬挂在本区域的醒目处。

6.2.3.2区域图的规格、颜色、符号要按统一规定制作,并按主要生产区域、辅助生产区域、特别位置区域、固定物品、移动物品、现场办公、安全通道等进行分类标识。

6.2.3.3区域图要包括本区域内各类物品的位置,定位后的物品位置不可随便移动。区域内可移动的物品位置需制作物品标示牌,表示可移动物品位置的区域。

6.2.3.4标示牌规格、色彩、放置方式也作统一要求,一般规格为白色A4纸为底,不良品标示牌为红色A4纸为底,加粗宋体字;放置的方式有壁挂式,钉在物品区域内的墙壁、立柱或者其它固定物上,另一种是支架式,支架高1米。主要标识的内容有:物品名称、位置编号等。

6.2.4除了区域划分外,对生产过程中影响较大或生产、管理中的薄弱环节,要实行特殊管理的,在6S管理中叫做特别位置区。如安全和工序控制点的特别位置。

6.2.4.1安全位置区

6.2.4.1.1安全通道

生产车间设置安全警戒线和安全通道。安全通道严禁堵塞,标记要明显,安全主通道宽不少于2.0M,子通道不少于1.5M;安全通道内用50MM宽绿色、30度倾斜角、间距500MM油漆线标识,并以100MM宽、300MM长箭头(箭尾黄色宋体“安

全通道”字样,字高60MM逢中)指示疏散方向;车间出入口处有明显的“安全通道”的标志。

6.2.4.1.2安全标示牌

根据生产现场作业危险类型或程度,分别设立提示、警告、禁止等安全标志牌,在曾经发生过事故和预测可能发生事故的区域内,设置安全警语,并购买标准的安全标示牌,固定在危险区域和危险较大的作业区域墙壁或支架上。

6.2.4.1.3消防器材

针对各现场作业中可能产生不同的火源状况,设置不同的灭火器材。如干粉灭火器、泡沫灭火器、1211灭火器等,同时设置消防标示牌,灭火器安置在作业区内不妨碍生产而又使用方便之处。

6.2.4.2工序质量控制点特别区域

根据各企业不同的生产工艺,确定若干不同的质量控制点――品检区

6.3检查与考核

6.3.16S的检查与考核是现场管理的必要条件之一,采取二级检查管理办法。

6.3.1.1车间一级每日自纠自查一次,检查内容可参考《6S检查表》,也可自行制定,检查记录应妥善保管,以备6S检查小组核查。

6.3.1.2检查时间、检查方式与考核方式可自行决定。

6.3.26S管理小组每周检查考核一次,检查内容依照6S管理小组检查表执行。

6.3.2.1检查时间由组长临时决定,以达到突击抽查的目的。

6.3.2.2检查方式由6S管理小组成员以职能部门为单位,依据《6S检查表》进行现场巡查,并逐项打分,对问题点进行拍照并通报。

6.3.3考核方式

6.3.3.1周评――6S小组成员依照《6S检查表》内容,分别对各单位进行打分,再由6S助理进行统计,取平均分,于下一个工作周公布检查结果和问题点。

6.3.3.2月评――每月末6S助理将对本月各周得分予以统计,取平均分,按得分高低排定名次。

6.3.3.3季评――统计本季各月得分,取平均分排定名次,最末名给予该单位10000元处罚。

6.3.4通过实行二级管理检查,做到责任明确,层层落实,每级检查发现的问题必须整改并加以考核,杜绝管理不到位,确保6S管理的制度化、规范化、程序化。

篇5：企业6S推行常见问题解答

企业关于6S推行的常见问题及其解答

6S究竟是什么6S是"做好我们本来该做的事",6S是"改善基础管理的利器"!

