经营计划预算制度范例

篇2：资金预算制度范例

第一条目的及依据为提高本公司经营绩效暨配合财务部统筹及灵活运用资金,以充分发挥其经济效用,各单位除应按年编制年度资金预算外,并应逐月编列资金预计表,以便达成资金运用的最高效益,特制定本办法。第二条资金范围本办法所称资金,系指库存现金,银行存款及随时可变现的有价证券而言。为定期编表计算及收支运用方便起见,预计资金仅指现金及银行存款,至随时可变现的有价证券则归属于资金调度的行列。第三条作业期间(一)资料提供部门,除应于年度经营计划书编订时,提送年度资金预算外,应于每月二十四日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部,以利汇编。(二)会计部应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运用预计表(表1.1)按月配合修订。并于次月十五日前,编妥上月份实际与预计比较的资金来源运用比较表(表1.2)一式三份,呈总经理核阅后,一份自存,一份留存总经理室,一份送财务部。第四条内销收入营业部门依据各种销售条件及收款期限,预计可收(兑)现数编列(表1.3)。第五条劳务收入营业部门收受同业产品代为加工,依公司收款条件及合同规定预计可收(兑)现数编列(表1.3)。第六条退税收入(一)退税部门依据申请退税进度,预计可退现数编列(表1.3)。(二)预计核退营业税虽非实际退现,但因能抵缴现金支出,得视同退现。第七条其他收入凡无法直接归属于上项收入皆属之。包括财务收入、增资收入、下脚收入等。其数额在新台币十万元以上者,均应加说明。第八条资本支出(一)土地:依据购地支付计划提供的支付预算数编列。(二)房屋:依据兴建工程进度,预计所需支付资金编列。(三)设备分期付款、分期缴纳关税等:会计部依据分期付款偿付日期予以编列。(四)机构设备、什项设备、预付工程定金等:工务部依据工程合同及进度,预定支付预算及资材部依据外购L/C开立计划,预计支付资金编列(表1.4)。第九条材料支出资材部依请购、采购、结汇作业,分别预计内外购原物料支付资金编列(表1.5)。第十条薪资会计部依据产销计划等资料及最近实际发生数,斟酌预计支付数编列。第十一条经常费用(一)外协工缴:外协经办部门应参照外协厂商别约定付款条件等资料,斟酌预计支付数编列。(二)制造费用:会计部依据生产计划,参考制造费用有关资料及最近实际发生数,斟酌预计支付数编列。(三)推销费用:营业部依据营业计划,参照以往月份推销费用占营业额的比例推算编列。(四)管理费用:会计部参照以往实际数及管理工作计划编列。(五)财务费用:会计部依据财务部资金调度情况,核算利息支付编列。第十二条其他支出凡不属于上列各项的支出都属于“其它支出”,包括偿还长期(分期)借款、股息、红利等的支付。其数额在十万元以上者,均应加以说明。第十三条异常说明各单位应按月编制“资金来源运用比较表”,以了解资金实际运用情况,其因实际数与预计比较每项差异在百分之十以上者,应由资料提供部门填列“资金差异报告表”(表1.6)列明差异原因,于每月十日前送会计部汇编。第十四条资金调度(一)各单位经营资金由公司最高主管负责筹划,并由财务部协助筹措调度。(二)资材部应按月根据国内外购料借款数额编列“购料借款月报表”(表1.7)于当月24日送财务部汇总呈核总经理。(三)财务部应于次月五日前按月将有关银行贷款额度,可动用资金,定期存款余额等资料编列“银行短期借款明细表”(表1.8)呈总经理核阅,作为经营决策的参考。第十五条本准则经总经理核准后实施,修改时亦同。

篇3：零基准预算制度范例

□零基准预算的产生零基准预算又被称做ZBB,即Zero-Base-Budgeting的略称。这个名符其实的零基准预算的构想,起初诞生于美国。1970年,总公司在美国的德州仪器公司(TI公司)首先开发这个零基准预算的方法。当时TI公司在IC界处于不利的情况,被迫入苦境。为了突破当时的情况,提出零基准预算为政策。一经实施后,TI公司尽管销售减少,却成功地降低了成本,因而产生了大幅度的利润而渡过了公司创立以来的危机。当时的乔治亚州州长,即日后的吉米?卡特前总统,注意到这种成果。于是,在1971年将其导入乔治亚州,借此机会而推展到整个美国国内。而这个无意间与卡特前总统同时诞生的预算方式,在1978年被导入联邦政府后,日本也开始注意了。□零基准预算的含义ZBB是Zero-Base-Budgeting的略称,如果说得更正确些,应该是Zero-BasePlanningandBudgetingSystem的略称。也就是说,零基准预算就是在零基准上的业务计划及预算方式。此处最重要的可能就是零基准这句话的意思了。零基准,就是从白纸状态开始,希望能打破预算,也可能说是从什么都没有的状态出发的意思。零基准预算在公司的预算编成中,须重新评估公司里各种业务的目的,去除已经不要的业务,找出眼前公司真正必须进行的业务。然后,就这些业务对公司的重要度编出顺序,再从优先顺位高的业务开始,从已定财源的范围内拨出预算以进行业务的作法。□零基准预算的操作方式零基准预算的进行方式,大致上分为以下3个顺序进行。1.个别业务计划表的制作就预算设定对象的各个业务个案,制作成记载其目的、预测中的成果及必要费用等的个别业务计划表。2.设定个别业务计划表的优先顺序在此处,对于制作好的个别业务计划表,先由经营上的观点来设定优先度,再依其顺序进行。3.决定个别业务计划的采用从编好优先顺序的个别业务计划表中优先度高的开始,进行其个别必要费用的累积,最后所采用的业务计划是总值符合利益计划所要求的预算范围者。

