石油公司组织管理制度

篇2：石油公司人力资源管理制度

石油公司人力资源管理

第一条公司对所属单位和职能部门的人力资源管控主要在人力资源规划、关键岗位的人事控制、招聘管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理等六个方面。

第二条人力资源职能权限划分

人力资源职能权限划分主要是对全资公司管控的所属单位,在人力资源规划、关键岗位的人事控制、招聘管理、薪酬管理、绩效考核管理、培训管理等方面的权限划分。控参股成员企业拥有较多的人事管理权。

第三条人事控制的核心是对经营管理者的管理。对经营管理者的有效控制是公司战略规划的贯彻执行,以及所属单位经营活动符合产品经销公司利益的保障。

经营管理者是指公司委派或外派到所属全资、控股和参股子公司的董事(董事长)、监事(监事会主席)、总经理、副总经理、总师、财务负责人。对经营管理者的管理是管控目标实现的基本手段,是产品经销公司人事控制的核心。

第四条产品经销公司对全资公司的管理对象主要包括全资公司的董监事、总经理、副总经理、总师、财务负责人或总会计师、中层管理人员。财务负责人或总会计师的具体管理详见第十五章第一百三十八条财务人员委派。

(一)全资子公司董监事:

1.任用方式:公司党群工作部征询公司主要领导的意见后,会同企业管理部(法律事务部)、纪检监察室等有关部门组织提名、考察、公示等工作,报集团公司审批后,由集团公司任命。

2.薪酬与考核:薪酬方案由集团公司制定,公司党群工作部会同企业管理部(法律事务部)组织实施。考核方案,根据集团公司相关要求,党群工作部拟定考核方案,经薪酬与考核管理委员会审议、党政联席会审批后,党群工作部组织实施。

(二)全资公司总经理

1.任用方式:由公司党群工作部征询公司主要领导意见后,会同纪检监察室组织提名、考察、公示等工作,经公司党政联席会会议审议,报集团公司审批、聘任。

2.薪酬与考核:薪酬由集团公司制定,依据集团公司要求执行,在所属单位兑现。绩效考核由所属单位根据集团公司、公司相关要求自行拟定考核方案,经内部审批后自行组织实施,考核方案报产品经销公司企业管理部(法律事务部)备案。

(三)全资公司副总经理、总师

1.任用方式:由党群工作部征询公司主要领导、所属单位主管领导意见后,会同纪检监察室组织提名、考察、公示等工作,经公司党政联席会会议审议,报集团公司审批、聘任。

2.薪酬与考核:薪酬由集团公司制定,依据集团公司要求执行,在所属单位兑现。绩效考核由所属单位根据集团公司、公司相关要求自行拟定考核方案,经内部审批后自行组织实施,考核方案报产品经销公司企业管理部(法律事务部)备案。

(四)全资子公司中层管理人员:

1.任用方式:公司主管部门征求所属单位主要领导意见后,会同所属单位人力资源部门组织提名、考察、公示等工作,报公司党政联席会审批后,聘用。

2.薪酬与考核:全资公司中层管理人员薪酬方案按照产品经销公司的薪酬体系的原则,自行制定本公司绩效考核方案,提交本公司决策机构审批后执行,并报公司人力资源部备案。考核方案由所属单位编制、执行。

第五条产品经销公司对控股子公司及参股子公司的经营者进行管理,管理对象主要是派出的董事(董事长)、监事(监事会主席)、高级管理人员、财务负责人、一般管理人员及其他工作人员。财务负责人的具体管理详见第十五章第一百三十八条财务人员委派。

(一)外派董事、监事

1.任用:董事、监事的外派人选拟定后,由公司党群工作部会同企业管理部(法律事务部)、纪检监察室等部门组织考察,经公司党政联席会研究,报集团公司审批后执行。

2.薪酬与考核:外派董事、监事原则上不在派驻单位领取薪酬和津贴,其薪酬方案由集团公司制定,人力资源部组织实施。外派董事、监事的考核,根据集团公司相关要求,公司党群工作部组织提案,薪酬与考核管理委员会审议、党政联席会审批后,党群工作部组织实施。

