W酒店绩效考核方案
1、混淆绩效考核与绩效管理
绩效考核和绩效管理,是完全不同的两个概念。有很多的企业,搞不清楚何为绩效考核,何为绩效管理,把二者混为一谈。绩效考核是企业的一个考核手段,目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价,进而与奖惩挂钩。绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想,各项管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念的认识上的偏差,导致执行上的混乱。
2、把考核结果用于员工评价Q
不少的企业,把绩效考核的结果,用于对员工个人的评价,这是绩效考核走进死胡同的主要问题。对绩效的考核评价,主要是对事的考核评价,而不是对人的考核评价。企业中的很多事,有的可以用财务数据来衡量,有的不能用财务数据来衡量。譬如新拓展的业务领域,譬如推进管理的规范,这些工作就不能简单地用绩效进行评价,更不能用绩效来评价个人。如果用绩效来评价个人,绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。绩效考核是对组织行为的考核,而不是对员工行为的考核。
3、把责任推给人力资源部门
企业的绩效考核,不是哪一个部门的事情,而是企业相关部门共同负责完成的一项工作,一般应成立企业绩效考核委员会,或者成立绩效考核领导小组,由相关部门的人员共同组成。如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门,这项工作肯定做不好。对绩效考核的各项内容,应该按照专业管理的分工,由各相关专业部门提出考核意见。
4、过分扩大绩效考核的作用
绩效考核的主要目的是什么?有两点:一是调动大家的积极性,一是合理进行薪酬分配。很多的企业,把绩效考核的作用进行了无限的放大,把绩效考核上升到企业的战略高度去对待,把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素,更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效,还看成部门绩效、企业绩效。其实,如果企业的绩效能靠考核来实现,那做企业也就太简单了。
5、设置过高的绩效考核指标
设置考核指标不能拍脑袋,过低的指标不合适,过高的指标同样也是不合适的。指标的设定,必须遵循一定的原则。一般情况下,企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平,以及综合考核企业内外部的其他因素,进行系统考虑、科学设置。设置指标过高,不但起不到激励作用,还会打击大家的积极性,因为一个无法实现的指标,就如同水中月、镜中花一样。
6、设置的绩效考核周期过长
有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度,有的确定为半年,有的甚至一年。如果这样的话,这样的绩效考核肯定不能到位。考核周期过长,就没法和月度的工资奖金挂钩,就起不到及时激励约束的作用。年度的整体绩效是由每个月的绩效为基础的,如果不能关注每个月的绩效状况,年度的绩效考核还有什么意义?绩效考核最好以月度为单位进行,可以及时地发现生产经营中的问题,根据考核结果予以及时整改。
7、设立的绩效考核指标过滥
有的企业认为,绩效考核是个筐,什么考核都可以往里装,这是对绩效考核认识上的误区。绩效考核,一定是只对主要经济技术指标的考核,也是对关键绩效指标的考核,绝对不是对企业方方面面的考核,尤其是不能把员工行为方面的表现,也列入绩效考核的内容。考核指标过多过滥,就会让员工看不清楚哪些东西是最应该关注的,哪些东西是自己最应该做的。
绩效考核的流程
1、将企业的财务报表来进行分离;
2、梳理好企业的人力资源组织架构;
3、按照组织架构设定每个岗位的岗位职责;
4、设定每个岗位的作业指导书;
5、设定每个岗位的述职报告;
6、设定每个岗位的物品保管表;
7、设定每个岗位的流程工作进度表;
8、实现我们绩效考核方案。
餐饮企业的财务报表
很多餐饮企业的财务报表都是以营业额、成本,剪掉费用,最后剩的是纯盈利,这种分析方式不准确,不能细化到每一项的费用和每一个档口的成本,毛利控制。必须将报表细化,厨房各档口的营业额、成本、费用、占厨房占比、酒水销售额等全部做出来。
打分制绩效考核的缺点
一、增加了统分的难度;
二;增加了财务人员再进行平衡,举例6-8分,6的标准、7的标准、8的标准都没有,所以打分有的时候在企业里,造成了企业的内乱。
绩效考核总计分为两个板块
第一个板块是财务板块,营业收入、成本费用、还有毛利率;
第二板块是管理行为,管理行为考核必须要有数字作为依据,数据的考核管理行为不超过5项,一旦超过5项,会让店长的重心被转移。
营业收入的制定有三种参考方法
1、按照去年或往年同期同月的营业额,出现递增或递减来制定;
2、如果是新店,按照企业上座率的75%来制定营业指标;
3、制定浮动指标,举例店每月经营在78万左右,可将浮动指标设定在76万至80万,完成76-80万之间不享受奖励夜不享受倒激励,如果超过80万的话,可以享受奖励,如果低于76万,享受倒激励。
店长营业指标的考核标准设定
超额完成酒店指标的,按超出部分的6‰激励,未完成经营指标的,按少于经营指标的3‰倒激励,超出15万以上的部分按1‰激励。
为什么一个店长按超出营业额的6‰来进行奖励呢?店长工资占营业额的占比分别是多少?