篇4：经营计划预算资金管理制度

经营计划与预算资金管理属于财务管理的范畴内,那么经营计划与预算资金管理制度有哪些大家不妨阅读企业管理网为大家整理的下文。

第一条经营计划与预算制订:随着科技的不断发展和市场竞争的日益激烈,如何使成本降低,获取最大利润已成为企业界共同努力的重大课题。通常来说,制订完善的经营计划和进行规范科学的预算可以帮助企业降低风险,提高经济效益。本计划旨在提高工作效率,主要是对下一年度的经营目标与经营方针预作提示,责成各部门依据公司目标,拟订(或修订)相关管理制度或改善方案,并配合年度预算的编制,预测产品市场的增减变动,配合设定之产能与成本标准,拟订年度产销计划,预估年度损益及资金的调度运用,并作为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定,事前的合理规划,并经由各管理阶层的积极参与,以达到避免错误,减少浪费,激励士气,达到降低成本创造利润的目的。

第二条经营目标:

1.总目标:不断加强企业资金管理,不断进行开拓创新,迅速提高营业额,合理控制成本,使利润最大化。

2.各部门目标:

(1)贸易部:

①充分消化现有产能。

②利用现有市场,购销相关产品,扩大营业额。

③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。

④呆品处理。

⑤外销成长率()%,年度外销金额()元。

(2)内销部:

①估计内销产品销售数里,协调生产管理中心建立适当库存量。

②建立内销销售网,扩大现有客户的采购规格及数量。

③呆品处理。

④内销成长率()%,年度内销金额()元。

(3)供应部:

①建立机物料ABC分类,实施重点控制。

②建立各主要原物料安全库存量,经济采购量。选择优良供应厂商,商订长期采购合同;加强比价功能,降低采购价格。

③降低平均库存量:

A料()天,()磅。

B料()天,()磅。

C机物料降低()%,()元。

(4)总务部人事科:

①建立员工进用升迁,薪资考核奖惩的人事制度。

②精简人事,控制管理费用。

(5)事业关系室:

①建立人物出人厂管理规则。

②加强警卫勤务训练。

(6)会计部:

①修订现行会计制度,精简作业流程,加强管理会计功能。

②适时提供各项管理报表。

③强化现金预测功能,灵活资金调度。

④严格审核费用开支,控制预算。

⑤每月实施存货盘点。

(7)总经理室(生产管理中心):

①研究开发新产品、新技术、新配方。

②推动或审核各种专案研究。

③协调产销活动,拟定或修改生产计划,追踪管理生产进度;协助一、二厂调度人力,协调各中间生产单位,原料的调度移拨,避免产能闲置或停机待料,或超量生产。

④研拟人员训练计划。

(8)一、二厂:

①总务:

a.改善员工伙食方案。

b.改善工作环境,照顾员工生活,加强福利娱乐措施。

②工程保全:拟订年度机器设备维修计划。

③质管:

a.拟订(修订)质量管理标准。

b.推动QCC活动(质量管理圈)。

c.拟订“改善提案制度”。

④生产:

a.严格管理生产进度,全力完成生产计划目标。

b.管理原料耗用。

c.灵活人员调度,避免闲置人工。

d.机动调拨各种原料供应,避免停机待料。

e.加强机器修护,强化在职训练,提高生产效率,精简人员编制。

第三条预算编制的内容及说明:

1.营业计划说明书。本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告,内容包括:市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及账款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。

2.客户别销售计划表。由贸易部及内销部根据市场情况,客户往来情况预计各客户的销售量,以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时,则依销售地区别预测)

3.产品别销售计划表。本表系以产品别为主,分内外销,由表二汇总编制而成。

4.生产计划说明书。由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。

5.标准产能设定表。系按各生产部门正常编制下,主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能,作为生产管理中心编制产销配合计划表的参考,并作为考核实际生产效率的依据。