(二)外派高级管理人员

1.任用:高级管理人员的外派人选拟定后,由公司党群工作部会同纪检监察室组织考察,经公司党政联席会研究,报集团公司审批后执行。

2.薪酬与考核:外派高级管理人员薪酬由派驻单位按其薪酬制度发放并承担,具体支付流程由产品经销公司与派驻单位协商确定;并根据公司薪酬管理办法,由公司人力资源部对其对接清算。高级管理人员的考核由公司党群工作部组织提案,经薪酬与考核管理委员会审议、党政联席会审批后,由公司党群工作部组织实施。

(三)一般管理人员

1.任用:一般管理人员的外派及变更由党群工作部会同纪检监察室组织考察,由公司党政联席会研究决定。

2.薪酬与考核:一般管理人员薪酬由派驻单位按其薪酬制度发放并承担,并报公司人力资源部备案。一般管理人员管理由派驻单位按其绩效考核管理制度进行考核执行,并报公司党群工作部备案。

(四)其他工作人员

1.任用:其他工作人员的外派及变更由人力资源部组织考察,由公司总经理办公会研究决定。

2.薪酬与考核:其他人员薪酬由派驻单位按其薪酬制度发放并承担,并报公司人力资源部备案。其他人员考核管理由派驻单位按其绩效考核管理制度进行考核执行,并报公司人力资源部备案。

第六条人力资源规划

产品经销公司人力资源规划由公司人力资源部组织编制、提报,由党政联席会审议后,报集团公司审批后执行,所属单位协助人力资源部编制人力资源规划方案和实施方案。

全资公司人力资源规划,应在产品经销公司人力资源规划的框架和原则下,制订本公司的人力资源规划,并报公司总经理办公会审批后执行。控股公司根据公司实际情况及外部环境,制订本公司人力资源规划,提交本公司决策机构审批,并报公司人力资源部备案。参股公司人力资源规划自行编制。

第七条员工总量管理

公司人力资源部依据战略规划和业务发展的需要,做好定编、定岗、定责、定员,盘活现有人力资源,严格控制人员增量。对公司机关及所属全资公司,严格控制用工总量,人力资源配置由公司统一管理。对于下属全资单位人力资源配置管理通过每年人力资源需求计划审批进行控制。严格控制各职数数量,尤其是管理岗位人数控制,需要经过公司、集团公司审批后执行。

对所属控、参股公司,除根据各股东方约定的公司外派高管、工作人员之外,人力资源配置由其自主实施。

第八条人才招聘管理

公司人力资源部根据不同时期的战略目标、人力资源规划、需求计划提出人才招聘需求。在人员招聘和录用过程中,注重人的能力、道德、学历和经验等因素,合理配置

人才结构,注重建立公司长期发展的人才梯队和人力资源。

(一)招聘制度和招聘方案

产品经销公司招聘制度和方案由公司人力资源部拟定,党政联席会审议通过后上报集团公司审批后执行。

全资公司拟定招聘计划及招聘方案后,报公司党政联席会审议后,经集团公司审批后执行。

控参股公司自行编制招聘制度和方案,提交本公司决策机构审批。

(二)招聘实施

产品经销公司机关人员的招聘实施由公司人力资源部组织实施,在实施招聘过程中,应根据招聘对象要求,选择多样化的招聘渠道。

全资公司、控参股公司的招聘工作自行开展。

(三)人员聘用

干部聘用方面。产品经销公司机关部室负责人经集团公司审批后,由产品经销公司任免,其他干部由产品经销公司党政联席会审批后由产品经销公司任免。所属单位科级干部由产品经销公司审批后本单位任免。

普通员工聘用方面。产品经销公司机关人员聘用,必须由公司人力资源部提交拟聘用人员,经公司党政联席会审议后报集团公司审批。所属全资公司人员招聘后,经产品经销公司、集团公司审批后方能录用,审批同意后将聘用结果报产品经销公司备案;控参股公司根据相关制度和规定,自行进行人员聘用工作。