如果每月营业额在40万-50万,店长工资占1%-1.2%;
如果营业额在80万-100万,店长工资占6‰-8‰;
如果营业额在180万-200万,店长工资占4‰-6‰。
如果你的店长工资占总营业额2%以上,你的企业基本上属于亏损经营或者持本经营。
所以,超出部分是按照6‰奖励,每个人的工资,占领营业额的占比这是有规定的,如果占比过高,将会让我们的企业出现亏损。
为什么又少于经营指标按照3‰倒激励呢?这也就是我们企业提出来的一个叫多奖少罚;
那超出15万以上的部分按1%奖励,这个时候很多老总会顾及一个问题:如果超出来的部分都按照1%奖励,是不是我企业的钱会赚得钱没有奖的钱多?
首先我们先算一个问题:我们企业营业额为100万,那么我们企业的纯盈利为15%,如果完成120万,我们的企业纯盈利应该是多少?大家首先应该明白一个问题,在我100万的纯盈利当中,已经支付了房租、折旧、水电、人工、税率,也就是说我相关的费用已经进行自付了,超出的20万呢?是不是我这些费用就不需要支付,我只要支付的原料的成本,和相应人员的工资奖励。20万,如果去掉了40%的成本,外加10%的人员工资奖励,是不是企业的纯盈利就可以达到50%,我是指100万多出的这20万,它的纯盈利应该是50%,如果拿出了10%甚至说拿出15%来给员工奖励,我们企业还会剩到约35%-40%的纯盈利,那就是说超出15万以上的部分,店长可以给予1%的奖励。
篇2：D中型餐饮公司绩效考核方案
1.目的
为提高全体员工的工作积极性、创造性和岗位技术水平,从而有效提升公司整体实力,通过绩效考核将经营计划分解落实为每一个员工的具体工作,确保公司经营目标的实现,加强上下级沟通和各部门间的相互协作,特制定本方案。
2.适用范围
本方案适用××餐饮管理有限公司(以下简称公司)所有员工。
3.考核组织管理
3.1 成立考评领导小组,其组成如下:
负责人:×××
成员:×××、×××、×××、×××、×××。
3.2 对确认考核严重失实的考核人,将取消其考核资格。在自评栏中的分值如与主管考核的分值有较大差异,经查实后将做严肃处理。
4.管理规定
4.1 考核周期
考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核在次月10日内完成;年度考核于次年月份前完成。
4.2 考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系,所有可能的考核关系如下表所示。
考核关系表
考核对象考核关系公司员工直接上级餐厅经理直接上级、同级、直接下级餐厅员工直接上级、同级考核、?