6.标准用料设定表。系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量,作为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考,并作为考核原料耗用的依据。

7.标准人工费用设定表。系各部门在标准产能下,配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项,俊生产计划确定后,作为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。

8.标准制造费用设定表。系各部门在标准产能下,耗用的电力、重油、机物料、维修费用等费用标准,分为变动及固定两项。作为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。

9.服务部门费用分摊设定表。系按费用性质,依服务部门提供服务的比重,分配服务部门费用给生产部门的设定标准。

10.产销配合计划表。本表是本公司预算年度产销活动的基本报表,由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料,综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素,加以协调而编制,提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。

11.生产计划表。系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量,而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表,作为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。

12.主要材料耗用量预算表。本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。

13.资材计划说明书。由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。

14.主要材料采购预算表。本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编,作为编制主要材料耗用成本的依据。

15.固定资产扩建改良及专案费用预算表。系供应部根据营业计划说明书,生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。

16.工缴汇总表。系一厂二厂依据生产计划表,标准人工费用设定表,标准制造费用设定表,固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。

17.生产成本预算表。本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。

18.销货成本预算表。系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表,加以汇编而成。

19.营业收入预算表。系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收人,加以汇编而成。

20.推销管理财务费用预算表。系会计部参酌前年度实际开支,并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。

21.损益预算表。系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。

22.资金来源运用表。系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料,编制而成。

23.管理计划说明书。由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明,供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。

24.经营计划说明书。由总经理室就前述有关资料,就营业生产,资材管理等计划加以综合及摘要的说明。

第四级推行预算制度的组织:

1.公司顶算委员会:主任委员:总经理

副主任委员:副总经理

委员:贸易部经理

内销部经理

供应都经理

总务部经理

会计部经理

总经理室主任

生产管理中心主任

第一厂厂长

第二厂厂长

执行秘书:会计部副经理

2.一厂预算委员会:主任委员:厂长

委员:副厂长

副厂长

主任

执行秘书:专员

3.二厂预算委员会:主任委员:厂长

委员:副厂长

副厂长

主任

科长

科长

执行秘书:专员

4.预算委员会的职责:

(1)决定公司或各厂的经营目标及方针。

(2)审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。

(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项。

(4)预算的核准。

(5)环境变更时,预算的修改及经营方针的变更。

(6)接受并分析预算执行报告。

5.预算执行秘书的职责:

(1)提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。

(2)提供各部门所需的生产、收人成本与费用等资料以供编制预算的参考。

(3)汇总各部门的初步预算,提出建议事项,交预算委员会讨论。

(4)督促预算编制的进度。

(5)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。

(6)劝导各部门切实执行预算有关事宜。

(7)其他有关预算推行的策划与联络事项。

第五条预算编审程序及日程进度:

1月__日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标,及准备预算编制筹备事项,并编成会议资料。

1月__日召开公司预算委员会,说明预算编制程序,颁布公司年度经营目标。

1月__日召开一、二厂预算委员会,根据公司年度经营目标,颁布一、二厂年度经营目标,责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表,并设定产能、用料、人工及费用预算标准。

1月__日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算,总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。

2月__日总经理室及生产管理中心开始编制预算。公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲,做成修正案提交公司预算委员会讨论。

2月__日召开第二次公司预算委员会,协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大组及完成进度表。

2月__日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正万算,一、二厂根据核定的生产计划及用料标准,编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各翻门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。

2月__日供应部开始编制预算。

2月__日一、二厂开始编制生产成本预算。

2月__日会计部开始编制预算。

3月__日总经理室开始编制经营计划说明书。

3月__日召开第三次公司预算委员会,讨论通过年度经营计划及年度预算案。

3月__日颁布年度经营计划及年度预算。

3月__日各单位开始编制下一年度元月份预算。

学行政管理特点

篇5：地产项目销售管理制度:营销预算

地产项目销售管理工作:营销预算

第二环节:营销预算

营销预算包括以下项目:

1、工资

2、福利费

3、折旧

4、办公费

5、业务招待费

6、车辆购置

7、汽车及运输费

8、差旅费

9、销售办证管理费

10、法律事务费

11、保险费

12、培训费

13、营销策划费

14、销售佣金费

15、展销会费

16、沙盘模型制作费

17、环境景观整理费

18、现场指示牌、路标、围墙粉饰

19、售楼部现场布置、设备

20、VI及相关要素详细设计

21、销售人员服装费

22、发售费用

23、项目推介活动费

24、报纸广告

25、户外广告费

26、电视广告播映费

27、电台广告费

28、影视胶片、录像带(包括三维动画)制作

29、销售资料设计印刷费

30、各类礼品制作费