第九条薪酬管理

公司坚持现代薪酬管理思想,执行集团公司薪酬管理体系,实行以岗位价值为基础、以绩效和能力为导向、以考核结果为依据的综合性薪酬制度。根据对内公平,对外具有竞争力的原则,确定不同的薪酬水平。根据公司人力资源管理特征,确保以岗位价值为基础、以绩效和能力为导向、兼顾工作条件和环境等要素,确定薪酬结构。

在企业人工成本增长幅度低于企业经济效益增长幅度、员工实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的前提下,使员工的人均年收入伴随企业综合效益提高有所增长。

(一)整体薪酬方案

产品经销公司严格控制工资总额,公司人力资源部制定的机关薪酬方案经党政联席会审议后,报集团公司审批。

全资公司严格控制薪酬总额,在产品经销公司薪酬方案原则指导下,制定本单位薪酬方案,报公司党政联席会审批后执行。控参股公司依据企业实际情况制定本单位薪酬管理体系,并组织实施。

(二)领导层薪酬方案

产品经销公司及全资公司的领导层薪酬方案,依据集团公司要求执行。控参股公司领导层薪酬方案由本公司制定,提交本公司决策会议审批后执行,外派高管薪酬管理按照一百二十条相关规定执行。

第十条人员考核管理

公司逐步建立战略导向的绩效管理系统,对公司整体经营绩效、个人工作绩效进行公开、公平与公正地评价,并以考核体系为核心建立激励机制,通过绩效考核结果的应用,激励员工充分发挥能动性,并激活职位能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低的用人机制。

公司成立薪酬与考核管理委员会,负责审议公司机关绩效考核方案、考核结果应用及相关争议事项。薪酬与考核管理委员会下设办公室在企业管理部(法律事务部),具体负责绩效考核工作的组织实施。产品经销公司企业管理部(法律事务部)制定机关整体绩效考核方案,提交公司薪酬与考核管理委员会审议、党政联席会审批后执行。产品经销公司通过签订“经济目标责任书”的方式对所属各单位进行考核。对于控参股公司,将尽量保持“经济目标责任书”内容与该公司内部“任务书”目标保持一致。

对不同类型的所属单位,公司考核管理的权限按照如下原则:

全资公司在产品经销公司的指导原则下自行制定本公司绩效考核方案,提交本公司决策机构审批后执行,并报公司企业管理部(法律事务部)备案。

控参股公司自行制定本公司绩效考核方案,提交本公司决策机构审批后执行,外派高管的考核由公司人力资源部组织实施。

第十一条培训开发管理

公司人力资源部是教育培训工作的管理部门,负责贯彻落实教育培训相关法律法规及方针政策,并按照集团公司要求组织落实及指导机关和所属各单位的教育培训工作。下属各单位人力资源管理部门是本单位教育培训工作的归口管理部门。

公司人力资源部制定《员工教育培训管理实施细则》对教育培训活动进行管理,下属各全资公司应遵照执行,控、参股公司可参照执行。

公司对所属单位实施分级分类管理,对不同类型的所属单位,公司培训管理的权限不同。公司人力资源部汇总、编制年度培训计划,由公司总经理办公会审批后报集团公司审批。公司人力资源部组织全资公司中高层的管理类培训及控参股公司外派高管的管理类培训。

所属单位应按照以下原则制定培训开发计划并组织培训开发管理。

(一)全资公司:

1.全资公司可参加产品经销公司组织的各类培训;

2.全资公司可根据企业实际管理要求,在产品经销公司整体培训计划框架下,自行编制年度培训计划,经本公司决策机构审批后报产品经销公司备案。

(二)控参股公司:

1.可参加产品经销公司组织的各类培训;

2.控参股公司可根据企业实际管理要求,自行编制年度培训计划,经本公司决策机构审批后实施。

第十二条员工调动管理

公司员工调动管理实施分级管理、合理流动、按需分配。

(一)系统内调动管理

涉及公司机关、所属单位内部调动,由各单位自行处理。

涉及公司机关与全资公司之间的员工调动,涉及公司机关与控参股公司之间、全资公司与控参股公司之间的员工调动,必须经公司党政联席会决议通过后,由人力资源部负责办理。

控参股公司之间员工调动者,由各单位自主办理调入手续。

(二)系统外调动管理

由集团公司内部其他板块或集团公司系统外调入产品经销公司及所属各单位,或调出产品经销公司及所属各单位的,由集团公司审批管理,按照集团公司《人力资源配置管理办法》相关条款执行。