篇3：D星级酒店高层管理人员绩效考核方案
为了规范酒店管理,全面提高管理人员参与经营的意识,增强工作积极性,特拟定此考核方案,具体如下:
(1)考核岗位:总经理、常务副总、销售总监、房务总监、餐饮经理、财务经理、行政总厨、保安经理、工程经理、采购经理。
(2)考核周期:月度考核,以每月1日—30日(31日),为月度考核的结算时间。
(3)考核指标:按照酒店经营管理计划书所列指标。
(4)考核工资:标准工资×40%=参与绩效考核的工资。
(5)考核形式:
1、营业和销售部门:经营指标占权重的70%,管理指标占权重的30%;
2、非营业部门:经营指标占权重的50%,管理指标占权重的50%;
3、厨务部门:经营指标占权重20%,毛利率指标占权重的60%,管理指标占权重的20%
(6)根据各部门的性质,设定各部门考核指标类型,具体如下:
指标类型考核岗位总经营指标总经理、常务副总、销售总监、财务经理、保安经理、工程经理、采购经理餐饮部经营指标餐饮经理、行政总厨(另加毛利率指标)房务部经营指标房务总监
(7)年终奖设置和处罚办法:
1、年终奖设置:
酒店根据工作时间设置年终奖,年终奖按照工作月份的多少给予发放,如一名员工在年终时,其工作时间为6个月,其年终奖为全年年终奖的50%。
年终奖与每月绩效考核挂钩,在月度考核中,如出现一次未达标,则扣除当月(1/12)年终奖,如连续三个月考核未达标,则扣除全年年终奖。
2、处罚办法:
所有管理在未完成经营指标的情况下,按照《管理人员绩效考核表》上所规定的考核比例进行处罚,详细见考核表。
(8)考核计算公式和案例:
1、营业和销售部门管理人员考核公式:
◆超出经营指标工资=(绩效工资×70%)×{1+(实际销售额-当月经营指标)÷当月经营指标×1.5}
◆低于经营指标工资=(绩效工资×70%)×(实际销售额÷当月经营指标)
◆管理指标工资=(绩效工资×30%)×管理指标分数%
◆实际绩效工资=经营指标工资+管理指标工资
2、非营业部门管理人员考核公式:
◆超出经营指标工资=(绩效工资×50%)×{1+(实际销售额-当月经营指标)÷当月经营指标×2}
◆低于经营指标工资=(绩效工资×50%)×(实际销售额÷当月经营指标)
◆管理指标工资=(绩效工资×50%)×管理指标分数%
◆实际绩效工资=经营指标工资+管理指标工资
3、厨务部行政总厨考核公式:
◆超出经营指标工资=(绩效工资×20%)×{1+(实际销售额-当月经营指标)÷当月经营指标×1.5}
◆低于经营指标工资=(绩效工资×20%)×(实际销售额÷当月经营指标)
◆管理指标工资=(绩效工资×20%)×管理指标分数%
◆超出毛利率指标工资=(绩效工资×60%)×{1+(实际毛利率-55%)×10}
◆低于毛利率指标工资=(绩效工资×60%)×{1-(55%-实际毛利率)×5}
◆实际绩效工资=经营指标工资+管理指标工资+毛利率指标工资
4、绩效考核案例说明:
A、超出指标案例:
某餐饮部经理月薪为5000元,2月份经营指标为120万元,实际完成140万元,管理指标各项任务完成基本合理,经核算得95分,其2月份实际所得工资为:
岗位绩效工资为:5000×40%=2000
经营指标工资为:(2000×70%)×{1+(1400000-1200000)÷1200000×2}=1866
管理指标工资为:(2000×30%)×95%=570
2月绩效考核工资为:1866+570=2436
2月份应发工资为:3000+2436=5426
B、低于指标案例:
某房务部经理月薪为5000元,2月份经营指标为80万元,实际完成70万元,管理指标各项任务完成基本合理,经核算得95分,其2月份实际所得工资为:
岗位绩效工资为:5000×40%=2000
经营指标工资为:(2000×70%)×{700000÷800000}=1225
管理指标工资为:(2000×30%)×95%=570
2月绩效考核工资为:1225+570=1795
2月份应发工资为:3000+1795=4795
C、厨务部指标案例:
某行政总厨月薪为8000元,2月份经营指标为120万元,实际完成110万元,毛利率指标实际完成50%,管理指标得分为95分,其2月份实际所得工资为:
岗位绩效工资为:8000×40%=3200
经营指标工资为:(3200×20%)×{1100000÷1200000}=582
毛利率指标工资为:(3200×60%)×{1-(55%-50%)×5}=1440
管理指标工资为:(3200×20%)×95%=608
2月绩效考核工资为:582+1440+608=2630
2月份应发工资为:4800+2630=7430
(9)考核操作办法:
1、考核工作由总办和人力资源部负责实施和操作;
2、经营业绩的完成情况和各项指标数据由财务部提供;
3、管理指标考核数据的来源:
①、营业部门的设备设施保养完好率由工程部确认;员工流失率、员工培训率由人事部确认;服务投诉率、工作落实情况由酒店总经理确认;
③、行政总厨的新菜品开发率、出品合格率、卫生达标率由酒店总经理确认,出品投诉率由餐厅楼面确认。
制度专栏