6S活动自环境品质着手,导入目视管理、看板管理、改善手法等技巧于工作中,使空间得到合理利用,材料、用具浪费减少、设备得以最有效利用等,从而提高整体效益、提升品质。6S活动更可凝聚员工的向心力,塑造良好的企业文化。

6S活动对企业之日常管理、工作效率提高、员工品质意识提升、完美形象具有莫大的助益,也唯有6S才能奠定企业管理的根基。

“管理基础薄弱、员工素质良莠不齐”常常是管理者感叹伤脑之事。然而,原因在何处、出路在何方却是百思不解、无以入手。即使听说6S是管理的基础、百病的良药,也仅是闲言碎语、不得其门。

质量综合辅导――关于6S推行的常见问题和解答

问:6S导入的时机如何选择与生产发生矛盾时如何处理

答:6S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间,否则会影响人力、物力、财力的投入。如果企业并无明显的淡旺季,则需要在正常生产的同时,挤出一部分精力推行6S.但要强调的是,不应将生产与6S割裂开来,更不应将两者对立。6S的推行,其目的是使生产更顺畅、更有保证,它对现场管理的强化是结合在生产过程中的,并非独立于生产活动之外。当然,部分企业的状况是,生产都忙不过来,要加班加点,哪来时间这个问题,一方面要分析,为什么忙是否现场管理混乱是否效率低下人员都充分调动了吗都积极、准确地工作了吗导入6S正是为了解决这些问题。所以,有时间要做,没时间更要做。另一方面,没有什么是停不下来的,尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手,比赛过程中发现车轮破了,你会说因为正在比赛而没时间换轮胎吗

问:我是车间6S推行骨干,如何在本车间有效推行6S

答:车间6S骨干即本车间的6S专家,其水平的高低即在很大程度上决定了本车间6S推进的成效。

因此,车间6S骨干应:

(1)努力学习6S相关知识,积累经验。对6S的好处深信不疑,对推行成功持坚定信念,以此带动车间的推行工作。

(2)及时与上级沟通,反映推进情况,争取上级的重视与支持。

(3)对推行中遇到的问题要有持续改善的意识,不要强调历史及难处,多想办法,多出主意。

(4)利用宣传栏、早会宣讲、集中教育、知识竞赛等手段教育6S知识,营造良好氛围。

(5)请推行办专家到现场诊断、指导,不断改进。

(6)组织员工到推行较好的车间参观、学习,促使大家改变观念并付诸行动。

问:6S是否过于表面化了比如连水杯怎么摆都要管

答:通常表面的东西蕴含着实质。水杯任意摆放,是一时的方便。但是,寻找起来是否费时更何况任意摆放的水杯可能翻倒,对设备或材料、产品构成影响。将水杯定位、标识,易于取放。其实质不正是“管理”吗正如一位老总所说,如果我的企业连水杯都能管理到位,不正是企业管理水平高的体现吗

问:我们企业在ISO9000认证之前也推行过6S,但效果似乎不是很好,为什么

答:原因可能是多方面的。首先需要说明的是,6S作为现场管理的基础,它并不属于ISO9000体系的一部分。但正因为6S是现场管理的基础,先导入6S管理,提高现场管理水平,而后再建立ISO9000体系会有效得多。有些企业在ISO9000认证之前推行6S,但因为侧重于ISO9000认证,6S推行的时间较短,宣传、教育不充分,加上经验不足等方面的原因,导致6S管理效果不理想。

问:我们车间线也划了,标识也有,可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐,怎么办

答:这样的情况在很多企业都有发生。首先,我们应该检讨区域划分是否合理,是否便于取用物品或作业标识是否清晰、醒目其次,对员工都教育了吗是否都理解相关规定的内容有不同的意见或其他建议吗以上两步确认之后,就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的,主要进行教育。而对于故意违反的决不姑息,应严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠“压力”来养成。当然,我们建议先树立样板区,样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动地投入到6S的推行中去。

问:如何让大家体会到6S的好处,然后参与到6S活动中

答:宣传可以对观念造成冲击,教育可以学到一定的知识,更何况6S基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理、整顿工作。但是,如果没有参与到6S活动中,是无法真正体会到6S的好处的。所以应该先“动起来”,然后总结,再继续深化。笔者就曾听到过一位维修部的员工带点儿炫耀地说:“我现在可以很轻易地就找到我要找的零部件了。”而在此之前,他却是一位认为6S给他带来“额外”负担而坚决不行动的人。