第十三条专业技术职务任职资格管理

专业技术职务任职资格管理按专业实行分类、分级管理。集团公司人力资源部负责全集团专业技术职务任职资格管理工作。

公司人力资源部是产品经销公司专业技术职务任职资格管理机构,负责初级任职资格的组织申报、评审、认定工作并办理相关手续。

高级职称由集团公司相关资格评审委员会评审或由集团公司委托省级其他专业高级评审机构评审,未经集团公司同意,擅自委托评审的,不予聘任。

工程序列中级职称由集团公司工程技术系列中级专业技术职务任职资格评审委员会评审。

其他中级、初级职称中,产品经销公司和全资公司的职

称由产公司人力资源部组织申报、评审,由公司党政联席会审批后办理相关手续;控参股公司自行组织评审。

第十四条员工退休和退出

公司人力资源部提交公司机关退休和退出员工的名单及情况说明,由公司党政联席会审批后报集团公司备案。

全资公司的员工退休和退出情况由全资公司人力资源管理部门提交名单及情况说明,由全资公司决策机构审批后报公司人力资源部备案;控参股公司由公司决策机构审批后实施。

篇3：石油公司财务管理制度

石油公司财务管理

第一条公司对下属公司财务控制沿用集团公司对所属单位的财务控制原则和和内容,其中主要包括:会计核算、全面预算管理、资金管理、财务负责人的委派等方面。财务管理应遵循的原则包括:

(一)会计核算统一原则:公司及所属单位依照集团公司统一确定的会计核算政策、会计核算方法、会计科目和会计报表进行核算,编制财务报表。

(二)全面预算管理原则:公司预算涵盖所有所属单位的经营、投资、财务等方面,坚持“全面、全额、全员”的原则;

(三)资金统一管理原则:所属单位的资金实行集中统一管理,提高资金的流转效率,增强财务资源的聚合协同效应;

(四)财务负责人委派原则:建立财务负责人委派制度。受派单位的财务负责人由公司统一委派,委派人员承担财务管理和财务监督的双重职责。

第二条会计核算

公司财务资产部遵照财务、税务管理的法律法规和集团公司要求,制订统一的会计核算办法,提高会计核算水平;确定各类财务报表的格式与要求;明确合并报表的范围并组织合并。全资公司执行与公司统一的会计准则。控参股公司可以在公司财务资产部的指导下,结合本企业实际情况,在公司的财务管理制度框架内制定本企业的财务管理制度。

第三条全面预算管理

公司年度预算编制、审批的程序如下:

(一)公司依据集团公司预算编制原则和要求,结合产品经销公司实际,由预算管理委员会根据产品经销公司中长期发展规划,并提出下一年度的预算目标。

(二)产品经销公司所属各单位、机关有关部室按照职责分工编制分部预算,要求上报前归口论证,具体落实到人。所报预算经讨论确定后,报公司财务资产部,由财务资产部汇总、调整编制产品经销公司收入、费用、利润等预算草案,提交公司预算管理委员会审查。

全资和控股公司编制本公司预算,经本公司决策机构审议后,提交公司预算管理委员会审查;参股公司自行编制预算,经参股公司内部审批后提交公司财务资产部备案。

(三)公司财务资产部根据公司预算管理委员会的审查意见,通过“自上而下,上下反复”的原则,会同企业管理部(法律事务部)等相关部门对预算草案进行修改完善,直至预算管理委员会审查通过,报集团审批。

(四)根据集团公司批复,公司财务资产部下达次年预算。所属各单位应根据年度预算编制分季度、分月预算,以分期预算控制方式确保年度预算目标的实现。

(五)各级公司严格执行预算,按期进行实际财务状况与预算的差异分析。

第四条对外资本性投资

全资公司以本公司名义实施的对外资本性投资,由本公司提出投资方案,由产品经销公司党政联席会审议,报集团公司审批后组织实施。

控参股公司由公司决策机构作出决策,产品经销公司通过委派董事长/董事将相关融资事项呈报公司董监事管理委员会、党政联席会研究讨论后形成决策意见,外派董事在董事会会议上表达管理意见。

第五条权益性融资管理

全资公司以本公司名义实施的融资,由本公司提出融资方案,由产品经销公司党政联席会审议,报集团公司审批后组织实施。

控参股公司由公司决策机构做出,产品经销公司通过委派董事长/董事将相关融资事项呈报公司董监事管理委员会、党政联席会研究讨论后形成决策意见,外派董事在董事会会议上表达管理意见。

第六条债务性融资管理

集团公司依据下属公司的管理性质对债务性融资实行“统管”与“监管”两种模式。对统管单位实行“统借统还”,统一由集团公司财务中心负责资金筹集、运作;对监管单位实行“总量监管”,由其根据生产经营及项目建设需求,年初提出筹资计划,报集团公司审批。产品经销公司及全资公司为集团统管单位,控参股公司为监管单位。

产品经销公司及全资公司的债务性融资管理统一由集团公司财务中心负责资金筹集、运作;银行授信业务统一由集团公司财务中心办理;对外担保、向非银行金融机构融资需上报集团审批。

控参股公司债务性融资由公司决策机构做出,产品经销公司通过委派董事长/董事将相关融资事项呈报公司董监事管理委员会、党政联席会研究讨论后形成决策意见,外派董事在董事会会议上表达管理意见。

第七条资金管理

(一)公司及所属全资公司资金管理执行集团公司“收支两条线”管理模式,即公司及所属全资公司所有的收入资金通过网上银行全部上划集团公司财务中心,所有的支出资金由集团公司财务中心根据审批的资金预算或用款计划通过网上银行下拨至公司及所属全资公司。

(二)公司机关及所属全资公司开立、变更及撤销账户应遵照《陕西zz石油(集团)有限责任公司资金管理制度》的规定,经集团公司财务公司核准后方可办理。未经批准不得随意变更及私自开设各类银行账户,不得私自办理账户撤销。

控股公司开立、变更及撤销资金账户工作由公司自行处理,账户主要信息报财务公司备案;参股公司资金账户管理工作自行处理。

(三)利用有价证券对外投资、融资、担保、理财、抵押等业务时,均需向集团公司提出申请,经集团公司审批同意后方可执行。

(四)所属全资公司发生资金管理重大事项应编制重大资金事项报告,经由所属单位财务负责人及领导审批后,上报公司财务资产部。

(五)内部资金结算、所属单位资金支付、融资以及单位之间的资金调剂等事项由集团公司统一办理和审批。

第八条财务人员委派

(一)产品经销公司的财务负责人由集团公司委派,其人事关系、档案等均在集团公司,以保持相对独立地位,充分保证监督效果;

(二)所属单位财务负责人任用方式:根据公司财务资产部的推荐人选建议,由公司党群工作部征询公司主要领导、财务主管领导、所属单位主管领导意见后,会同纪检监察室组织提名、考察、公示等工作,经公司党政联席会会议审议,报集团公司审批、聘任。

(三)所属单位委派的财务人员薪酬由集团公司制定,依据集团公司要求执行,在所属单位兑现。具体按照集团公司《委派财务负责人管理制度》(陕油发【2010】13号)及相关规定执行。绩效考核由所属单位根据集团公司、公司相关要求自行拟定考核方案,经内部审批后自行组织实施,考核方案报公司企业管理部(法律事务部)备案。