问:6S带来那么多“额外”的工作,又没有增加工资,怎么提高积极性

答:首先,6S并非“额外”的工作,而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累下来的问题太多,难以一下全部改善,这当然要花一定的时间、精力去解决,这方面领导应给予大力支持。在推行的初期可以适当的设立一些奖项,比如优胜奖、创意奖等,激发员工参与意识。此外,6S的有效推行,在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用,大家的积极性也会被激励起来。

问:有员工认为,我们的工作环境就这个条件,想干净就不用干活了!怎样说服他们

答:在推行过程中我们发现,观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境,环境育人”,我们必须先去改变环境,才能在好的环境下培养良好的工作习惯,而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境,继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证地工作。应该树立“要干好工作,就要整洁有序”的观念。这里请大家注意这样一个例子:在现代超市里的生鲜市场购物,心情舒畅之余,过去的菜市场里的许多不良习惯随之消失了。

问:“整理”被许多员工理解为“扔东西”,正确吗

答:这样的理解不恰当。整理阶段要求区分“要”与“不要”物,判断基准是:有无必要保留在现场。即便是“不要”物,也不能简单的“一扔了之”,而要按规定的流程处理。当然,有些员工经过整理,工具柜、办公桌腾出了很多空间,表明实际需要的工作物品是有限的。而并不是少数人所怀疑的那样:扔掉了或藏起来了。

问:“三定”原则很好理解,但实施起来比较困难,为什么

答:“三定”即定点、定容、定量。实施比较困难的原因是,这是实践性比较强的原则。要求虽然简单,但需要相当的经验。比方说,定点时要考虑场地的规划,生产流程,物料搬运的距离等。定容时要考虑空间的利用,取用的方便,标识的方法,目视管理的需要,安全因素及投入资金等。定量则更要

结合生产实际来确定最大量、最小量。所以,只有充分考虑现场管理的需要,进行周密的调查分析,才能很好实施“三定”原则。

问:有些部门担心本单位厂房破旧、机器较落后、办公设施较差等影响评分,怎样平?

答:这里需要说明,成功实施6S的企业确实给人整洁、明亮的感觉,但并不是说6S必须建立在很好的硬件设施基础上。事实上,6S推进过程中进行评分时,我们更强调的是“软件”――即管理内容上的东西。举个简单的例子,办公桌虽然旧些,擦得干净不会扣分;但好的办公桌,有灰尘则要扣分。而且,为了评分更合理,???根据具体情况设定评分加权系数从困难度、面积、人数等几个方面加以调整,保证评分的合理性。

问:6S有无固定的模式

答:这是在推行6S的过程中常遇到的问题。在很多的企业,许多员工甚至包括一部分中层领导干部在推行的初期都有这样的要求:你就告诉我们这应该怎么摆,这应该怎么放,这应该怎么做就可以了,以后我们就这么保持就行了。但实际上6S没有固定的模式,套用一句话“只有更好,没有最好”。6S的根本就是提高员工的素质,让每位员工参与到现场的自主管理中来,不断地提升和改善现场的管理水平,而不是机械的执行命令,被动地做事。在6S推行的开始阶段,我们会根据企业的具体情况,提一些改进建议,到后期就是要培养员工的自主改善意识,根据企业的具体情况,采取不同的措施。

问:在目视管理中要求做那么多的标识,有必要吗

答:有必要,目视管理的目的就是让大家能一目了然地看到现场的状态,如果标识不清楚,怎样能达到这个目的试想一下当你到达一个陌生的城市的时候,你是根据什么找到你要去的地方的是不是拿着地图,对着路名,找到门牌的或许你会回答我:我乘车去;可是你别忘了,当你上了车,司机也会问你去哪里,如果他不知道,他还会问你地址。真的无法想象:如果一个城市没有路标,没有门牌,初到那里的人会怎样。目视管理中的标识的作用也就是让大家能一眼就能知道我要去取的东西在哪里,我要把东西放在哪里现在设备的状态是否正常等等,绝对不是多余,也绝对不是为了好看。