第九条财务信息化管理

产品经销公司、全资公司和西部有限公司使用集团公司统一的财务信息系统(会计核算系统、全面预算系统),其他所属单位自行决定使用财务信息系统。

产品经销公司、全资公司和西部有限公司财务信息建设项目需报集团公司财务资产部审核,并以专项计划形式报集团相关决策会议审批后实施。

第十条

税务筹划

产品经销公司税务筹划方案报公司财务资产部主管领导审核,报集团公司财务资产部审批。

全资公司的税务筹划方案报公司财务资产部分管领导审批;控参股公司税务筹划方案自行审批并实施。

篇4：石油公司企业文化管理制度

石油公司企业文化管理

第一条企业文化,是由企业的全体成员经过长期实践,培育形成并共同遵守和信仰的目标、行为规范、价值体系,是指导员工从事工作的哲学观念。

第二条企业文化管理的组织机构

公司党群工作部是公司企业文化的归口管理部门,各所属单位根据实际情况确定本单位的企业文化归口管理部门。

第三条产品经销公司企业文化建设的目的:通过企业文化的建设,统一企业思想,规范员工行为,营造企业活力,激发工作热情,提振员工信心。对内,增强团队的凝聚力和员工的工作效率,对外,提升企业的美誉度和对优秀人才的吸引力。进一步提升企业的核心竞争力,促进企业绩效的持续、健康增长。

第四条产品经销公司企业文化建设应从四个文化层面(精神文化层面、制度文化层面、行为文化层面、物质文化层面)分别逐步推进。推进流程为:

(一)确定文化建设目的,编制企业文化建设规划和工作计划。

(二)提炼抽取公司企业文化关键要素,编制文化手册,建立视觉印象。

(三)构建文化建设制度,并将倡导的文化融入公司制度体系建设过程中。

(四)通过培训、研讨企业文化核心,让员工认可、感受公司企业文化。

(五)严格遵照公司VI体系要求,构建物质文化体系,营造公司整体的文化氛围,提升公司整体企业形象。

(六)通过领导带头、全员参与,将文化理念逐步导入员工行为中,让企业文化落到实处。

第五条产品经销公司对所属单位企业文化的管理主要通过核心价值观的确定、企业文化发展规划与年度工作计划的制定与实施、企业文化手册的编撰等形式来实现。对不同所属单位,公司采取不一样的管理控制权限。

产品经销公司的企业文化核心价值观与文化发展规划均应上报集团审批;企业文化手册由公司党群工作部自行编制并报集团公司备案;年度文化工作计划由公司党群工作部自行制定实施。

对全资公司,其企业文化核心价值理念应与公司核心价值理念保持一致,其核心价值观经本公司内部决策机构审议后,须报公司党政联席会审批;全资公司文化发展规划与文化手册沿用产品经销公司的文化发展规划和文化手册;年度文化工作计划由全资公司自行组织制定与实施。

对控参股所属单位,其核心价值理念、文化发展规划、文化手册及年度文化工作计划由所属单位自行制定并组织实施。所属单位企业文化核心价值理念不得与公司核心价值理念冲突。

篇5：石油公司党建管理制度

石油公司党建管理

第一条产品经销公司党建工作规划,是以党的十八大精神为指导,以全面提升党建工作水平为基点,以创建学习型党组织建设为目标,不断强化党组织的思想建设、组织建设、作风建设、制度建设和反腐倡廉建设,不断巩固党的群众路线教育实践活动成果,通过积极推进全公司核心竞争力的不断提升,实现全公司各项指标任务的全面完成。

第二条党建规划

公司党群工作部制定机关的党建工作规划,上报集团参考,并根据集团的党建规划分解形成机关和所属单位的工作要点和工作计划。

全资和控股公司依据产品经销公司下发的工作要求进行党建规划,参股公司自行组织实施。

第三条党务活动

党务活动涉及组织公司党建知识培训,开展特色党日活动以及举办党建经验交流会;负责党群会议的组织、会务工作,包括民主生活会、党委扩大会议或者党政联系会议等;开展党政工作检查,落实党支部管理考核办法;组织党的选举工作,对各基层党组织的组建、改选、撤消进行指导和监督;负责做好公司各党支部、组织干部、专兼职党务人员、党员的教育培训;落实公司党员发展规划,指导各支部发展新党员及预备党员转正工作;接转党员组织关系;负责党费的收缴、管理;负责党员、干部的统计;党员档案材料的收集、整理和归档管理工作。

产品经销公司的党务活动,由公司党群工作部自行制定并组织实施。全资公司和控股公司将其组织实施的党务活动报公司党群工作部备案;参股公司自行组织实施党务活动。